精準(zhǔn)定位并購(gòu)重組

1、精準(zhǔn)定位并購(gòu)重組 01、并購(gòu)重組的研究背景 通往資本市場(chǎng)的“華山路”已非一條單行道。通過(guò)被上市公司并購(gòu)或兼并，即是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化、搶灘登陸資本市場(chǎng)的一條新興通衢。部分ipo排隊(duì)企業(yè)面臨不再滿意ipo標(biāo)準(zhǔn)的可能，或不愿連續(xù)排隊(duì)，而選擇被并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化。 并購(gòu)重組是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路，也是資本市場(chǎng)的一項(xiàng)重要功能。從并購(gòu)重組的角度進(jìn)行股票研究特別好玩，其對(duì)研究員提出了“非一般”的要求：不但要對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型方向以及公司的基本面有深入了解，更要能夠把握差異化的商業(yè)模式以及分析企業(yè)家的內(nèi)心想法。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程是緩慢的、苦痛的。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過(guò)剩，卻仍擔(dān)當(dāng)大量社會(huì)責(zé)

2、任，使得出清緩慢。新興產(chǎn)業(yè)早期需要較大資本投入，傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)如盈利能力、現(xiàn)金流難以較快有所表現(xiàn)。在此背景下，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型面臨較大阻力。資本市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中具有著重要的推動(dòng)作用。由于中國(guó)上市制度的限制，a股市場(chǎng)新興產(chǎn)業(yè)的投資標(biāo)的具有稀缺性，從而使得其估值相對(duì)海外市場(chǎng)更高。大量傳統(tǒng)行業(yè)的上市公司面臨主業(yè)增長(zhǎng)乏力等困局，使得估值降低，市值縮減。這兩方面的因素共同推動(dòng)了上市公司通過(guò)并購(gòu)重組的方式涉足、乃至轉(zhuǎn)型新興產(chǎn)業(yè)。從這個(gè)角度來(lái)看，并購(gòu)重組的紅利是資本市場(chǎng)的紅利，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的紅利。 再回到企業(yè)內(nèi)部，并購(gòu)重組實(shí)際上也是對(duì)公司商業(yè)模式的重構(gòu)。通過(guò)并購(gòu)重組的方式，轉(zhuǎn)變?cè)?/p>

3、利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)即商業(yè)模式(包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等)，而商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值隨著發(fā)生變化。創(chuàng)造或者重構(gòu)商業(yè)模式的方法許多，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)有一定地位的上市公司來(lái)言，如何去應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中遇到的差異化商業(yè)模式這個(gè)難題，并購(gòu)重組無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式重構(gòu)的不二法門(mén)。 但并購(gòu)重組相關(guān)投資機(jī)會(huì)的挖掘卻并不簡(jiǎn)單。這不像傳統(tǒng)的公司基本面分析，已經(jīng)具備了一套相對(duì)成熟、普適的研究方法和體系。因?yàn)椴①?gòu)重組的不確定性較大，幾乎每一個(gè)案例都有其獨(dú)特之處。前瞻性地預(yù)見(jiàn)并購(gòu)重組投資機(jī)會(huì)要求分析師基于行業(yè)將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、公司經(jīng)營(yíng)狀況和商業(yè)模式進(jìn)行分析;此外，公司經(jīng)營(yíng)者的理念、企業(yè)的

4、運(yùn)作效率、執(zhí)行能力也對(duì)于轉(zhuǎn)型的節(jié)奏具有重大影響。產(chǎn)業(yè)資本、風(fēng)險(xiǎn)投資、私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)的動(dòng)向亦在一定程度上影響了公司轉(zhuǎn)型的步伐。因此，對(duì)于并購(gòu)重組的研究是多角度的，其需要超越傳統(tǒng)證券研究體系的新思路。 02、并購(gòu)原理 一、概念 企業(yè)并購(gòu)即兼并與收購(gòu)的統(tǒng)稱(chēng)，是一種通過(guò)轉(zhuǎn)移公司全部權(quán)或掌握權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本擴(kuò)張和業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)手段，是企業(yè)資本運(yùn)作的重要方式。 1、并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)取得另一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)、股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)或掌握權(quán)，使一個(gè)企業(yè)直接或間接對(duì)另一個(gè)企業(yè)發(fā)生支配性的影響。并購(gòu)是企業(yè)利用自身的各種有利條件，比如品牌、市場(chǎng)、資金、管理、文化等優(yōu)勢(shì)，讓存量資產(chǎn)變成增量資產(chǎn)，使呆滯的資本運(yùn)動(dòng)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)

