淺談項目成本管理的問題及對策

1、淺談項目成本管理的問題及對策 隨著市場競爭的日趨白熱化，建設(shè)施工項目的單價越來越低，企業(yè)的利潤不斷降低。企業(yè)必需在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下，節(jié)省成本投入，才能創(chuàng)造出滿足的經(jīng)濟利潤。實際上項目范圍、合同、質(zhì)量、進度、選購、資源、職業(yè)健康安全、風(fēng)險、信息、溝通管理等，無一不貫穿于成本管理進而貫穿于項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，項目成本管理重要性不言而喻，如何加強和規(guī)范項目成本管理，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，備受業(yè)內(nèi)關(guān)注。 一、當前建設(shè)工程項目成本管理中存在的問題 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（gb/t50326-20xx）對項目成本管理做出了明確規(guī)定，項目成本管理是為實現(xiàn)項目成本目標所進行的預(yù)估、計劃、掌握、核

2、算、分析和考核活動。企業(yè)應(yīng)建立、健全項目全面成本管理體系，明確企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部業(yè)務(wù)分工和職責(zé)關(guān)系，把管理目標分解到各項技術(shù)工作和管理工作中。企業(yè)管理層要把項目成本管理貫穿于項目投標、實施和結(jié)算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目經(jīng)理部應(yīng)著眼于執(zhí)行企業(yè)管理層確定的項目成本管理目標，對生產(chǎn)成本進行管理，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本掌握中心的職能。然而，一些企業(yè)在項目成本管理上并未根據(jù)成本預(yù)估、成本計劃、成本掌握、成本核算、成本分析和成本考核的環(huán)節(jié)依次進行項目成本管理活動，存在各種偏頗。 （一）成本管理熟悉存在的問題 1、對工程項目成本的經(jīng)濟性質(zhì)與特點熟悉不清，概念理解偏頗。工程項目成本的形成過程是與工程項

3、目生產(chǎn)方的生產(chǎn)經(jīng)營活動直接相聯(lián)系的，其管理的詳細運作和業(yè)務(wù)決策是一個全員全過程的、動態(tài)的、科學(xué)的企業(yè)經(jīng)濟活動行為，并且具有事前計劃性、投入復(fù)雜性、核算困難大、信息不對稱等特點。目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)，項目成本管理的主體應(yīng)是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，很多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務(wù)人員的事，簡潔地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的選購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清楚，然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。假如生產(chǎn)組織

4、人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必定會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機械鋪張從而使人工費、機械費增加；假如材料管理人員堆放材料不合理，必定會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；假如技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必定增加質(zhì)量成本。 2、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強?。受過去依靠指令性計劃下達任務(wù)的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務(wù)，墊款墊資施工，缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較，材料選購過于草率，導(dǎo)致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關(guān)”的定式

5、思維束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。 （二）投標環(huán)節(jié)存在的問題 項目成本管理應(yīng)從工程投標報價開頭。然而，由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標環(huán)節(jié)主要存在以下三方面的問題：一是不能充分發(fā)揮企業(yè)整體技術(shù)和管理方面的綜合優(yōu)勢，科學(xué)地組織工程投標文件的編制，正確進行項目成本的估算和報價決策，以及合同簽訂過程的評審；二是建筑市場競爭日益激烈，投標報價風(fēng)險加劇。建筑施工企業(yè)在投標時為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。三是投標費

6、用難以 掌握。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，處處存在拉關(guān)系、找門路的狀況，在財物投入上難以掌握，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。 （三）項目評估環(huán)節(jié)存在的問題 為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應(yīng)對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標。在工程實施預(yù)備階段工作，準時組織企業(yè)內(nèi)部管理層對工程承包合同進行傳達和交底，提出項目的管理方針、目標和措施，提出項目經(jīng)理人選及項目管理組織設(shè)置方案，對于工程總承包項目，通過確定設(shè)計經(jīng)理和施工經(jīng)理來分別落實施工前期和施工階段的項目成本掌握責(zé)任。在工程開工前，對施工階段項目管理實施計劃及其成本計劃的目標和措施進行

