精益術(shù)語(yǔ)匯編

1、 目 錄1、精益思想（Lean Thinking）12、精益生產(chǎn)（Lean Production）13、全面精益管理（Total Lean Management）24、精益企業(yè)（Lean Enterprise）25、精益物流（Lean Logistics）26、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System）37、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just-In-Time）48、自働化（Jidoka）59、自動(dòng)停止生產(chǎn)線（Automatic Line Stop）610、預(yù)防差錯(cuò)（Error-Proofing）711、均衡化（Heijunka）712、生產(chǎn)均衡柜（Heijunka Box）813、價(jià)值

2、（Value）914、工作（Work）915、Muda，Mura，Muri浪費(fèi)1016、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator）1117、直接勞動(dòng)生產(chǎn)率（Direct Labour Productivity）1218、開(kāi)動(dòng)率1219、可動(dòng)率1220、停工期（Downtime）1221、綜合設(shè)備效率（Overall Equipment Effectiveness）1322、在制品（Work-In-Process）1423、節(jié)拍時(shí)間（Takt Time）1524、周期時(shí)間（Cycle Time）1625、線平衡率（Line of Balance）1626、6M因素法172

3、7、流水線生產(chǎn)（Flow Production）1728、ECRS原則1829、PDCA循環(huán)1930、換模（Changeover）2131、快速換產(chǎn)（Single Minute Exchange of Die）2132、七種浪費(fèi)（Seven Wastes）2533、七個(gè)零2634、5S2635、紅牌作戰(zhàn)2936、改善（Kaizen）2937、改善研習(xí)會(huì)（Kaizen Workshop）3038、三現(xiàn)主義3039、標(biāo)準(zhǔn)化操作（Standardized Work）3140、工序能力表（Process Capacity Sheet）3241、標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表（Standardized Work Co

4、mbination Table）3242、標(biāo)準(zhǔn)化操作表（Standardized Work Chart）3243、按訂單制造（Build-to-Order）3344、產(chǎn)品交付期（Production Lead Time）3345、訂單交付期（Order Lead Time）3546、訂單到現(xiàn)金時(shí)間（Order to Cash Time）3547、批量生產(chǎn)（Batch and Queue）3548、生產(chǎn)單元（Cell）3649、一個(gè)流生產(chǎn)（One Stream Production）3650、可視化管理（Visual Management）3751、推動(dòng)生產(chǎn)（Push Production）37

5、52、庫(kù)存超市（Supermarket）3853、拉動(dòng)生產(chǎn)（Pull Production）3854、庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)（Supermarket Pull System）3955、順序拉動(dòng)系統(tǒng)（Sequential Pull System）3956、庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)（Mixed Supermarket and Sequential Pull System）4057、5W2H分析法4258、5why分析法4359、周轉(zhuǎn)庫(kù)存4460、安全庫(kù)存（Safety Stock）4561、緩沖庫(kù)存(Buffer Stock)4562、標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存(Standard Inventory)4663、理貨（t

6、ally）4664、PC超市（Process Center）4765、價(jià)值流圖（Value Stream Mapping）4766、物料傳遞員(W/S)4767、并行工程（Concurrent Engineering）4768、程序分析（Program Analysis）4869、看板（KANBAN）4870、全面生產(chǎn)維護(hù)（Total Productive Maintenance）501、精益思想（Lean Thinking）包括精益生產(chǎn)、精益管理、精益設(shè)計(jì)和精益供應(yīng)等一系列思想。核心就是消除價(jià)值流中一切非增值活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以更少的的人力、設(shè)備、空間、原材料投入和更短的時(shí)間，為用戶在合適的時(shí)間、合

7、適的地點(diǎn)、以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供合適數(shù)量的合適產(chǎn)品。Womack和Jones于1996年提出的5步思考過(guò)程，用來(lái)指導(dǎo)如何推動(dòng)精益轉(zhuǎn)化。這5個(gè)原則是：（1）用戶確定價(jià)值：價(jià)值只能由最終客戶來(lái)確定，要求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面精確的需求分析，并與特定的客戶溝通以明確其在特定時(shí)刻的特殊需求。（2）識(shí)別價(jià)值流：明確每個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的所有工序，消除非增值的工作。（3）價(jià)值流動(dòng)：讓創(chuàng)造價(jià)值的各工序連接得更加緊密，順暢地流動(dòng)，以使產(chǎn)品能夠平順地運(yùn)到用戶手中。（4）需求拉動(dòng)：只有當(dāng)下游客戶需要某產(chǎn)品時(shí)，上游才生產(chǎn)。（5）盡善盡美：在已經(jīng)明確用戶對(duì)價(jià)值的觀點(diǎn)、價(jià)值流，消除浪費(fèi)，并引入拉動(dòng)系統(tǒng)之后，再重新開(kāi)始這個(gè)改善過(guò)程

8、，并一直持續(xù)下去，直到實(shí)現(xiàn)沒(méi)有任何浪費(fèi)從而創(chuàng)造出完美價(jià)值為止。2、精益生產(chǎn)（Lean Production）一種組織和管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出?！熬嫔a(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)由MIT國(guó)際機(jī)動(dòng)車輛項(xiàng)目的助理研究員John Krafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。譯者之所以使用“精益”一詞，一是取“精”字中的完美、周密、高品質(zhì)，與“益”字中的利和增加，以及“精益求精”的詞義。3、全面精益管理（Total Lean Management）就是將精益思想的價(jià)值觀和哲學(xué)觀植入企業(yè)管理

