采購管理進階

1、采購管理進階 選購發(fā)展的不同階段早有論述，但大多從宏觀的角度，即歷史發(fā)展縱向的角度來論述。譬如某跨國公司內部培訓用的“選購職能在企業(yè)內的發(fā)展階段”描述： 1.為工廠服務-(基本) 2.降低單位成本-(責任增大) 3.內部的統(tǒng)一/協(xié)調-(戰(zhàn)略開頭) 4.內部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調-(世界級)” 但類似以上這種描述對選購管理的啟示并不大，原因是作為選購管理者大多數只可能經歷企業(yè)發(fā)展的某個階段，不可能僅僅靠選購管理者一己之力將其拔高到世界級水平。那么處于某一企業(yè)發(fā)展階段的選購管理者水平究竟如何體現？其發(fā)展方向在哪里？這么重要的議題本人還沒有在任何權威的選購教材上看到。在此，拋磚引玉提出我對選購管理發(fā)展的

2、看法，至少這個看法并不局限企業(yè)發(fā)展的任何階段，也就是說對任何企業(yè)選購管理者可能都有一點意義。 選購管理的初級階段：制定游玩規(guī)則 初級階段是知道要定法規(guī)了，包括制定選購政策、制度、操作流程及相應表單。也有的選購管理者比較簡潔，連續(xù)以往的流程制度不變。當然也有原始階段的選購經理還在被使用部門牽著鼻子轉，忽而親自制定選購計劃，忽而參與談判，或者在忙于處理各種糾紛。制定的規(guī)則也僅限于安排了一下工作。 無論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規(guī)范上講，比較全面的是制定選購手冊，其內容包括政策、制度加流程。多數企業(yè)只是在流程上有簡潔的規(guī)定。 選購政策舉例： 1本公司物料供應采用集中選購制度。 2本公司物料選

3、購計劃系依據物料需求計劃而擬訂。 3本公司對儲備物料采用預購備用方式選購，對非儲備物料采用現用現購方式選購。 4本公司選購人員應采取客觀公正之態(tài)度并保持價值觀念從事業(yè)務。 5本公司選購得經由供應商或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。 6每一購案之供應商或制造商，除因選購金額微小或因事實上不可能外，應以指定兩家或兩家以上詢價為原則。 7本公司選購在必要時以訂立長期合約或短期選購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應以與本公司最有利之因素考慮。 8本公司對物料選購應加強計劃與預算之功能，以增進效率，降低成本。 9本公司對物料選購應實施市場調查工作，建立有關資料，作為選擇供應商之依據

4、。 10本公司對物料選購工作之進行，應實施獨立之追蹤制度，以增進工作效能。 11本公司對物料選購過程應保持完整之記錄，以供充分參考運用。 選購授權舉例 為了圓滿執(zhí)行工作并達到目標，選購部門應有下列四種決策權： 1供應商之選擇。 2交易價格及條件之打算。 3選購規(guī)范之確認。 4與潛在供應商之接觸聯(lián)系。 再就選購部門而言，為實施分層負責，提高工作效率，通常會實施下列兩種授權措施： 內部授權 選購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內有打算選購之權。超過此一權限，仍需呈請上級主管核定。 外部授權 除了采用混合式選購制度之外部授權狀況外，尚有對于執(zhí)行專案計劃人員之授權（不受公司原有選購制度之約束），

5、或選購部門認定由使用部門自行辦理更為妥當之授權。金額較大之外部授權，選購部門應保留查核之權，以免發(fā)生流弊。 作業(yè)流程舉例 凡企業(yè)規(guī)模愈大，選購金額偏高者，對程序的設計愈為重視。茲將一般選購作業(yè)的流程設計應留意的要點，列述如下： 1先后順序準時效掌握 即應留意其流暢性與全都性，并考慮作業(yè)流程所需要時限。譬如，避免同一主管對同一選購案件，做數次的簽核；避免同一選購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個選購案件會簽部門太多，影響作業(yè)時效。 2關鍵點之設置 即為便于掌握，使各項在處理中的選購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。 3劃分權責或任務 即各項作業(yè)手續(xù)及查核責任，應有明確權責規(guī)定及查核方法。譬如，

6、請購、選購、驗收、付款等權責均予區(qū)分。 4作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復與混亂 即留意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時間之因應法則。 5繁簡或被重視的程度，應與所處理業(yè)務或選購各項的重要性或價值的大小相適應 即凡涉及數量較大，價值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應有較嚴密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。 6程序應合時宜 即應留意程序的準時改進。早期設計的處理程序或流程，經過若干時日后，應加以檢討，不斷改進，以因應組織的變更，或作業(yè)上的實際需要。 由上述選購作業(yè)流程設計應留意的各項要點，可以了解選購流程對選購作業(yè)的影響及重要性。選購作業(yè)基本步驟如下： 1需求 即在選購之前，應先確定買哪些物料？買

