【培訓(xùn)課件】企業(yè)家如何踐行財企融合

1、化蝶http:/ 管 理 會 計經(jīng)營與投資中企業(yè)家的新武器1.幾個重要的決策工具成本性態(tài)（cost behavior）是指成本總額與特定業(yè)務(wù)量（volume）之間在數(shù)量方面的依存關(guān)系，又稱為成本習(xí)性。全部成本按其性態(tài)分類可分為固定成本、變動成本和混合成本三大類固定成本的概念 固定成本是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生任何數(shù)額變化的那部分成本。固定成本的內(nèi)容 固定成本一般包括下列內(nèi)容：房屋設(shè)備租賃費、保險費、廣告費、不動產(chǎn)稅捐、管理人員薪金和按使用年限法計提的固定資產(chǎn)折舊費等。1. 總額的不變性 不論業(yè)務(wù)量是否變動，成本總額都不會發(fā)生任何變化。2. 單位額的反比例變動性 當業(yè)務(wù)量變動時，單位

2、固定成本將隨業(yè)務(wù)量的變動而成反比例變動。 固定成本的特點變動成本的概念 變動成本是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變化的那部分成本，又稱可變成本。變動成本的內(nèi)容 包括與產(chǎn)量成正比的原材料、燃料及動力、外部加工費、外購半成品、按產(chǎn)量法計提的折舊費和單純計件工資形式下的生產(chǎn)工人工資等。1. 總額的正比例變動性 變動成本總額將隨業(yè)務(wù)量的變動而成正比例變動。2. 單位額的不變性 不論業(yè)務(wù)量是否變動，單位變動成本都不會發(fā)生任何變化。變動成本的特點固定成本總額單位變動成本銷售量混合成本本量利分析（ 簡稱為cvp分析)是成本業(yè)務(wù)量利潤關(guān)系分析的簡稱，是指在變動成本計算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會計模型與

3、圖式來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，為會計預(yù)測、決策和規(guī)劃提供必要的財務(wù)信息的一種定量分析方法。也有人將本量利分析稱為量本利分析。本量利分析本量利分析的基本表達方式 利潤=銷售收入總成本 =銷售收入變動成本固定成本 邊際貢獻分析邊際貢獻總額 tcm=px-bx單位邊際貢獻 cm=p-b邊際貢獻率 cmr=tcm/px=cm/p變動成本率 br=bx/px=b/p邊際貢獻總額（tcm） 邊際貢獻是指產(chǎn)品的銷售收入與相應(yīng)變動成本之間的差額 。邊際貢獻=銷售收入變動成本 =單位邊際貢獻銷售量 =銷售收入邊際貢獻率 =固定成本營業(yè)利潤 px 銷售收入ap

4、bxtcm盈虧臨界點的計算收支相等、損益平衡、不盈不虧、利潤為零 盈虧平衡分析就是研究當企業(yè)恰好處于保本狀態(tài)時本量利關(guān)系的一種定量分析方法。 盈虧臨界點的計算單價保本量變動成本率1固定成本保本額單位變動成本-單價固定成本保本量貢獻邊際率固定成本保本額單位貢獻邊際固定成本保本量保本銷售量x1x0x2實際銷售量安全邊際量實際銷售量保本銷售量安全邊際率指標安全邊際是指現(xiàn)有或預(yù)計的銷售業(yè)務(wù)量與保本點業(yè)務(wù)量之間的差量。它們是正指標。 表現(xiàn)形式：安全邊際銷售量，簡稱安全邊際量 安全邊際銷售額，簡稱安全邊際額 安全邊際率 安全邊際計算公式%100現(xiàn)有或預(yù)計銷售額安全邊際額%100現(xiàn)有或預(yù)計銷售量安全邊際量安

5、全邊際率銷售額保本計銷售額現(xiàn)有或預(yù)安全邊際額銷售量保本計銷售量現(xiàn)有或預(yù)安全邊際量（1）新產(chǎn)品是不是一定就比老產(chǎn)品好？（2）是不是虧損的訂單不能接？（3）產(chǎn)品虧損了是不是該停產(chǎn)？（4）某些零部件到底是自產(chǎn)還是外購？利用貢獻毛益進行決策管理者投資決策的思考模式項目投資中管理者必須要考慮的幾個因素管理者投資決策的思考模式評價投資成敗的幾個方法的應(yīng)用管理者投資決策的思考模式評價投資成敗的幾個方法的應(yīng)用回收期法=該項目的原始投資額生產(chǎn)經(jīng)營期年凈現(xiàn)金流量投資報酬率法= 年利潤或年均利潤原始投資額100%凈現(xiàn)值指數(shù)法=投產(chǎn)后各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計原始投資額現(xiàn)值凈現(xiàn)值法=投產(chǎn)后各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值合計原始投資額

6、現(xiàn)值 納 稅 管 理管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維1、企業(yè)稅收到底是怎么產(chǎn)生的企業(yè)的稅收是如何產(chǎn)生的，其實并不是由財務(wù)人員計算出來的，而是由企業(yè)的經(jīng)營活動流程決定的，有怎樣的經(jīng)營流程就會產(chǎn)生怎樣的稅收結(jié)果，經(jīng)營流程不同，企業(yè)產(chǎn)生的稅收結(jié)果就不一樣。（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維2.業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息溝通對企業(yè)稅收風險產(chǎn)生的影響 財務(wù)做賬、做稅不能只靠猜 信息的不對稱導(dǎo)致企業(yè)大風險（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維3.日常合同的涉稅管理及風險解決方案 經(jīng)營活動有