9、的諸方面之中，用工業(yè)工程的基本理論和方法改造我們傳統(tǒng)的管理行為，使企業(yè)管理逐步地消除不準(zhǔn)確行為，從而漸次地剔除在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的任何形式的浪費(fèi)，并能持之以恒地使這一管理模式在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中得到貫徹和執(zhí)行，盡善盡美地追求將企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的不準(zhǔn)確行為遞降為零，從而使企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的任何形式的浪費(fèi)現(xiàn)象不再發(fā)生。最終，使企業(yè)準(zhǔn)確地創(chuàng)造出它應(yīng)創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值和客戶價(jià)值。4、精益企業(yè)（Lean Enterprise）精益企業(yè)是一個(gè)企業(yè)群體，由若干個(gè)法律上相互獨(dú)立和自主經(jīng)營(yíng)、但又同處于某類產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的上下各環(huán)節(jié)、在生產(chǎn)供應(yīng)銷售等方面相互聯(lián)系和相互依賴的不同企業(yè)構(gòu)成。其使命就是在對(duì)產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程進(jìn)行共同分析的基礎(chǔ)上

10、，集中致力于產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造活動(dòng)。 5、精益物流（Lean Logistics）根據(jù)顧客需求，提供顧客滿意的物流服務(wù)，同時(shí)追求把提供物流服務(wù)過(guò)程中的浪費(fèi)和延遲降至最低程度，不斷提高物流服務(wù)過(guò)程的增值效益。精益物流要求在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間，建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)；需要拉動(dòng)信號(hào)（EDI、Kanban、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等等）來(lái)保證價(jià)值流各工序之間的平衡生產(chǎn)。例如，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商以及供應(yīng)商聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。6、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System）由豐田汽車公司開(kāi)發(fā)的，通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)獲得最好質(zhì)量、最低成本和最短交貨期的

11、生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和自動(dòng)化這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過(guò)遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。準(zhǔn)時(shí)化 JITTPS豐田生產(chǎn)系統(tǒng)員工與團(tuán)隊(duì)自働化 JidokaHeijunka均衡生產(chǎn)圖1 豐田屋TPS的開(kāi)發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對(duì)TPS的開(kāi)發(fā)從機(jī)械加工推廣到了整個(gè)豐田公司，并且于60年代到70年代更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田通用合資汽車公司NUMMI。JIT和Jidoka的提出都

12、源于戰(zhàn)前時(shí)期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda于20世紀(jì)早期，通過(guò)在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來(lái)，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器、每條生產(chǎn)線和豐田公司的每個(gè)操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開(kāi)發(fā)了JIT這個(gè)概念。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過(guò)量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個(gè)用來(lái)控制過(guò)量生產(chǎn)的方法。19

13、90年改變世界的機(jī)器一書(shū)的出版使得TPS開(kāi)始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書(shū)是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個(gè)全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。7、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just-In-Time）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系

14、統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由3個(gè)運(yùn)作方法組成：拉動(dòng)系統(tǒng)、節(jié)拍時(shí)間和連續(xù)流。圖2 JIT的三種支持手段8、自働化（Jidoka）“働”是一個(gè)日本漢字，“人”字旁加上繁體的“動(dòng)”字。在豐田生產(chǎn)方式中，始終強(qiáng)調(diào)必須是帶人字旁的“自働化”，解釋為把人的智慧賦予機(jī)器，或者是具有人的判斷的自働化。自働化就是當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)異常時(shí)，設(shè)備或生產(chǎn)線具有自動(dòng)停止或作業(yè)員主動(dòng)使之停止的能力，以防止有缺陷的產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)消除缺陷的根源來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量。Jidoka為生產(chǎn)

15、設(shè)備提供了不需要操作員就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷地查看機(jī)器，因此可以同時(shí)操作多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，從而大大地提高了生產(chǎn)率。案例：自働化的有效工具-安燈（ANDON） 查找異常原因 排除故障第一時(shí)間趕赴現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決后再啟動(dòng)圖3 Andon工作流程9、自動(dòng)停止生產(chǎn)線（Automatic Line Stop）指出現(xiàn)任何生產(chǎn)問(wèn)題或質(zhì)量缺陷的時(shí)候都會(huì)自動(dòng)停止生產(chǎn)。對(duì)于自動(dòng)生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開(kāi)關(guān)，用來(lái)探測(cè)異常情況，并且自動(dòng)停止生產(chǎn)線。對(duì)于非自動(dòng)生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個(gè)固定工位，用來(lái)停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無(wú)法在生產(chǎn)周期中解決問(wèn)題，這個(gè)工位的操作員可以

16、在周期結(jié)束的時(shí)候，通過(guò)繩子或是按鈕來(lái)停止生產(chǎn)。自動(dòng)停止生產(chǎn)線解釋了自働化的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個(gè)生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。10、預(yù)防差錯(cuò)（Error-Proofing）防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏或是裝反零件等操作而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯(cuò)預(yù)防)以及Baka-yoke（fool-proofing 傻子都犯不了錯(cuò)誤）。常見(jiàn)的例子包括：為產(chǎn)品設(shè)計(jì)特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置而不可能從其它方向裝配；零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操作員在拿到正確的零件前進(jìn)行下一個(gè)工序；一個(gè)較

17、復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視系統(tǒng)，使用光電控制設(shè)備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進(jìn)行裝配時(shí)選用正確的零件組合。案例：總裝二示范線主板CBCU插孔和駕駛室線束插頭采用差錯(cuò)預(yù)防裝配。11、均衡化（Heijunka）在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。確保滿足客戶需求的變動(dòng)而不需要改變生產(chǎn)過(guò)程中的工作量，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。有如下三個(gè)主要的要素。（1）Leveling平衡化：生產(chǎn)運(yùn)作的總體平衡以減少產(chǎn)出波動(dòng)；（2）Sequencing序列化：管理生產(chǎn)進(jìn)行的順序（混合生產(chǎn)）； （3）Stability or Standard Work穩(wěn)定性或標(biāo)準(zhǔn)化工作：減少流

