淺談石油化工EPC總承包存在的問題及對策

1、淺談石油化工epc總承包存在的問題及對策 epc工程項目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，成功應(yīng)用這種模式能達到縮短工期、降低投資目的。文章對國內(nèi)石油化工epc的應(yīng)用狀況和存在的問題進行深入的剖析，對制約管道局開展epc總承包管理的因素進行分析，最終提出了加強epc管理的若干建議。 一、石油化工項目應(yīng)用epc總承包管理的現(xiàn)狀 歷經(jīng)20多年的艱辛探索，中國建筑業(yè)工程項目管理體制改革與發(fā)展取得了前所未有的突破：從1986年學習魯布革施工管理經(jīng)驗，到如今的工程總承包改革，我國建筑業(yè)在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈現(xiàn)出日益國際化的良好態(tài)勢。 （一）國內(nèi)石油化工工程總承包取得

2、的成果 轉(zhuǎn)貼于：http:/ 在國務(wù)院及有關(guān)部委發(fā)布的關(guān)于開展工程總承包工作一系列文件精神指導(dǎo)下，石油建設(shè)企業(yè)中的部分工程公司和具有工程總承包能力的設(shè)計院，依據(jù)建設(shè)市場的需要，采用不同的工程總承包方式，開展工程項目管理和工程承包工作，取得了顯著的成果。 由中國石化工程建設(shè)公司承接的長嶺、x省、武漢、九江、大連、荊門六套聚丙烯工程總承包項目，將設(shè)計、選購、施工三個方面緊密地融為一體，大大縮短了這6套聚丙烯裝置建設(shè)周期。國內(nèi)前幾套同規(guī)模的聚丙烯裝置的建設(shè)周期大都在40個月左右，而長嶺、x省、武漢和九江等項目的建設(shè)周期在2426月之間。 國內(nèi)石油化工epc總承包主要應(yīng)用于上游的大中型集油站、油田生產(chǎn)

3、設(shè)施以及下游的煉油廠、石化廠，而屬于中間環(huán)節(jié)的長距離輸送管道普遍實行的是施工總承包。現(xiàn)在這一局面已經(jīng)打破，西部管道工程目前國內(nèi)設(shè)計距離最長、壓力最高的輸油管道由管道局擔當epc總承包商。對管道局來講，意義也很深遠，因為管道局對這項工程實行國際慣用施工模式總承包，這在國內(nèi)大型石油管道工程建設(shè)中尚屬首次。目前西部管道工程正根據(jù)epc管理模式有條不紊地進行。 （二）國外石油化工工程總承包取得的成果 石油工程建設(shè)企業(yè)在開展國內(nèi)工程總承包工作的同時，也開拓和占據(jù)了國外工程總承包市場，并帶動了技術(shù)、裝備和勞務(wù)出口，給國家贏得了榮譽，創(chuàng)造了經(jīng)濟效益。如中國石油工程建設(shè)(集團公司)（英文簡稱cpecc）從“九

4、五”以來，公司先后承攬的海外工程項目80以上為石油石化epc總承包項目，集設(shè)計、選購、施工以及試運投產(chǎn)于一體，涵蓋了從上游的大中型集油站、油田生產(chǎn)設(shè)施、長距離輸油管道，到下游的煉油廠和海洋終端等項目。這些項目規(guī)模大、技術(shù)含量高、業(yè)主要求嚴格。轉(zhuǎn)貼于：http:/ 管道局在國外開展epc項目管理也取得了很大的成果，由最初的借殼下蛋，借船出海發(fā)展到目前以自己的名義占據(jù)了海外市場。突尼斯工程是管道局開展的第一個epc交鑰匙工程，從今以后，管道局又承建了蘇丹原油管道工程、利比亞、哈薩克斯坦等管道工程，這些大型海外epc項目的嘗試和實踐，使我們管道局熟識把握國際承包工作的工作程序、管理方法、培育了大批專

5、業(yè)技術(shù)人員和管理人員、熬煉了隊伍，取得了較好的經(jīng)濟效益，提升了管道局的國際形象。 二、我國在石油化工項目總承包管理方面存在的主要問題 盡管石油工程建設(shè)企業(yè)在國內(nèi)外石油化工項目epc管理上取得了很大的成果，但是我們要清醒地看到我國石油化工行業(yè)epc總承包總體上國外比國內(nèi)要發(fā)展 的順當些，原因概括來說主要有兩個方面，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問題。 （一）外部大環(huán)境的影響 轉(zhuǎn)貼于：http:/ 1對總承包管理的熟悉有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念熟悉不清，誤會較多，主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的狀況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總

6、承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包。總承包管理型公司是“皮包公司”。 2業(yè)主行為的影響制約了我國epc項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種狀況很不利于開展工程總承包管理。 在我們石油工程建設(shè)領(lǐng)域，無論是石油內(nèi)部市場還是社會市場，此種狀況依舊很突出。詳細在管道和儲罐建設(shè)項目上，就是標段越分越小，部分社會項目10公里，5公里線路也作為一個標段進行招標。此外在管道項目的鋼管防腐、伴行路、管溝土石方、河流、公路穿、跨越工程也熱衷于

7、單獨招標。此種外部環(huán)境，嚴重影響擁有化工石油特級總承包的管道局等企業(yè)在管道建設(shè)開展epc總承包管理。 3非市場因素干預(yù)多，二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國建筑法等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國石油建設(shè)企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占據(jù)國際市場的制約。另外，國內(nèi)石油建設(shè)企業(yè)，分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進行行政干預(yù)、保護、也是制約總承包市場的一個不利因素。 轉(zhuǎn)貼于：http:/ 4有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)很不健全。

