由三株看企業(yè)運行規(guī)范化

1、由三株看企業(yè)運行規(guī)范化 三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的內(nèi)部管理不規(guī)范，尤其是組織架構(gòu)和運行不規(guī)范，使之把撿得的一個金娃娃又玩丟了。 一、三株興是奇跡，敗亦是奇跡 三株曾是中國民營企業(yè)的一個奇跡。1994年，三株實業(yè)有限公司成立，同時推出三株口服液保健產(chǎn)品。當(dāng)年，銷售額達到1.25億元，1996年銷售收入達到80億元。在全國全部大城市、省會城市和絕大部分地級市都注冊了三株子公司，子公司達到600多個。在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000多個辦事處，各級行銷人員總共超過15萬人。1997年銷售收入下滑了10億元，原計劃300億元僅實現(xiàn)70億元。1998年市場開頭癱瘓，1999年，200多個子公司和20

2、00多個辦事處全部關(guān)門。2000年三株企業(yè)網(wǎng)站關(guān)閉，三株幾乎從業(yè)界消逝了。 三株由生到盛，僅僅用了兩年時間，由盛到衰卻不到兩年的時間。三株人自己認為，三株之所以由盛一下走向幾乎消亡，是讓x省常德汗x縣的一場官司給拖垮了。 1996年6月3日，x省常德汗x縣77歲的退休老船工陳伯順，因患老年性尿頻，已被醫(yī)院大夫“判死刑”出院。在三株廣告誘導(dǎo)下，花428元買回10瓶三株口服液。喝到第8瓶時，于6月23日病情惡化，9月3日死亡。陳老漢死后，其家人把三株公司告上了法庭。 此案發(fā)生之日，正是三株口服液紅遍全國之時。與其他很多與三株有關(guān)的訴訟案件一樣，開頭并沒有演變成全國性的新聞事件。案件審理一拖再拖，幾

3、乎不了了之了。但自始至此，從沒有人把這件事當(dāng)回事，也沒有人去專心處理平靜這件事。此時的三株財大氣粗，并沒有把這個事當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中的什么大事。可到了1997年3月31日，y市人民法院做出一審判決，三株敗訴，并要求三株公司向死者家屬賠償29.8萬元。 這時的三株已輝煌不再，才投入精力應(yīng)對官司，并最終在二審獲勝。公司只重視官司，沒有想道到比官司本身還可怕的事已等在門口。一審判決后，當(dāng)即有20多家媒體進行了報道，標(biāo)題均為“八瓶三株口服液，喝死一條老漢”。這條有廣泛影響的爆炸性新聞，將已露敗跡的三株推向了深淵，其月銷售收入從樹億元一下降到幾百萬元。工廠只得全部停產(chǎn)，工人放長假回家。 作為在全國有很大影響

4、，并且名聲赫赫的企業(yè)集團，一場官司就把它拖垮了，簡直讓人不可思議。其實真正原因不是官司本身，而是其企業(yè)內(nèi)部管理混亂，組織架構(gòu)和運行不規(guī)范，企業(yè)系統(tǒng)的眾多子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用不能正常發(fā)揮。常德的官司發(fā)生后，三株公司沒有人對危機事件負責(zé)。盡管后來案件的二審，三株勝訴了，但此事已經(jīng)過去將近三年時間，已經(jīng)造成全面的市場信譽崩潰，到了無法挽回的地步。 二、三株不衰也會是奇跡 為什么三株衰落得如此匆忙？從三株的組織架構(gòu)和運行上就可發(fā)覺端倪。三株的組織架構(gòu)和運行存在五個致命的缺陷； “集團軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能安排上下嚴重失衡。各子公司不是一個獨立核算的公司，只是一個代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位。