18、程本身的波動(dòng)。12、生產(chǎn)均衡柜（Heijunka Box）在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。圖4 生產(chǎn)均衡柜圖示是一個(gè)典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號(hào)，豎列表示有節(jié)奏地提取看板的時(shí)間間隔。每天從早上7:00開(kāi)始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個(gè)生產(chǎn)工序。由于看板槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間Pitch節(jié)拍時(shí)間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。例如產(chǎn)品A的批量時(shí)間為20分鐘，那么每個(gè)時(shí)間間隔的看板槽里就放一張看板；產(chǎn)品B的批量時(shí)間為10分鐘，那么每個(gè)

19、看板槽里就各放兩張看板；產(chǎn)品C的批量時(shí)間為40分鐘，因此每隔一個(gè)看板槽放置一張看板；產(chǎn)品D和E共用一個(gè)生產(chǎn)工序，并且D與E的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張看板分別放在前兩個(gè)間隔里，而在第三個(gè)間隔里放入E產(chǎn)品的一張看板，以此循環(huán)下去?？梢钥闯觯a(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量。例如，確保在半小時(shí)內(nèi)以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例來(lái)制造小批量的D和E。 13、價(jià)值（Value）精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。價(jià)值只能由最終客戶來(lái)確定，而只有通過(guò)具有特定價(jià)格、能在特定時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求的特定產(chǎn)品來(lái)確定時(shí)，價(jià)值才有意義。14、工作（Work）與制造產(chǎn)品相關(guān)的活

20、動(dòng)。可以把這些活動(dòng)劃分為：（1）增值工作（Value-Creating）：體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的工作。（2）非增值工作（Non Value-Creating）：在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。非增值工作又有附加工作和浪費(fèi)之分。附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作。浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，即浪費(fèi)。案例：壓型示范線增值工作：對(duì)產(chǎn)品件的拉延、修邊、沖孔、翻邊、成型、切斷等。附加工作：刷拉延油，更換模具，對(duì)產(chǎn)品件自檢等。浪費(fèi)：彎腰取件；等待行車；由于現(xiàn)場(chǎng)工位器具不足產(chǎn)品件加工完成后無(wú)法擺放到合適的工位器具上，需要二次搬運(yùn)。15、Mu

21、da，Mura，Muri浪費(fèi)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中常結(jié)合使用的三個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要用來(lái)描述需要消除的浪費(fèi)行為。（1）Muda指一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。1型muda是由于技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備所導(dǎo)致的不可避免的浪費(fèi)。例如，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆的要求而進(jìn)行返工操作的噴漆工序，而在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)不大可能被立即消除。2型muda不創(chuàng)造價(jià)值，而且可以被立即消除。例如，加工裝配工序中多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品，可以通過(guò)改善研習(xí)會(huì)把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個(gè)平順流動(dòng)的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。（2）Mura指生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合

22、客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個(gè)不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時(shí)匆忙有時(shí)空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問(wèn)題，通?？梢酝ㄟ^(guò)管理涉外能夠平衡生產(chǎn)及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。（3）Muri指超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計(jì)的規(guī)格更高、更困難所致。16、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。案例： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI效率P質(zhì)量Q成本C交付D士氣M綜合設(shè)備效率 OEE直接勞

23、動(dòng)生產(chǎn)率 DLP線平衡率 LOB一次合格率 FTT百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷率 DPMO在制品 WIP廢品率人均提案件數(shù)離職率安全S圖5 精益辦確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)17、直接勞動(dòng)生產(chǎn)率DLP（Direct Labour Productivity）在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)出與其相應(yīng)的投入的比值，即人當(dāng)產(chǎn)量。單位：輛/人時(shí)。案例：焊裝二示范線2010年3月3日，共下線白皮駕馭室300輛份，出勤人數(shù)489人，工作時(shí)間為8.5小時(shí)，則當(dāng)天DLP=3004898.5=0.0722輛/人時(shí)。18、開(kāi)動(dòng)率開(kāi)動(dòng)率=設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)工時(shí)/設(shè)備可用工時(shí)。是用來(lái)表示機(jī)器設(shè)備使用效率的指標(biāo)。精益生產(chǎn)中，強(qiáng)調(diào)適時(shí)適量生產(chǎn)，其開(kāi)動(dòng)率也是根據(jù)市場(chǎng)的需求量來(lái)

24、確定。例如，某臺(tái)設(shè)備的最大負(fù)荷為每天生產(chǎn)1000件產(chǎn)品，而這個(gè)月平均需求量?jī)H為600個(gè)，那么開(kāi)動(dòng)率只需60%就足以了。這種開(kāi)動(dòng)率的好壞，是一種根據(jù)產(chǎn)品需求量所作出的設(shè)備的選擇問(wèn)題。19、可動(dòng)率在豐田公司所說(shuō)的“可動(dòng)率”，是指任何時(shí)候想使設(shè)備開(kāi)動(dòng)時(shí)都能開(kāi)動(dòng)的狀態(tài)，用來(lái)評(píng)估機(jī)器設(shè)備損失時(shí)間的效率?？蓜?dòng)率能達(dá)到100%是最理想的狀態(tài)。為此，必須確實(shí)做好機(jī)器的保養(yǎng)，必須設(shè)法縮短變換生產(chǎn)程序的時(shí)間。20、停工期（Downtime）計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。計(jì)劃的停工時(shí)間包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議以及計(jì)劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時(shí)間等。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺以及曠工所導(dǎo)