7、規(guī)范的有效的評審、優(yōu)化指導(dǎo)和批準執(zhí)行。然后依據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標責(zé)任書，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得留意：一是項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。很多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據(jù)有關(guān)部頒定額進行，常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的精確性。二是項目評估思路與方法隨便性強。有的采取項目成本倒求的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優(yōu)點是簡潔易行，但有違客觀、公正原則，評估結(jié)果準 確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，仍有走馬觀花的現(xiàn)象。三是為了提高項目評估

8、效益指標，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)擔(dān)當?shù)膭趧颖ｋU費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職工的長遠利益。 （四）施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問題 項目評估結(jié)果及簽訂的項目目標責(zé)任書為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理供應(yīng)了標準和依據(jù)。項目經(jīng)理部要以此為準繩，結(jié)合項目施工組織方式和工程特點，嚴格執(zhí)行成本計劃，合理配置和動態(tài)管理生產(chǎn)資源要素，跟蹤施工過程開展成本核算分析和預(yù)估，有效糾正成本的局部偏差和累計偏差；并對目標責(zé)任成本預(yù)算進行合理分解，將責(zé)任量化、分解至班組和個人，專心組織成本核算，嚴格掌握成本開支，定期進行成本分析與考核，工程全過程準時有序地進行成本資料信息的收集、處理、存儲和應(yīng)用，做好成本管理工作

9、； 目前，一些企業(yè)在實際工作中主要存在以下三方面問題： 1、項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。很多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡潔，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與安排不匹配，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿意成本分析和考核的需要。如：項目預(yù)算員不足，從事的工作也只是按圖、按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算的依據(jù)之一，沒有將成本預(yù)算和成本結(jié)算結(jié)合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。 2、成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設(shè)計方案進行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價

10、時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于準時發(fā)覺問題并予以解決。三是合同管理有待完善，勞務(wù)分包合同漏洞多，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題相互扯皮，甚至鬧上法庭。四是一些項目部對內(nèi)業(yè)資料管理重視程度不夠，材料臺帳設(shè)置不全、民工費用結(jié)算不準時，不能按月收方結(jié)算或收方數(shù)量不足，導(dǎo)致個別財務(wù)帳出現(xiàn)預(yù)付款現(xiàn)象，也造成項目階段性勞務(wù)成本不實。 3全員成本意識差。一是領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨便性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；二是項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干 好活，怎么

11、省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超，從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現(xiàn)象。三是激勵機制不健全，責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，項目管理人員對成本狀況并不關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本狀況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。獎罰方法不落實，員工在工作中不注意精打細算，損失鋪張較為普遍。四是安全生產(chǎn)存在僥幸心理，投入不足，安全生產(chǎn)事故多；風(fēng)險防范意識差，工程簽證、索賠不準

12、時；忽視質(zhì)量成本和工期成本管理與掌握，未能充分熟悉質(zhì)量和成本之間、工期和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本重視不夠，為保信譽實現(xiàn)工期目標或合同規(guī)定的工期而采取相應(yīng)的趕工措施，引起成本增加。 4考核獎懲環(huán)節(jié)存在的問題 項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一、二年，應(yīng)解繳的各項費用無法清算，賬目不清，責(zé)任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不準時，項目完工后的費用掌握常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。 此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發(fā)，虧損了就找客觀

13、原因，千方百計減輕懲罰或不予懲罰。這種獎罰不對等，實質(zhì)是企業(yè)缺乏科學(xué)公正的激勵與約束機制，不利于調(diào)動廣闊員工的積極性，必定損害企業(yè)的長期利益。 二、改善工程項目成本管理的對策 1.強化成本掌握觀念 施工企業(yè)成本掌握不單是項目經(jīng)理、財務(wù)人員的職責(zé)，它涉及到企業(yè)的全部部門、班組和每一位職工，項目成本掌握是一個全員全過程的成本掌握。加強成本管理教育，強化成本掌握觀念，規(guī)范項目成本管理，核心問題在于對共性的原理與方法提出要求，重點是要解決好有關(guān)項目成本責(zé)任體系、基礎(chǔ)工作、成本計劃職能與方法、成本掌握原理與方法、成本核算要求與成本管理績效考核的實施 等，只有使企業(yè)的每位職工都熟悉到加強成本掌握不僅是企業(yè)