5、資本的增值。 2、兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，并使其丟失法人資格或轉(zhuǎn)變法人實(shí)體的行為。 3、收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券、股權(quán)或者股票購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得企業(yè)的掌握權(quán)。 4、并購(gòu)對(duì)象有資產(chǎn)、股權(quán)與掌握權(quán) 5、并購(gòu)方式包括兼并、收購(gòu)、合并、托管、租賃、產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)權(quán)交易、企業(yè)聯(lián)合、企業(yè)拍賣(mài)、企業(yè)出售等。 03、并購(gòu)流程 a、預(yù)備階段 1、明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)和目的：企業(yè)首先應(yīng)明確為何要進(jìn)行并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)想達(dá)到什么目的。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)一般不外乎擴(kuò)大市場(chǎng)份額、排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、提高利潤(rùn)率、分散投資風(fēng)險(xiǎn)、獲取品牌和銷(xiāo)售渠道等。 2、制定并購(gòu)戰(zhàn)略：在制定并購(gòu)戰(zhàn)略

6、時(shí)，要選定目標(biāo)公司的行業(yè)及其產(chǎn)品、目標(biāo)公司所在的國(guó)家及目標(biāo)公司的規(guī)模(銷(xiāo)售額和稅前利潤(rùn))，并對(duì)目標(biāo)公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景進(jìn)行全面的分析，在此基礎(chǔ)上初步設(shè)定并購(gòu)成本，策劃一個(gè)大致的并購(gòu)方案。 3、成立內(nèi)部并購(gòu)小組：內(nèi)部并購(gòu)小組應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成，以保障快速應(yīng)變和決策及對(duì)外聯(lián)絡(luò)的暢通。 4、選擇并購(gòu)?fù)顿Y總顧問(wèn)：一般選擇知名的咨詢(xún)公司或、會(huì)計(jì)公司律師事務(wù)所擔(dān)當(dāng)并購(gòu)?fù)顿Y總顧問(wèn)(lead advisor)，如系大型跨國(guó)并購(gòu)，需聘請(qǐng)投資銀行擔(dān)當(dāng)并購(gòu)總顧問(wèn)。 b、談判階段 1、查找目標(biāo)公司：一般需與并購(gòu)總顧問(wèn)簽約，委托其在規(guī)定的期限內(nèi)查找目標(biāo)企業(yè)。 2、與并購(gòu)總顧問(wèn)爭(zhēng)論初選名單，

7、從中篩選出3至5家較為抱負(fù)的目標(biāo)公司。 3、摸底：讓并購(gòu)總顧問(wèn)出面了解目標(biāo)公司的股東背景、股權(quán)安排和董事會(huì)意向及心理價(jià)位等狀況，并向股東發(fā)出正式的接洽邀請(qǐng)。 4、第一次談判：聘請(qǐng)稅務(wù)、審計(jì)顧問(wèn)和律師參與與目標(biāo)公司的談判。 5、簽訂并購(gòu)意向書(shū)(letter of intent)：意向書(shū)內(nèi)容包括并購(gòu)意向、非正式報(bào)價(jià)、保密義務(wù)和排他性等條款。意向書(shū)一般不具法律效力，但保密條款具有法律效力，全部參與談判的人員都要恪守商業(yè)機(jī)密，以保證即使并購(gòu)不成功，并購(gòu)方的意圖不會(huì)過(guò)早地被外界知道，目標(biāo)公司的利益也能得到維護(hù)。 6、制定對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合計(jì)劃(business plan)：整合計(jì)劃包括對(duì)目標(biāo)公司

8、并購(gòu)后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方針、融資方式、人員支配等內(nèi)容。整合計(jì)劃是贏得政府擔(dān)保和商業(yè)銀行貸款的關(guān)鍵因素。 7、開(kāi)展盡職調(diào)查(due diligence)：從財(cái)務(wù)、法律、技術(shù)和稅務(wù)等方面對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估與財(cái)務(wù)審查，摸清目標(biāo)公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)與償還能力、盈利來(lái)源與前景等真實(shí)狀況，以降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在開(kāi)頭做盡職調(diào)查前，應(yīng)預(yù)備好給目標(biāo)公司的問(wèn)題清單，并協(xié)商好進(jìn)入資料室及實(shí)地考察的時(shí)間。 8、與目標(biāo)公司股東談判，爭(zhēng)論盡職調(diào)查報(bào)告，起草并購(gòu)協(xié)議。 c、簽約、成交階段 買(mǎi)賣(mài)雙方就并購(gòu)合同達(dá)成全都后，即可支配合同的簽署時(shí)間和地點(diǎn)等細(xì)節(jié)。并購(gòu)有限責(zé)任公司的合同文本需經(jīng)德公證機(jī)關(guān)公證。 并購(gòu)合同應(yīng)對(duì)資產(chǎn)移