25、致的時(shí)間損耗。案例：壓型示范線2010年4月8日白班，設(shè)備E4F-1000，停機(jī)30分鐘用于班前會(huì)和擦拭機(jī)器，午休時(shí)間為60分鐘，停機(jī)損失時(shí)間（包括等待行車、工位器具、原材料，設(shè)備故障，清理等）為175分鐘。則計(jì)劃的停工時(shí)間為90分鐘；非計(jì)劃的中斷時(shí)間175分鐘。21、綜合設(shè)備效率OEE（Overall Equipment Effectiveness）是用來(lái)表現(xiàn)實(shí)際的生產(chǎn)能力相對(duì)于理論產(chǎn)能的比率。OEE由時(shí)間利用率（即時(shí)間開(kāi)動(dòng)率）、性能利用率以及產(chǎn)品良品率三個(gè)關(guān)鍵要素組成：OEE=時(shí)間利用率×性能利用率×產(chǎn)品良品率?？捎霉r(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)工時(shí)制度工時(shí)理論產(chǎn)量實(shí)際產(chǎn)量良品計(jì)劃停機(jī)停機(jī)損

26、失：故障、換產(chǎn)、待料、質(zhì)量性能損失不良損失圖6 OEE計(jì)算數(shù)據(jù)示意圖其中：時(shí)間利用率=設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)工時(shí)/設(shè)備可用工時(shí)；性能利用率=實(shí)際產(chǎn)量/理論產(chǎn)量；產(chǎn)品良品率=良品/實(shí)際產(chǎn)量。案例：壓型示范線2010年4月8日白班，設(shè)備E4F-1000工作時(shí)間為9.5小時(shí)，停機(jī)30分鐘用于班前會(huì)和擦拭機(jī)器，午休時(shí)間為60分鐘，停機(jī)損失時(shí)間（包括等待行車、工位器具、原材料，設(shè)備故障，清理等）為175分鐘。一天共加工1700件，有0件廢品。理論產(chǎn)量350件/小時(shí)。計(jì)算：設(shè)備可用工時(shí)=9.5×60-30-60=480分鐘設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)工時(shí)=480-175=305分鐘時(shí)間利用率=305/480=63.5%性能利用率

27、=1700/（350×305/60）=95.6%產(chǎn)品良品率=100%OEE=63.5%×95.6%×100%=60.7%22、在制品WIP（Work-In-Process）工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。在精益系統(tǒng)里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)量是指能夠保證價(jià)值流在生產(chǎn)單元內(nèi)平穩(wěn)流動(dòng)所需要的最少的數(shù)量。案例：焊裝二示范線根據(jù)HOWO主拼線5分鐘的生產(chǎn)節(jié)拍，同時(shí)考慮到各分裝線非正常因素停產(chǎn)，調(diào)整除車門和保險(xiǎn)杠外各分裝線在制品WIP數(shù)量如下表：表1 焊裝二示范線在制品（除車門和保險(xiǎn)杠外）產(chǎn)品名稱原在制品（輛）現(xiàn)在制品（輛）左側(cè)圍4010右側(cè)圍4010發(fā)機(jī)罩4010前圍4010后圍40

28、10地板4010頂蓋401023、節(jié)拍時(shí)間（Takt Time）節(jié)拍時(shí)間=可用的生產(chǎn)時(shí)間/用戶需求量。又稱客戶需求周期，是一種目標(biāo)時(shí)間。用戶需求量是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)確定的，而生產(chǎn)計(jì)劃是基于市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單情況制定的。因此，每天的生產(chǎn)數(shù)量并不是一定的，而是不斷變動(dòng)的。精益企業(yè)要求每一個(gè)人都使用標(biāo)準(zhǔn)工作程序、用與客戶需求的速率相匹配的節(jié)拍生產(chǎn)產(chǎn)品。使用節(jié)拍時(shí)間的目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。生產(chǎn)節(jié)拍不一定等于生產(chǎn)周期。生產(chǎn)節(jié)拍大于生產(chǎn)周期時(shí)，生產(chǎn)能力相應(yīng)過(guò)剩；如果按照實(shí)際生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)就會(huì)造成生產(chǎn)過(guò)剩，導(dǎo)致大量中間產(chǎn)品積壓，引起庫(kù)存成本上升、場(chǎng)地使用緊張等問(wèn)題。如果

29、按照生產(chǎn)節(jié)拍安排生產(chǎn)，就會(huì)導(dǎo)致設(shè)備閑置、勞動(dòng)力等工等現(xiàn)象，造成生產(chǎn)能力浪費(fèi)。如果生產(chǎn)周期大于生產(chǎn)節(jié)拍，就需要增加操作員、安排加班或提前安排生產(chǎn)、儲(chǔ)備一定庫(kù)存，以滿足生產(chǎn)節(jié)拍的需要，從而導(dǎo)致成本的增加。因此，在組織同步化生產(chǎn)過(guò)程中，一定要追求生產(chǎn)周期與生產(chǎn)節(jié)拍的基本一致，否則會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。案例：以卡車公司3月份制造部生產(chǎn)計(jì)劃15400輛為準(zhǔn)，總裝配廠3個(gè)車間當(dāng)月實(shí)際工作29個(gè)工作日。每天兩個(gè)班次，每班實(shí)際工作時(shí)間10小時(shí)計(jì)。TT=29×10×2×60/(15400/3)=6.8分鐘24、周期時(shí)間（Cycle Time）指的是制造一件（或一批）產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察