14、盈利和生存發(fā)展的需要,更是自身經(jīng)濟的需要，成本掌握才能在施工企業(yè)成本管理中得以貫徹和實施。 2.加強工程投標成本管理，建立“三個機制”施工企業(yè)要依據(jù)日常工作的積累、良好的前瞻性以及對市場的敏感度，通過對工程項目事前的目標成本預(yù)估掌握，確定工程項目的成本期望值，合理確定本企業(yè)投標報價。對工程投標項目的費用進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額掌握，規(guī)范標書費、差旅費、咨詢費、辦公費等開支范圍和標準，以達到降低工程投標成本的目的。 一是要建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行專心分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)危茢嗍欠窬哂懈檭r值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四周出擊，做無效花費。不能不顧企

15、業(yè)施工綜合實力，為營銷業(yè)績而投標。二是要建立投標報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應(yīng)考慮投標風(fēng)險問題。 三是要建立行之有效的投標工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額掌握，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結(jié)果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依 照項目評估結(jié)果確定。 3.按科學(xué)合

16、理、平均先進的原則做好項目評估工作 企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責(zé)任成本預(yù)算，測算項目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責(zé)任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤目標總收入稅金目標責(zé)任成本預(yù)算總額。項目目標利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期，在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，

17、并加大激勵措施，以督促項目經(jīng)理和施工人員挖潛降耗，提高效益。項目目標責(zé)任成本預(yù)算的編制是項目評估的中心環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當?shù)貙嶋H價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械臺班單價現(xiàn)場實際與定額差別較大時應(yīng)予以合理調(diào)整。其他直接費按定額直接費和相關(guān)系數(shù)計取?，F(xiàn)場管理費依據(jù)現(xiàn)場合理的需要采用零基預(yù)算的方法編制。 在編制過程中要充分考慮現(xiàn)場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應(yīng)及價格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響，以及施工組織設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公正合理、平均先進的原則。在項目評估中應(yīng)

18、留意三個問題：一是本企業(yè)無定額、依照部頒有關(guān)定額實施評估的，必需留意評估依據(jù)的全都性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應(yīng)擔(dān)當?shù)牧x務(wù)，不得為片面提高評估效益指標而降低有關(guān)費用標準，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結(jié)果雖屬企業(yè)隱秘，但應(yīng)保證一定范圍內(nèi)的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。 4.施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好“五個必需” 一是必需依據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業(yè)隊視同成本中心單獨核算。 成本中心、費用中心的劃分必需涵蓋全部的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)掌握真空。

19、二是必需對項目目標責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標責(zé)任合同，實施考核、獎懲。勞務(wù)分包作業(yè)隊責(zé)任成本必需依合同價包死，無特別狀況不得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主認可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。 三是必需定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責(zé)任成本的狀況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)覺問題，準時糾正。 四是必需完善項目內(nèi)部掌握制度，并在實際工作中嚴格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。切實做好以下工作：建立規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，分清管理層次，明確考核指標；嚴格執(zhí)行工程施工合同，做好現(xiàn)場的工程簽證工作；加強施工安全管理，加大安全培訓(xùn)和宣傳力度，適當投入安全成本，增加安全防護措施，使安全事故成本降至最低；嚴把工程質(zhì)量關(guān)，完善施工現(xiàn)場工程質(zhì)量管理責(zé)任制，做到工序交接有檢查、質(zhì)量預(yù)控有對策、技術(shù)措施有交底等，盡量避免質(zhì)量事故而帶來的經(jīng)濟損失，在保證施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同商定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能的降低工程成本。做好新設(shè)備新技術(shù)的推廣應(yīng)用，節(jié)約材料，提高工程的施工進度，使工程項目的工期縮短，避免企業(yè)因延誤工期而帶來的經(jīng)濟損失；嚴