5、市場范圍由總部劃定，產(chǎn)品由總部統(tǒng)一調(diào)撥運輸，價格由總部敲定，甚至簽訂合同和貨款回籠都由總部包攬，子公司實際上只是負責(zé)與新聞媒介聯(lián)系登廣告，或者把宣傳品送到客戶手里，實施一些促銷活動，把產(chǎn)品賣出去。各級財務(wù)人員的工資由總部財務(wù)中心統(tǒng)一發(fā)放。總公司對子公司是填鴨式的管理，各子公司只能被動接受命令，無法依據(jù)市場時間，發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性。這種管理模式，在1996年已暴露出嚴重的不適應(yīng)，1997年初，總公司開頭放權(quán)。但一放就亂，沒有完善的組織規(guī)范，很多子公司不會用權(quán)，或者濫用權(quán)力，這又導(dǎo)致一些新的更嚴重問題的發(fā)生。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。三株總公司實行集權(quán)式管理，企業(yè)建

6、立了高度統(tǒng)一的指揮體制。吳炳新稱之為六統(tǒng)一，即：思想統(tǒng)一，組織統(tǒng)一、政策統(tǒng)一、企劃統(tǒng)一、行動統(tǒng)一、管理統(tǒng)一。為了使這種集權(quán)體制詳細化，又引進了日本企業(yè)的“銷售、人事、總部、制造”四個中心的架構(gòu)，成立了制造中心、營銷中心、財務(wù)中心、組織人事中心，四個中心各自獨立成為一個體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個個都成了割據(jù)分立的諸侯王國。人員各自擴充，職能各自增加，以與其他中心爭權(quán)奪利。單位、部門之間拉山頭，鬧獨立。單位、部門不是從企業(yè)整體利益動身，而是從小集團和個人利益動身。單位、部門負責(zé)人利用職權(quán)，打擊異己，拉幫結(jié)派，培植個人勢力。對上面的決策，符合自己小團體利益和個人利益的就貫徹；不符合的

7、，聽而不聞，視而不見。 組織層次過多，運行效率低下。從集團總裁到基層員工，總共有18個層次。過多的等級造成嚴重的官僚主義，上令難以下達，下情難以上傳。市場信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉ο聦俟緹o法進行有效掌握，對外部環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。在組織架構(gòu)和運行上實行軍事化掌握：上有市場前線總指揮委員會，其功能相當(dāng)于中央軍委。中有各省市場前線指揮部，相當(dāng)于前敵委。在總部還設(shè)立有政治工作部，各省設(shè)政治委員，子公司派黨代表，任職人員主要是從部隊營級以上的專業(yè)干部中選聘的。下有基層作戰(zhàn)單位，基層網(wǎng)點執(zhí)行經(jīng)理稱連長。但這種軍事化的管理也無法給三株帶來效率，曾有一份報告，吳炳新親自批示，并且電告副總裁速辦，結(jié)果

8、在中間被卡住，理由是手續(xù)不全，延誤時間十多天，導(dǎo)致良機丟失。 單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。在公司總部，組織體系大的套小的，重重疊疊。集團下面，大公司又套小公司，業(yè)務(wù)總部掌握，層層疊疊的多級公司，都是跑廣告、做廣告、發(fā)發(fā)貨，職能雷同。中間層次的公司純粹變成了行政衙門，業(yè)務(wù)由下面做，錢交由他們花。管理人員成天坐在辦公室發(fā)號施令，很少去直接管轄的下級市場，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個子公司經(jīng)理，手下有一個辦事處主任，上崗4個月了，他還不熟悉。尤其是一些中間層次的管理人員，晚上逛歌舞廳，進夜總會，白天睡大覺。放權(quán)以后，沒有明晰的責(zé)任限制，總部對下面掌握減弱，問題進一步加劇，責(zé)任沒人負，工作沒

9、人干。有個子公司經(jīng)理公開說，“子公司經(jīng)理就是比辦事處主任懶，辦事處主任就是比業(yè)務(wù)主管懶。” 干部終身制，能上不能下。三株自己的員工也講，“我們不是國有企業(yè)，但比國有企業(yè)還國有企業(yè)。有些干部低能，在一個單位混不下去了，再換一個單位照樣當(dāng)官。” 組織架構(gòu)和運行不規(guī)范的問題，也不只是像三株這樣的公司存在，國內(nèi)眾多企業(yè)都存在，只是程度輕重有別罷了。從這個意義上講，通過一定的科學(xué)方法規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)和運行，相對企業(yè)而言，就是關(guān)乎企業(yè)興衰存亡的大事。 目標(biāo)有多大組織就需要有多大 任何一個領(lǐng)導(dǎo)人要把自己的抱負和目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實，都必需有一個組織作為他的工具。抱負和目標(biāo)有多大，這個組織就需要有多大。組織相對于一

