研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境

1、研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境 一、企業(yè)面臨的管理難題 e公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機(jī)會，經(jīng)過10年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴(kuò)大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。 該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調(diào)整缺乏制度，往往開發(fā)人員主動提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，根據(jù)研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進(jìn)行提成嘉獎。公司成立后的幾年，因為行業(yè)競爭不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少

2、，基本工資加上提成有一定吸引力。 20xx年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。e公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必需從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必需構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢。所以不斷引進(jìn)人才，包括許多有經(jīng)驗的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。但在不斷引進(jìn)人才的同時，公司內(nèi)有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)培訓(xùn)中心之一。 行業(yè)龍頭老大在發(fā)展過程中，對研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年銷售額幾乎是行業(yè)第2-10名的總和，所以e企業(yè)堅信以產(chǎn)品毛利的一定比例對研發(fā)人員進(jìn)行提成激勵的制度是合理的，不能改，否則擔(dān)憂員工的研發(fā)活動會不以市場

3、為導(dǎo)向。同時，對研發(fā)人員的嘉獎額度也沒有了依據(jù)。 同時，公司管理層發(fā)覺研發(fā)部的問題越來越嚴(yán)重。研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對其它事情毫無興趣;研發(fā)部不是一個團(tuán)隊，單兵作戰(zhàn);老員工不情愿共享經(jīng)驗，每當(dāng)員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷;公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā);因為不同產(chǎn)品的市場容量相差很大，導(dǎo)致員工之間的收入差距特別大;新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，鋪張大量的時間和試驗材料，等等。 發(fā)覺這些問題后，為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對重點新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)行評估“定價”，產(chǎn)品開發(fā)成功后根據(jù)“定價”進(jìn)行嘉獎。反之，假如開發(fā)不

4、成功，依據(jù)定價的一定比例進(jìn)行懲罰。但是政策實施后，不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越可怕開發(fā)新產(chǎn)品了。 對待目前獎金安排制度，管理層和研發(fā)人員各執(zhí)一詞。 管理層堅持認(rèn)為研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場上取得成功，以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市場銷售毛利的一定比例來進(jìn)行提成嘉獎是天經(jīng)地義的。否則，如何評價技術(shù)人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績效呢?雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是假如研發(fā)人員有能力，將來的收入同樣是會很高。高收入要靠自己多開發(fā)新產(chǎn)品來爭取。公司不賺錢，研發(fā)人員獎金從哪里來呢? 但是，研發(fā)人員認(rèn)為不公正，開發(fā)什么產(chǎn)品是上級安排的，而產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力打

5、算，和研發(fā)人員關(guān)系不大。所以，提成是由產(chǎn)品安排打算，而不是我們的努力。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對應(yīng)關(guān)系。許多特別難以開發(fā)的產(chǎn)品市場容量很小，導(dǎo)致提成很少。許多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產(chǎn)品開發(fā)人員認(rèn)為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發(fā)其它市場容量大的產(chǎn)品，并放言說干到合同期滿就辭職。同時，認(rèn)為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經(jīng)驗員工對工資的貢獻(xiàn)。 二、基于績效和薪酬管理的分析 為什么制度的實施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢?問題畢竟出在哪里?獎金發(fā)放涉及到員工績效評估和企業(yè)的薪酬管理制度，本文首先從這兩個方面對案例進(jìn)行分析? 沒有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績效目標(biāo)。從調(diào)研中，我們了解到，

6、研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導(dǎo)向是“做出來的產(chǎn)品賣得多就嘉獎得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本領(lǐng)”，這樣的制度導(dǎo)向沒有給員工設(shè)計一條清楚的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個責(zé)任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢嘉獎的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公正因素。這樣的制度只有在巧合的狀況下才會公正，比如員工所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難度相差不大。但實際狀況是各個產(chǎn)品之間的毛利總額特別不平衡，并且隨著公司對不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢在加大。 一般來說，學(xué)問型員工更情愿接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說，在可以選擇的狀況下，學(xué)問型

7、傾向于選擇穩(wěn)定但或許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金特別關(guān)注，假如提成獎金設(shè)計不合理，會導(dǎo)致員工的不滿。e公司正是處于這樣的狀況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運氣好的同時，擔(dān)憂萬一自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)支配開發(fā)另外一個市場容量小的產(chǎn)品，收入會削減，而這些都不是自己可以掌握的。提成很低的員工怨聲載道，認(rèn)為自己命運不公，期望開發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。比如，員工之間形成不好的競爭習(xí)慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守隱秘，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的“進(jìn)入壁壘”。