9、交手續(xù)有明確的規(guī)定。并購(gòu)方一般先將合同款項(xiàng)匯入公證師的帳下，待全部資產(chǎn)和文件經(jīng)清點(diǎn)和核準(zhǔn)無(wú)誤后，方通知公證師付款，同時(shí)將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到并購(gòu)方名下。按德國(guó)法律規(guī)定，資產(chǎn)只有經(jīng)過(guò)正式的移交才能變換全部人。至此，并購(gòu)才算正式結(jié)束(closing)。 企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避只要做好兩個(gè)方面就可以了，一是盡職調(diào)查要細(xì);二是簽訂合同的內(nèi)容要全面周全。 04、戰(zhàn)略升級(jí) 并購(gòu)作為公司金融的終極體現(xiàn)形式，是公司最重要的戰(zhàn)略交易。并購(gòu)重組能夠從根本上轉(zhuǎn)變一個(gè)公司，對(duì)公司的興衰周期產(chǎn)生劇烈的沖擊，可以使處于價(jià)值流出階段的行業(yè)向價(jià)值穩(wěn)定和價(jià)值流入階段轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)和產(chǎn)業(yè)突圍。 源創(chuàng)財(cái)經(jīng)持續(xù)關(guān)注世界一流的財(cái)務(wù)

10、管理實(shí)踐與發(fā)展歷程，期望通過(guò)本文與您共同探尋企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求下的并購(gòu)重組破局之道。 二、鑒往知來(lái)：財(cái)務(wù)的主要演進(jìn)方向 伴隨著時(shí)代變化與企業(yè)發(fā)展，我們認(rèn)為，財(cái)務(wù)管理將漸漸“從財(cái)務(wù)走向業(yè)務(wù)、從會(huì)計(jì)走向管理、從數(shù)據(jù)走向價(jià)值、從規(guī)范走向智能”。 1、從財(cái)務(wù)走向業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)是服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展的，因此不能脫離于業(yè)務(wù)單獨(dú)存在。然而隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以及管理層級(jí)增多，財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)漸漸發(fā)生脫節(jié)和隔離。此時(shí)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)回歸本源，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的一體化，基于安永業(yè)財(cái)管理框架將業(yè)財(cái)融合的工作與要求貫穿業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)管控、組織運(yùn)作、制度政策與系統(tǒng)數(shù)據(jù)等各個(gè)層面，真正實(shí)現(xiàn)為業(yè)務(wù)發(fā)展與管理決策供應(yīng)有業(yè)務(wù)深度的洞察與分

11、析。 2、從會(huì)計(jì)走向管理 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)角色主要注意于事后的記錄、報(bào)告和合規(guī)管理;而企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要財(cái)務(wù)更多發(fā)揮管理角色，更關(guān)注于企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)與績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。管理角色需要會(huì)計(jì)做好信息記錄、報(bào)告和合規(guī)管控，并將會(huì)計(jì)角色深化應(yīng)用于管理之中，從而實(shí)現(xiàn)信息的互通和增值?；诎灿拦芾聿怯?jì)框架體系(“6層2庫(kù)1體系”)，整合管理睬計(jì)相關(guān)領(lǐng)域的工作與應(yīng)用，可以幫助財(cái)務(wù)完成從會(huì)計(jì)走向管理的角色轉(zhuǎn)變。 基于這一框架體系，源創(chuàng)財(cái)經(jīng)幫助客戶： 1)解讀整體戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)標(biāo)業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐，評(píng)估自身財(cái)務(wù)管理成熟度，定義什么是卓越的財(cái)務(wù); 2)設(shè)計(jì)其所適用的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展體系，通過(guò)洞察戰(zhàn)略發(fā)展與變革驅(qū)動(dòng)、識(shí)別利益相關(guān)者訴求，提煉形成其將來(lái)