8、加入wto以來，我國建設(shè)領(lǐng)域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會漸漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。 雖然工程總承包已推行多年，但由于熟悉上的不全都，目前除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的工程承包公司暫行方法外，多年來，再沒有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章。建筑法、招標投標法和建設(shè)工程質(zhì)量管理條例等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設(shè)項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標管理上，國家有關(guān)部門已出臺了工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標投標方法和工程建設(shè)

9、項目施工招標投標方法，沒有工程總承包招標投標方法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門對工程總承包不知道如何規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。 5政府政策方面扶持力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經(jīng)濟體制下，工程總承包主要應(yīng)由市場去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的特別階段，計劃經(jīng)濟體制下制定的一些規(guī)章和方法還仍在發(fā)揮作用，或者產(chǎn)生著或大或小的影響。這種狀況下，政府政策方面的扶持將會起到至關(guān)重要的作用。政府政策方面的扶持主要體現(xiàn)有：促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業(yè)的發(fā)育和推動工程總承包

10、相關(guān)法律法規(guī)的建立和健全。 （二）企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響 1組織機構(gòu)及人員構(gòu)成不適應(yīng)工程epc總承包的要求 （1)沒有建立適應(yīng)總承包的組織機構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的石油建設(shè)企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機構(gòu)，開展工程總承包的組織機構(gòu)不健全。目前局總部在開展epc總承包時，依舊沿用過去的施工總承包的組織模式。 轉(zhuǎn)貼于：http:/ （2）復(fù)合型人才缺乏，不適應(yīng)epc的發(fā)展需要。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。相關(guān)人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素養(yǎng)的能夠組織大型工程項目投標工作

11、、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠根據(jù)國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟識各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質(zhì)量、投資、進度、安全、信息掌握的復(fù)合型高級項目管理人才。 2重視項目法施工，忽視高層次總承包管理 項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責權(quán)管理不清晰，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失敗。然后，只能去做外國承包商的二包，甚

12、至三包。 在我們管道建設(shè)領(lǐng)域，對于施工總承包研究的多，也取得了很大的成果，但是沒有系統(tǒng)地總結(jié)國內(nèi)外管道建設(shè)epc管理模式的方式、方法，開展epc管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累上。 3項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質(zhì)量、造價、信息、合同等7大管理目標管理方面同先進企業(yè)仍存在較大的差距。 4對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀90年月

13、初期我國引入fidic條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對加入wto的機遇與挑戰(zhàn)，我們對cm模式、nc模式、bot模式、pfi模式了解很少，這對我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭特別不利。 三、對總承包管理存在問題的對策 隨著保護期限的接近，國外一些聞名的大型建筑施工企業(yè)必定要瞄準中國這一具有相當潛力的市場，這勢必會沖擊到國內(nèi)企業(yè)的利益。中國石油天然氣管道建設(shè)是個大市場，沖擊波一定會很大，國內(nèi)必需要有優(yōu)秀的管道建設(shè)企業(yè)與其抗衡，實際狀況要求我們管道局盡快形成全新的項目管理模式，與國際項目管理模式接軌，這樣才能抓住發(fā)展機會。結(jié)合我們管道局的實際

14、狀況，我們認為應(yīng)當從兩個大方面進行考慮：一是爭取較好的外部環(huán)境，二是努力加強企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力。 轉(zhuǎn)貼于：http:/ （一）爭取較好的外部環(huán)境 外部環(huán)境雖然我們不能左右，但是通過我們的工作，可以促使外部環(huán)境由不利于我們的一面向有利于我們轉(zhuǎn)變。 1必需建立和健全項目管理的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場 比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此，必需貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和相互抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培育和發(fā)展我國的建筑市

15、場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。 在建筑法修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關(guān)內(nèi)容；抓緊出臺工程總承包管理方法及細則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前亟必要做的一件事情。與有關(guān)部門一起應(yīng)抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標投標的管理方法，積極培育工程總承包招投標市場；參照fidic條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。 2加大宣傳力度，統(tǒng)一思想熟悉。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的熟悉不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)

16、勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的epc總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。 3規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布建筑法及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。 （二）加強管道局企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力 1組織召開高層次的專題研討會，對管道局歷年來開展的epc管理進行系統(tǒng)的總結(jié)。對epc總承包的組織模式、運作機制、目

17、標掌握等方面進行系統(tǒng)的總結(jié)，形成管道局比較成熟、有自己特色的epc管理體系和模式。轉(zhuǎn)貼于：http:/ 2調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合epc管理的組織機構(gòu)和管理體系。管道局可以參考大型建筑業(yè)集團內(nèi)部成立事業(yè)部性質(zhì)的總承包部的做法，成立總承包部，該部門特地從事epc總承包工作。在項目部的組建上，可以參考cpecc的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。 3學習國外經(jīng)驗，大力培育滿意epc管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術(shù)研討會，專題出國考察與交流，促進我局高層人員同世界最新管理趨勢接軌。 連續(xù)組織抓好對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)。原來意義上的項目經(jīng)理和總承包項目經(jīng)理在素養(yǎng)要求上有很大不同，局有關(guān)部門應(yīng)進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培育工程總承包項目經(jīng)理，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。 此外還要培育和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工