30、得出。這個(gè)時(shí)間也是操作者完成所有工序（在重復(fù)相同工序之前）所需要的時(shí)間，等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載及卸載的時(shí)間之和。案例：總裝二示范線表2 STR王8×4車型實(shí)測(cè)工時(shí)數(shù)據(jù)（單位：分鐘）工位Z01Z02Z03Z04Z05Z06Z07Z08Z09Z10Z11工時(shí)6.6995.715.6166.5276.2396.5825.9795.1647.5552.2282.228工位Z12Z13Z14Z15Z16Z17Z18Z19Z20Z21工時(shí)5.6835.1975.8495.1414.9675.336.6475.184.1571.114決定生產(chǎn)線的周期時(shí)間CT只有一個(gè)，即最長(zhǎng)工序時(shí)間Z09

31、用時(shí)7.555分鐘。25、線平衡率LOB（Line of Balance）生產(chǎn)線平衡是對(duì)生產(chǎn)線的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整各作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能相近。要衡量線平衡狀態(tài)的好壞，須設(shè)定一個(gè)定量值來(lái)表示，即生產(chǎn)線平衡率或平衡損失率。決定生產(chǎn)線的周期時(shí)間CT只有一個(gè)，即最長(zhǎng)工序時(shí)間Pitch time。 平衡損失率=1-線平衡率案例：總裝二示范線由表2數(shù)據(jù)得出LOB=（6.699+5.71+5.616+6.527+6.239+6.582+5.979+5.164+7.555+2.228+2.228+5.683+5.197+5.849+5.141+4.967+5.33+6.647+5.18+4.1

32、57+1.114）/(21×7.555）=69.2%26、6M因素法所謂“6M因素法”，就是人們常說(shuō)的從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的六大環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行認(rèn)真分析，尋找企業(yè)的“癥疾”并加以改進(jìn)，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)6個(gè)方面。人（Man）良好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時(shí)，無(wú)曠工。機(jī)器（Machine）生產(chǎn)中所使用的設(shè)備、工具等輔助生產(chǎn)用具無(wú)損壞、缺陷或是計(jì)劃外的停機(jī)。材料（Material）半成品、配件、原料等產(chǎn)品用料無(wú)缺陷或短缺。方法（Method）生產(chǎn)過(guò)程中所需遵循的規(guī)章制度，包括工序過(guò)程卡片、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、技術(shù)圖紙、生產(chǎn)計(jì)劃表、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、各種操作規(guī)程等。環(huán)境（Mother-nature）產(chǎn)品制

33、造過(guò)程中所處的環(huán)境。測(cè)量（Measurement）質(zhì)量檢查和反饋。27、流水線生產(chǎn)（Flow Production）通過(guò)一系列的生產(chǎn)方法包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時(shí)間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)地由一個(gè)工位“流動(dòng)”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。28、ECRS原則即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡(jiǎn)化（Simplify）。取消：“作業(yè)要素能完成什么，完成的有價(jià)值否?是否必要?jiǎng)幼骰蜃鳂I(yè)?為什么要完成它?”“該作業(yè)取消對(duì)其它作業(yè)或動(dòng)作有否影響？”答復(fù)為否則予以取消

34、。取消為改善的最佳效果，也是改善的最高原則。合并：如果動(dòng)作或工作不能取消，則考慮能否與其他工作合并，或部分動(dòng)作或工作合并到其它可合并的動(dòng)作或作業(yè)中。重排：不能取消或合并的工序，可再根據(jù)“何人、何事、何時(shí)”三提問(wèn)進(jìn)行重排，使其工作順序達(dá)到最佳狀況。簡(jiǎn)化：指工作內(nèi)容和步驟的簡(jiǎn)化，亦指動(dòng)作的簡(jiǎn)化，能量的節(jié)省。案例：總裝二示范線E取消：Z03橡膠支座總成分裝取消地?cái)偡盅b作業(yè)，取消了彎腰動(dòng)作；C合并：將Z10輸送車架到平移小車與Z11整車過(guò)渡合并為一個(gè)工位，使車架上小車到小車回到原位中間沒(méi)有任何停留等待過(guò)程；R重排：將Z04安裝駕駛室后懸置和前軸減震器上支架工序調(diào)整到Z03車架翻轉(zhuǎn)工位后；S簡(jiǎn)化：Z17

35、安裝10款保險(xiǎn)杠調(diào)整較為復(fù)雜，采取線外分裝后總成裝配，簡(jiǎn)化了安裝過(guò)程。29、PDCA循環(huán)即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（行動(dòng)）。也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。P：計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；D：執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； C：檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；A：行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。圖7 PDCA循環(huán)上升示意圖將PDCA過(guò)程細(xì)分成六個(gè)關(guān)鍵的步驟，整理出來(lái)形成指導(dǎo)改善開(kāi)展的方

36、法，就是精益問(wèn)題解決六步法。即定義問(wèn)題、分析問(wèn)題、制定計(jì)劃、實(shí)施、確認(rèn)效果、標(biāo)準(zhǔn)化。案例：焊裝二示范線右車門7.5胎工件安裝困難現(xiàn)象STEP-1定義問(wèn)題：右車門7.5胎工件安裝困難，需要操作員將工件用腳或木錘連續(xù)用力按下才能使工件安裝到位，操作很不方便。STEP-2分析問(wèn)題：經(jīng)對(duì)該工位現(xiàn)場(chǎng)觀察，發(fā)現(xiàn)是由于右車門包邊時(shí)內(nèi)外板貼合不嚴(yán)而造成該部位凸起所致。STEP-3制定計(jì)劃：經(jīng)分析研究決定，在前工序7.2胎上加裝定位塊，用以消除右車門包邊時(shí)內(nèi)外板貼合不嚴(yán)。STEP-4實(shí)施：制做定位塊，將其安裝在7.2胎上，如下圖。STEP-5確認(rèn)效果：經(jīng)過(guò)對(duì)該工位的質(zhì)量跟蹤，7.5工位工件安裝困難現(xiàn)象消除。ST