8、 激勵制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關(guān)系。對于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項目是由公司或者上級指定，其任務(wù)主要是根據(jù)流程實施。一般說來，無法打算要進(jìn)行的項目，更不能打算所開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利。對公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理(負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品的生命周期管理)，可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標(biāo)，但作為唯一指標(biāo)來打算只負(fù)責(zé)研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎金就太片面了。 對學(xué)問員工激勵，尤其是對研發(fā)人員的激勵，應(yīng)當(dāng)以嘉獎為主。e公司在制訂重點新產(chǎn)品的嘉獎?wù)邥r，對開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎金，這樣明顯會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險，以為這些活動都是有風(fēng)險的。處罰制度進(jìn)一步鼓舞研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風(fēng)險大的產(chǎn)品的開發(fā)

9、。 假如研發(fā)人員感覺自身價值被低估并且不公正，很難全身心投入工作，流淌性會加大。e公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預(yù)算，而只有在公司取得足夠毛利的狀況下，投入(提成獎金)才有保障。這樣就導(dǎo)致公司在大量增加研發(fā)人員的同時，假如提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低研發(fā)人員的總體收入。因為e公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當(dāng)員工技術(shù)水平達(dá)到一定程度以后，通過和其它企業(yè)薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。 三、基于集成產(chǎn)品開發(fā)(ipd)的分析 是經(jīng)過業(yè)界驗證的成功研發(fā)管理模式，下面我們通過ipd的基本觀點來分

10、析不適當(dāng)?shù)募钪贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。 產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，對研發(fā)的投入，不僅僅是設(shè)備、試驗、外協(xié)或者辦公經(jīng)費的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。e公司在人力資本方面的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎金的投入是不確定的。因為現(xiàn)有制度只有在這些每個新產(chǎn)品上市并有毛利產(chǎn)生的前提下，才有提成支出。這種制度在降低公司產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險的同時，使得對從事戰(zhàn)略產(chǎn)品、高難度產(chǎn)品和長線產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)人員不利。在市場越來越變幻莫測的今日，很簡單造成惡性循環(huán)。一旦前期的產(chǎn)品開發(fā)沒有產(chǎn)生足夠的毛利，后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)就沒有足夠的人力資本投入。并且極簡單造成員工流失，自己的失敗經(jīng)驗成為競爭對手成功之母

11、。在研發(fā)人員不是公司股東的狀況下，讓研發(fā)人員個人擔(dān)當(dāng)過大的開發(fā)風(fēng)險不公正。產(chǎn)品研發(fā)是有風(fēng)險的投資行為，假如大部分投資收益由公司享有，就應(yīng)當(dāng)由公司來擔(dān)當(dāng)大部分的投資風(fēng)險，將產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到研發(fā)人員不合理。 無論在那個行業(yè)，將來的競爭都將是人才的競爭，對研發(fā)人員的投資力度將打算一個公司的研發(fā)能力。假如要等研發(fā)人員將產(chǎn)品做出來才進(jìn)行嘉獎，很可能是為競爭對手做嫁衣。這里還有一點需要指出，對研發(fā)人員的投入，還和整個人力資源市場環(huán)境相關(guān)，在制訂研發(fā)人員的薪酬待遇體系時，要參考同行水平。 研發(fā)活動是基于市場的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利為基礎(chǔ)提成，表面上是以結(jié)果為導(dǎo)向，好像合理，但這樣的制度否定了研

12、發(fā)不成功的項目對公司的貢獻(xiàn)。因為公司的制度沒有承認(rèn)沒有獲得市場成功的研發(fā)活動，導(dǎo)致員工不情愿冒險，不情愿嘗試新的創(chuàng)新性試驗。研發(fā)人員是否會因為不對失敗擔(dān)當(dāng)足夠的責(zé)任而“故意”失敗或者降低努力程度呢?從本質(zhì)上講每個人，尤其是學(xué)問工作者，都有追求成功和成就的劇烈愿望。在遵從人的需求假設(shè)前提下，再借助處罰以外的其它方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過企業(yè)文化和培訓(xùn)增加員工的責(zé)任感等，更符合對學(xué)問工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵制度必需考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進(jìn)行創(chuàng)新。假如研發(fā)人員擔(dān)當(dāng)過大的研發(fā)風(fēng)險壓力，很難面對將來的市場進(jìn)行開發(fā)。 單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形