10、個有抱負、有目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，就是這個領(lǐng)導(dǎo)人延長了的四肢。獨立于他身體之外，由眾多人構(gòu)成的組織，可以直接服務(wù)于他的意志目標(biāo)和他的價值推斷。并且，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最終能否獲得充分的成功，并不是簡潔地靠他所掌握的資源規(guī)模和他個人抱負的大小，而是在于他把這個組織當(dāng)成自己延長了的四肢進行協(xié)調(diào)、運行，發(fā)揮其作用的能力的大小。 一、對組織掌握權(quán)的爭奪，就是對延長自己四肢的努力 在任何一個組織中，總存在沒完沒了的，為爭奪這個組織的掌握權(quán)而進行的斗爭。甚至在一個家庭也不例外，夫妻之間也有爭奪家庭事務(wù)主宰的糾葛。為什么？ 因為擁有了對組織的掌握權(quán)，也就意味著他能夠通過這個組織來實現(xiàn)自己的抱負和目標(biāo)。各種黨派政治組

11、織是如此，作為經(jīng)濟組織的企業(yè)也是如此。 黨派政治組織，是由信仰和價值觀念相同的人構(gòu)成的一種社會群體。這種信仰和價值觀念，是這個組織的領(lǐng)導(dǎo)人不斷說教和倡導(dǎo)的結(jié)果，但其基礎(chǔ)卻是加入這個組織的這些人，最終都認同了這種信仰、抱負、目標(biāo)和價值觀念。 企業(yè)組織卻完全不一樣，構(gòu)成企業(yè)這種社會組織聯(lián)系的是經(jīng)濟利益關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也有他的抱負和目標(biāo)，但這種抱負和目標(biāo)首先反映的是企業(yè)投資人對利潤回報的追求，企業(yè)的存在必需首先滿意這一目標(biāo)。只有這一目標(biāo)實現(xiàn)后，其他抱負、信仰才有價值。企業(yè)是建立在投資人的投資這一意志行為基礎(chǔ)上的。全世界的企業(yè)界都知道，松下幸之助是一個特別有社會責(zé)任感的企業(yè)家，他把企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)

12、直接定義為對社會的貢獻和責(zé)任，但其前提卻仍是企業(yè)本身的盈利和發(fā)展。因為松下幸之助是企業(yè)家，也是企業(yè)的主要投資人。 人類社會發(fā)展到今日，雖然不能再說企業(yè)的意志就是資本的意志，但資本對企業(yè)的統(tǒng)治力氣是強大而殘酷的。新浪的創(chuàng)始人王志東被趕出新浪，張樹新被迫從瀛還威出走，用都是資本的力氣在發(fā)揮作用。但資本的力氣要發(fā)揮作用又離不開企業(yè)這個組織。所以，往往是資本全部人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的結(jié)合形成一個特定的角色企業(yè)家，而這個企業(yè)家的影響力度和所能掌握的資源規(guī)模，與這個企業(yè)組織形成一種獨特的關(guān)聯(lián)關(guān)系 。一方面，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來推動這個企業(yè)的成長；另一方面，這個企業(yè)的成長反過來又提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的影響力和他所掌握資源的規(guī)模。 二、協(xié)調(diào)好企業(yè)組織，也就是延長自己的四肢 我們來看幾個例子。八佰伴是世界知名零售企業(yè)，這樣一個規(guī)模浩大的零售企業(yè)帝國之所以被送上了斷頭臺，就是因為八佰伴這個家族的后繼人不具備協(xié)調(diào)、運行八佰伴的“四肢”的能力。孩兒的張瑞敏和聯(lián)想的柳傳志，之所以能把一個很小的企業(yè)發(fā)展成為一個在全世界都有舉足輕重影響的企業(yè)集團，是直接與他們兩位最有效地