37、EP-6標(biāo)準(zhǔn)化： 將新方法固化并形成標(biāo)準(zhǔn)。30、換模（Changeover）通過(guò)更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。案例：壓型示范線2010年3月15日29-123-34號(hào)壓力機(jī)更換KC117-9903模具時(shí)間為3712。31、快速換產(chǎn)SMED（Single Minute Exchange of Die）快速換產(chǎn)規(guī)則：一日內(nèi)總的換產(chǎn)時(shí)間以不超過(guò)一日內(nèi)總作業(yè)時(shí)間的10%為宜。在設(shè)備能力許可下應(yīng)提高換產(chǎn)比率。其目的旨在縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換的時(shí)間，而其關(guān)鍵點(diǎn)又在于劃定內(nèi)換產(chǎn)作業(yè)（停機(jī)時(shí)方可

38、進(jìn)行的操作）和外換產(chǎn)作業(yè)（不需停機(jī)而為換產(chǎn)做的工作），并將內(nèi)換產(chǎn)作業(yè)盡可能地變?yōu)橥鈸Q產(chǎn)作業(yè)，縮短內(nèi)換產(chǎn)作業(yè)時(shí)間，然后標(biāo)準(zhǔn)化。案例：壓型示范線，以小組展開(kāi)活動(dòng)（1）確定快速換模課題，從壓力機(jī)編號(hào)為29-123-34設(shè)備入手。（2）對(duì)換模過(guò)程進(jìn)行錄像，從而對(duì)各步驟進(jìn)行測(cè)時(shí)并匯總，區(qū)分出內(nèi)換產(chǎn)和外換產(chǎn)，建立換產(chǎn)過(guò)程時(shí)間分析表。表3 換產(chǎn)過(guò)程時(shí)間分析表作業(yè)者：趙猛 徐文峰 劉德祿 2010年3月15日29-123-34號(hào)壓力機(jī)更換KC117-9903模具序號(hào)步驟記時(shí)時(shí)長(zhǎng)內(nèi)外1開(kāi)始換產(chǎn)00：002清理現(xiàn)場(chǎng)02：022023卸模卸螺栓03：301284清理現(xiàn)場(chǎng)09：005305開(kāi)出工作臺(tái)到位09：2525

39、6等待行車吊運(yùn)原先模具10：2517吊走模具12：101458清理工作臺(tái)面廢料同時(shí)手動(dòng)調(diào)節(jié)滑塊21：509409等待行車吊運(yùn)模具23：2013010行車將模具吊裝在工作臺(tái)面上24：2510511工作臺(tái)面進(jìn)入沖床25：003512上模調(diào)節(jié)夾塊間距加墊片27：2022013緊螺栓30：4032014試機(jī)34：3135115備料35：4611416首件加工并自檢37：1212617檢驗(yàn)員檢驗(yàn)確定合格43：01548總計(jì)內(nèi)換產(chǎn)為2431外換產(chǎn)為1830（3）對(duì)換模各個(gè)動(dòng)作進(jìn)行分析，制定方案。將內(nèi)換產(chǎn)作業(yè)轉(zhuǎn)化為外換產(chǎn)作業(yè)：通過(guò)作業(yè)方法的改善、工裝的改善、標(biāo)準(zhǔn)的修正等將內(nèi)換產(chǎn)作業(yè)的調(diào)整、預(yù)熱、修理等內(nèi)容設(shè)

40、法移到外換產(chǎn)作業(yè)去做，以此減少內(nèi)換產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間。表4 換產(chǎn)方案表改善前改善后1提前做好準(zhǔn)備,等待卸模 (2分鐘)2開(kāi)始卸模 (3分鐘)3等待操作者清理廢料箱、墊板、產(chǎn)品件 (6分鐘)4工作臺(tái)移出 (2分鐘)5等待行車 (1分鐘)6吊運(yùn)模具 (2分鐘)7清理工作臺(tái)面廢料 (10分鐘)8等待行車 (2分鐘)9安裝模具 (8分鐘)10調(diào)試模具 (5分鐘)11產(chǎn)品件檢驗(yàn) (5分鐘)1接到計(jì)劃提前將模具、圖紙放到周轉(zhuǎn)區(qū) (1分鐘)2做好上卸模具準(zhǔn)備卸模 (2分鐘)3吊運(yùn)模具 (2分鐘)4清理工作臺(tái)面廢料 (3分鐘)5用專用工具取頂桿 (2分鐘)6安裝模具 (6分鐘)7調(diào)試模具 (3分鐘)8產(chǎn)品件檢驗(yàn) (

41、3分鐘)總用時(shí)間: 46分鐘總用時(shí)間: 22分鐘（備注：由于本表測(cè)時(shí)未精確到秒，故數(shù)據(jù)與表3稍有出入）（4）進(jìn)行實(shí)施改善：如設(shè)立模具周轉(zhuǎn)區(qū)，提前將待換模具放置此區(qū)域減少等待時(shí)間；制作換模作業(yè)專用小車，用于換模工具的放置以消除尋找時(shí)間；檢驗(yàn)員現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)以消除等待時(shí)間。（5）對(duì)改善效果進(jìn)行確認(rèn)。（6）制定換模作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并制作成換模作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作要點(diǎn)圖示掛于設(shè)備旁。表5 壓型車間沖壓換模作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作要點(diǎn)沖床壓力機(jī)類型模具類型編制審核批準(zhǔn)生效日期修訂日期閉式壓力機(jī)BL/PI/DR/FO/TR/FL/RST張衛(wèi)華楊立慶夏長(zhǎng)安20100420100403圖示： 序號(hào)作業(yè)內(nèi)容作業(yè)要點(diǎn)安全要點(diǎn)1從模具待用區(qū)內(nèi)把模