13、成公司的產(chǎn)品和技術(shù)平臺。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守隱秘、經(jīng)驗無法共享的同時帶來的后果是各自在自己的技術(shù)框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù)，無法形成共用技術(shù)和產(chǎn)品平臺。每個開發(fā)人員關(guān)心的是自己的產(chǎn)品，在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開發(fā)時，有意無意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利，而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺戰(zhàn)略。 產(chǎn)品開發(fā)是跨部門活動。e公司的制度阻礙了跨部門團(tuán)隊形成，并使得中間管理層形同虛設(shè)。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負(fù)責(zé)，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級，調(diào)動員工個人積極性，

14、但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊形成和高難度、復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)。特殊是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產(chǎn)品開發(fā)項目。 四、解決方案 基于以上分析，提出解決方案如下，介于篇幅，僅僅介紹思路。 1. 逐步建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效和薪酬管理體系。學(xué)問型員工自主性比較強(qiáng)，和公司整體目標(biāo)保持全都的清楚的個人目標(biāo)是對學(xué)問型員工最好的指引。 2. 調(diào)整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。在不能供應(yīng)有足夠競爭力的基本薪酬狀況下，要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險薪酬制度，保證研發(fā)人員在實現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提成制度成功的基礎(chǔ)。 3. 對核心和骨干研發(fā)人員

15、實施股權(quán)激勵，依據(jù)其能力、素養(yǎng)和等因素安排/認(rèn)購一定額度的公司分紅權(quán)/股權(quán)，使其收入和公司利益相結(jié)合，起到長期激勵的作用。 4. 在研發(fā)組織上，依據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)變研發(fā)人員單打獨斗現(xiàn)狀，實現(xiàn)經(jīng)驗共享。產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)依據(jù)工作需要進(jìn)行專業(yè)化分工合作。 5.為了實現(xiàn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理，協(xié)作組織結(jié)構(gòu)改革，打破獎金直接和研發(fā)人員毛利掛鉤的安排方式。在新的獎金發(fā)放制度中，公司依據(jù)研發(fā)部的整體目標(biāo)完成狀況和表現(xiàn)，將獎金包先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線，依據(jù)目標(biāo)分解層層考核?？己说臓恳较驗椋?引導(dǎo)研發(fā)人員實現(xiàn)和公司目標(biāo)全都的個人目標(biāo)

16、。 兼顧公司短期利益和長期利益。 確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平全都。 收入向從事難度大的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。 在考核指標(biāo)中，加入創(chuàng)新、技術(shù)突破、市場成功、團(tuán)隊合作、經(jīng)驗共享、工作態(tài)度、管理貢獻(xiàn)等指標(biāo)，逐步淡化毛利指標(biāo) 五、相關(guān)思索 1. 放權(quán) 研發(fā)工作，或者學(xué)問工作，區(qū)分于生產(chǎn)活動的最大特點是，其復(fù)雜程度高、中間結(jié)果很難量化?？偨?jīng)理/最高主管沒有足夠的信息指導(dǎo)研發(fā)人員的詳細(xì)工作。所以，對于學(xué)問型員工的管理，一定要放權(quán)給基層單位。通過目標(biāo)考核層層放權(quán)，讓最明白的人做打算和考核，才能充分調(diào)動研發(fā)人員的積極性。 2. 短期利益和長期利益 假如忽視中間過程的激勵，完全以結(jié)

17、果為導(dǎo)一直簡化對研發(fā)人員的考核，結(jié)果是無法激勵從事高難度研發(fā)工作的員工。越是困難的工作，越不簡單立刻出成果，越難用最終結(jié)果來考核，這些員工羽翼豐滿的時候可能就成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡潔的開發(fā)工作，越夠很快出成果。短期的激勵政策，最終的結(jié)果是大家都關(guān)注短期利益，對企業(yè)長期發(fā)展有利的工作無人去做。 3. 制度不能照搬 行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給e公司管理層實行毛利提成制度信念，認(rèn)為在同一個行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。 依據(jù)我們考察，行業(yè)第一名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它公司，有很強(qiáng)吸引力，雖然該公司各個產(chǎn)品線員工之間收入有一定差距，但都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。其次，該公司提成制度特別穩(wěn)定，并且通過和員工持股相結(jié)合的方式，將提成逐步轉(zhuǎn)化為股權(quán)，在防止現(xiàn)金流失的同時使核心研發(fā)人員成為公司的股東。最終，該公司在產(chǎn)品的組織和研發(fā)上，以產(chǎn)品線經(jīng)理為主導(dǎo)，賜予產(chǎn)品線經(jīng)理足夠的權(quán)利，使其有資源和動力將所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線發(fā)展壯大。 每個公司在制訂管理制度的時