7、多少？何時買？由誰打算等？ 2需求說明 即確認需求之后，對需求的細節(jié)如品質、包裝、售后服務、運輸及檢驗方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價格談判等作業(yè)，能順當進行。 3選擇可能的供應來源 即就需求說明，從原有供應廠商中，選擇實績良好廠商，通知其報價。 4合宜價格的打算 即打算可能的供應商后，進行價格的談判。 5訂單支配 即于價格談妥后，應辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權利及義務，須予列明。 6訂單追蹤與稽核 即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質、如量交貨，應依據合約規(guī)定，督促廠商按規(guī)定交運，并予嚴格驗收入庫。 7核對發(fā)票 廠商交貨驗收合格

8、后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時，對于發(fā)票的內容是否正確，應先經選購部門核對，財務部門才能辦理付款。 8不符與退貨處理 即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗收不合格者，應依據合約規(guī)定退貨。并馬上辦理重購，予以結案。 9結案 即凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均須辦理結案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高階層管理或權責部門核閱批示。 10紀錄與檔案維護 即凡經結案批示后之選購，應列入檔案登記編號分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。 選購管理的中級階段：堵政策漏洞，讓供應商按博弈規(guī)則辦事。 有規(guī)則就有人破壞規(guī)則，從供應商角度，破壞公正的競爭

9、規(guī)則往往是成本最低的。銷售工作的重點也就放在了套取不該得到的商業(yè)隱秘，收買買方掌控商務標和技術標話語權的人員，直至收買專家組成員。同時，供應商聯(lián)盟工作也往往以極低的成本在進行：串標、圍標商討地不亦樂乎。從不良選購操作者的角度，考慮的是如何規(guī)避規(guī)則與自己偏好的供應商合作的親熱無間，撈取不正值利益，以及如何設立各種壁壘將那些“不識相”踢開。 20xx年8月26日，家樂福方面宣布開除8名被拘留的經理級員工。此前兩月，包括x市7家門店肉課課長和一名ccu（城市選購中心）生鮮選購人員（課長級別）在內的8人被x市警方拘留。被拘是因收受供貨商賄賂。 以家樂福這樣規(guī)則完善的跨國公司都存在嚴重違背選購管理規(guī)則的

10、問題，何況其它企業(yè)。 通常企業(yè)會采取兩種解決方法。一種是加強審核，設置不同的管理層次逐級復核。這種方法的難點在于管理層次的設置，假如復核和審定權設置在選購環(huán)節(jié)內部（比如部門經理），則不能起到防腐作用，僅僅是把腐敗的層次提高了而已；假如設置在選購環(huán)節(jié)外部（比如選購部門的平級部門或副總一級分管領導），則又變成了外行管理內行，效率低下而且沒有實際效果，選購人員也沒有緊跟市場變化把握降價時機的積極性。 選購管理的高級階段：掌控優(yōu)勢信息權，為企業(yè)爭取最大利益。 任何規(guī)則都是有成本的，這里面有制度與效率的沖突，掌握與抵觸的沖突。規(guī)則是行為掌握過程中無奈的選擇。正如老子所說：“故失道而后德，失德而后仁，失仁

11、而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首。”“禮”作為人的行為規(guī)則是無可奈何的選擇。那么選購管理的“道”在哪里？是否得了“道”就可以實行“德政”。答案是確定的，選購管理的“道”就是：掌控優(yōu)勢信息權。只有選購管理者把握了優(yōu)勢信息，審批管理權才有可能下放，選購操作者才能敏捷應對供應市場的變化。只有選購管理者把握了優(yōu)勢信息，才能實現“德政”，從正面激勵選購操作者的工作業(yè)績，而不是只罰不獎。信息權上移，管理權下移的結果就是管理者保留了足夠的威懾力，不再靠詳細的依規(guī)則進行的“行為”進行管理，而是真正靠信息威懾力的無為而治。 但一想到把握優(yōu)勢信息，許多選購管理者就會發(fā)憷，選購管理者原來就有很多事務性工作要做，哪有那么多時間去了解市場信息？何況這是一個信息爆炸的年月，其間虛假信息比比皆是。供應商是你有政策，我有對策，連阿里巴巴的誠信通都會出現問題：炒信公司狂刷虛假交易，提高虛假誠信度。常規(guī)思路已經難以解決選購信息不對稱的死結。而選購信息搜集又有別于一般信息搜尋，具有特別性。 選購管理者需要的信息特點是：一要相關性強，地域特點和企業(yè)規(guī)模打算了有效供應信息的范圍。二要相對供應商具有優(yōu)勢，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控優(yōu)勢信息，一般的狀況是選購管理者本身從選購員做起，對供應市場特別熟識，供應商關系也處理的