42、具吊運(yùn)至生產(chǎn)機(jī)臺(tái)模具調(diào)整工對(duì)模具上下模板進(jìn)行檢查、擦拭，使其無(wú)油污、異物模具是否完整無(wú)缺損2測(cè)量模具高度用卷尺測(cè)量模具最大存放高度是否符合機(jī)床參數(shù)3把機(jī)床滑塊調(diào)整到下死點(diǎn)測(cè)量閉合高度調(diào)整機(jī)床閉合高度，調(diào)整高度為稍大于模具實(shí)際測(cè)量高度機(jī)床封閉高度大于模具高度一般為5-10mm4對(duì)使用頂桿的模具根據(jù)頂桿布置圖放置頂桿并測(cè)量頂桿頂起高度頂桿放置標(biāo)準(zhǔn)為：先逆時(shí)針將頂桿放置到頂桿布置圖所示輪廓位置嚴(yán)格按照定置要求尺寸、數(shù)量擺放5再次測(cè)量機(jī)床閉合高度，確認(rèn)無(wú)誤后，把模具放置到機(jī)床工作臺(tái)開(kāi)動(dòng)機(jī)床工作臺(tái)電機(jī)，使工作臺(tái)移入機(jī)床內(nèi)工作臺(tái)移動(dòng)范圍保持清潔暢通6在滑塊下死點(diǎn)180°（機(jī)床封閉高度大于模具高度

43、一般為5-10mm）處調(diào)整機(jī)床封閉高度用螺板進(jìn)行緊固模具對(duì)于帶頂桿的應(yīng)先確定頂起順利后對(duì)角緊固螺板，先用緊固扳手緊上模后下模用手輕微緊固緊固之前關(guān)閉機(jī)床電源7提升滑塊到上死點(diǎn)取下限位對(duì)各限位進(jìn)行檢查放到指定位置禁止有遺漏限位未能取下8對(duì)模具模腔內(nèi)進(jìn)行清潔用專用清潔裝備由上而下由里到外清潔關(guān)閉機(jī)床電源，將換模標(biāo)識(shí)牌掛于電源處，注意人身安全9對(duì)導(dǎo)向零件進(jìn)行涂油潤(rùn)滑用專用裝備由上而下由里到外潤(rùn)滑，空行程進(jìn)行試沖，確認(rèn)無(wú)誤后緊固下模注意觀察導(dǎo)柱、導(dǎo)套是否反抗注：工序名稱中英文對(duì)照BL落料、PI沖孔、DR拉延、FO成形、TR修邊、FL翻邊、RST整形32、七種浪費(fèi)（Seven Wastes）生產(chǎn)過(guò)剩（O

44、verproduction）：制造多于或早于下一道工序，或是用戶需求的產(chǎn)品，這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致并掩蓋其他浪費(fèi)。改正（Correction）：生產(chǎn)出不合格品或需要返工的產(chǎn)品造成的浪費(fèi)。搬運(yùn)（Material Movement）：不必要的搬運(yùn)產(chǎn)品件或暫時(shí)轉(zhuǎn)移，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)工序，在產(chǎn)品完成一道工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一道工序。較理想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一道工序立即轉(zhuǎn)到下一道工序。過(guò)度加工（Processing）：多余的加工和過(guò)分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過(guò)高造成資源浪費(fèi)；需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪

45、費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)。庫(kù)存（Inventory）：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量。庫(kù)存是萬(wàn)惡之源。等待（Waiting）：生產(chǎn)周期中，操作員空閑地站在一旁或是設(shè)備失效，或是需要的產(chǎn)品件沒(méi)有運(yùn)到等。動(dòng)作（Motion）：操作員所做的沒(méi)有增值的動(dòng)作。12種動(dòng)作浪費(fèi)有，兩手空閑、單手空閑、不連貫停頓、幅度太大、左右手交換、步行多、轉(zhuǎn)身角度大、移動(dòng)中變換狀態(tài)、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作、重復(fù)及不必要?jiǎng)幼鳌?3、七個(gè)零精益生產(chǎn)追求七個(gè)“零”目標(biāo)，即：“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)、“零”庫(kù)存、“零”浪費(fèi)、“零”不良、“零”故障、“零”停滯、“零”災(zāi)害。34、5S指整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，因其日

46、語(yǔ)的羅馬拼音均以“S”開(kāi)頭，因此簡(jiǎn)稱為“5S”。1S整理（SEIRI）：區(qū)別要與不要，把不要的東西清理掉，留下有用的東西。2S整頓（SEITON）：將有用的東西定位定量擺放整齊，明確標(biāo)識(shí)。最終目的是現(xiàn)場(chǎng)的物品實(shí)現(xiàn)“5定”，即規(guī)定的物品以規(guī)定的數(shù)量，以規(guī)定的容器，在規(guī)定的地點(diǎn)，有規(guī)定的標(biāo)識(shí)。3S清掃（SEISO）：清除工作場(chǎng)所內(nèi)的臟污，設(shè)備異常馬上修理，并防止污染的發(fā)生。清掃是一種檢查方式，是預(yù)防缺陷和問(wèn)題的手段4S清潔（SEIKETSU）：將上面3S的實(shí)施制度化、規(guī)范化，并維持效果。5S素養(yǎng)（SHITSUKE）：努力提高人員的修身，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，這是“5S”活動(dòng)的核心。圖8

47、 5S現(xiàn)場(chǎng)管理法案例：焊裝二示范線右側(cè)圍5S現(xiàn)場(chǎng)改善實(shí)施1S整理：把右側(cè)圍5S現(xiàn)場(chǎng)的雜物及不需要的東西清理掉，取消右側(cè)圍5.1工位器具如下圖，右側(cè)圍5.3工位器具由2個(gè)改為1個(gè)。 右側(cè)圍5.1改善前 右側(cè)圍5.1改善后2S整頓：現(xiàn)場(chǎng)改善右側(cè)圍5.2、5.3、5.4、5.5、5.6工位器具及A立柱內(nèi)外板工位器具，流水槽總成工位器具，雜物箱工位器具等等。流水槽總成工位器具改善前 流水槽總成工位器具改善后3S清掃：清掃工作場(chǎng)所，檢查設(shè)備，如下圖： 4S清潔：制定右側(cè)圍5s點(diǎn)檢表，每日進(jìn)行點(diǎn)檢，如下圖：擔(dān)當(dāng)5S素養(yǎng)：通過(guò)班前會(huì)等手段，提高班組人員文明禮貌水準(zhǔn)；培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事

48、。35、紅牌作戰(zhàn)在5S中的整理行動(dòng)中，在不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會(huì)被放到一個(gè)存放區(qū)域，通知相關(guān)人員處理并注明限期。然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門，如果沒(méi)有其它用途的話，物品就會(huì)被廢棄。紅牌作戰(zhàn)即使用紅色標(biāo)簽對(duì)工廠各角落的“問(wèn)題點(diǎn)”，不管是誰(shuí)都可以加以發(fā)掘并加以整理的方法，是5S活動(dòng)運(yùn)用的技巧之一。紅牌作戰(zhàn)指的是在工廠內(nèi)，找到問(wèn)題點(diǎn)，并懸掛紅牌，讓大家都明白并積極地去改善，從而達(dá)到整理、整頓的目的。36、改善（Kaizen）通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流或某個(gè)單一工序進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

49、持續(xù)改善分為兩個(gè)層次：整條價(jià)值流的改善由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。單個(gè)生產(chǎn)工序的改善由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。37、改善研習(xí)會(huì)（Kaizen Workshop）一系列的改進(jìn)活動(dòng)，通常持續(xù)5天，由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。一個(gè)常見(jiàn)的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)持續(xù)改善小組包括顧問(wèn)、車間主任及操作員進(jìn)行分析、測(cè)試、實(shí)施、標(biāo)準(zhǔn)化。38、三現(xiàn)主義即現(xiàn)場(chǎng)（Genba）、現(xiàn)物（Genbutsu）、現(xiàn)實(shí)（Genjitsu）。指當(dāng)發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，要親臨現(xiàn)場(chǎng)，親眼確認(rèn)現(xiàn)物，認(rèn)真探究了解現(xiàn)實(shí)，并據(jù)此提出和落實(shí)符合實(shí)際的解決辦法和措施。豐田公司的高級(jí)經(jīng)理大野耐一為訓(xùn)練經(jīng)理們識(shí)別某個(gè)工作區(qū)域所存在的

50、問(wèn)題，在地上畫(huà)個(gè)圈讓他們站在其中，這就是大野耐一圈。所謂的這個(gè)圈就是現(xiàn)場(chǎng)的某個(gè)立足點(diǎn)，其作用是能更大范圍地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。例如：你在某個(gè)工位看問(wèn)題和你在幾個(gè)工位間看問(wèn)題，其發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的角度、程度及實(shí)質(zhì)是不一樣的，通過(guò)在現(xiàn)場(chǎng)多劃上幾個(gè)這樣的圈以控制主要的工作現(xiàn)場(chǎng)。案例：總裝二示范線方向機(jī)總成包裝箱，每次移動(dòng)必須依靠叉車完成，影響分裝人員取用通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察，增加兩組導(dǎo)軌，人工即可移動(dòng)。39、標(biāo)準(zhǔn)化操作（Standardized Work）為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：（1）節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序能夠符合客戶需求的制造速度；（2）準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要

51、按照這個(gè)順序來(lái)工作；（3）標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程能夠平順地運(yùn)轉(zhuǎn)。建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格：Process Capacity Sheet（工序能力表）；Standardized Work Combination Table（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）；Standardized Work Chart（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）。40、工序能力表（Process Capacity Sheet）這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間、工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。41、標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表（S

52、tandardized Work Combination Table）這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個(gè)操作員的工作時(shí)間、走動(dòng)時(shí)間和機(jī)器加工時(shí)間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)計(jì)工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來(lái)重新計(jì)算操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時(shí)間的延長(zhǎng)等。42、標(biāo)準(zhǔn)化操作表（Standardized Work Chart）這張表格顯示出操作員走動(dòng)和材料存放位置與機(jī)器的相對(duì)關(guān)系以及整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個(gè)元素：工作節(jié)拍時(shí)間、工作順序和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫(kù)存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

53、的可視化管理和持續(xù)改善的工具，它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件（工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書(shū)）共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表會(huì)詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。任務(wù)指導(dǎo)書(shū)，也稱為任務(wù)細(xì)分書(shū)（job breakdown）或者工作要點(diǎn)書(shū)（job element），用來(lái)培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量和最高效率所需要的技巧。43、按訂單制造（Build-to-Order）生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能地滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實(shí)

54、現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。案例：卡車公司現(xiàn)行生產(chǎn)模式就是按訂單制造。44、產(chǎn)品交付期（Production Lead Time）也稱為產(chǎn)出時(shí)間Throughput Time或總產(chǎn)品周期時(shí)間Total Product Cycle Time，是指生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。案例：卡車公司訂單AHFK10020064，車型為 ZZ4257N3247C1/S1VA-5。其訂單卡車公司收到日期為2010年2月24日，訂單入庫(kù)日期2010年3月15日，則該訂單產(chǎn)品交付期為20天。45、訂單交付期（Order Lead Time）產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r(shí)間。包