7、沒有合同發(fā)貨收款開票（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維3.日常合同的涉稅管理及風險解決方案 合同對業(yè)務(wù)主體、經(jīng)營活動模式、銷售價格、折扣折讓、稅金承擔、發(fā)票開具、收款時間、結(jié)算方式、違約補償模式等等是怎么界定的。（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維4.日常業(yè)務(wù)中的發(fā)票管理對企業(yè)稅負的影響和對策沒有發(fā)票或者虛假發(fā)票所對應(yīng)的成本費用不能在稅前扣除（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維5、巧妙地運用業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的思維實現(xiàn)多方案的提供所謂轉(zhuǎn)化思想，就是在確保經(jīng)營雙方經(jīng)營目標不變的情況或前提下，根據(jù)對方的經(jīng)營目標

8、，試圖尋求若干種經(jīng)營方式，而這些經(jīng)營方式均能實現(xiàn)對方的經(jīng)營目標。然后在這些經(jīng)營方式中尋求一種稅負最低的行為方式或模式，同時也要確保該經(jīng)營方式的成本和風險。（一）管理者必須建立的稅收管理思維（一）管理者必須建立的稅收管理思維6、在稅收籌劃中企業(yè)必須關(guān)注的幾個重要方面事先性合法性合理性 預(yù) 算 管 理 凡是預(yù)則立，立則成事業(yè)部如何進行常見預(yù)算的編制管理？ 銷 售 預(yù) 算 長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù) 算生產(chǎn)預(yù)算銷售與管理費 用 預(yù) 算直接材料采購預(yù)算直接人工預(yù) 算制造費用預(yù) 算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負 債 表預(yù) 計損益表事業(yè)部如何進行常見預(yù)算的編制管理？3636 項目問題分析預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠

9、，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標預(yù)算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會計核算軟件不支持預(yù)算管理體系企業(yè)預(yù)算的現(xiàn)狀3737誤區(qū)分析形式上的預(yù)算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實視為財務(wù)任務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓,各部門配合編制方法模式化針對不同預(yù)算指標采用不同方法預(yù)算準確急于求成真實誘導(dǎo)法法的應(yīng)用按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算預(yù)算管理委員會的作用預(yù)算考核強調(diào)節(jié)約將費用與活動考核相結(jié)合以不變應(yīng)萬變預(yù)算調(diào)整3838如何對事業(yè)部進行預(yù)算考核實際結(jié)果預(yù)算目標最

10、優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標39391預(yù)算考核是對各責任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，提供業(yè)績指標并據(jù)以進行獎懲。1預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實。1預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期。1考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平。40401針對不同的責任中心確定不同的考核指標：1利潤中心收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等1成本中心成本指標、費用指標、生產(chǎn)率指標等1投資中心收入指標、成本指標、利潤指標、資產(chǎn)報酬率1考核銷售單位的銷售

11、業(yè)績及銷售量預(yù)測的準確性1考核各責任中心的工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準確性 投資中心考核表投資中心考核表權(quán)益利潤率指標上年實際本年預(yù)算本年實際與上年差異預(yù)算差異銷售額利潤額資金占用股東權(quán)益銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)分 析原因改進措施4242 責任中心業(yè)績考核表責任中心業(yè)績考核表利潤中心利潤中心 指標銷售收入變動成本邊際利潤可控固定成本可控利潤不可控固定成本部門利潤公司管理費用部門稅前利潤銷售利潤率.資金成本剩余利潤4343 責任中心業(yè)績考核表責任中心業(yè)績考核表成本費用中心成本費用中心 項目本期預(yù)算本期實際差異額完成率說明變動費用按業(yè)務(wù)量調(diào)整運雜費包裝費傭金固定費用工資辦公費差旅費合

12、計分析原因和改進措施 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi：key process indicators)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 以kpi為基礎(chǔ)制定績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。 目標必須服從smart原則。specific 具體性measurable 可度量attainable 可實現(xiàn)realistic 現(xiàn)實性time bound 時限性 結(jié)果行為

13、高層中層基層高層、中層和基層在kpi指標體系中結(jié)果和行為指標所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在kpi指標體系中所占的比重越大，基層反之亦然。4545公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)kpi指標改進kpi指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用kpi衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進kpi指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進kp

14、i指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改進kpi指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應(yīng)改進對應(yīng)改進kpi指標指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標kpi指標管理要項kpi指標管理要項kpi指標行為指標4646綜合制定關(guān)鍵崗位kpi主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ csf）用關(guān)鍵成功要素（csf）與關(guān)鍵績效指標（kpi）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：關(guān)鍵成功要素（csf）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標（kpi）是對csf進行定量的標準工具使用csf與kpi，

15、使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關(guān)系定性的csf提高客戶滿意度定性的kpi定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間4747戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 csf kpi客戶服務(wù)服務(wù)質(zhì)量在客戶端安裝高質(zhì)量產(chǎn)品 客戶產(chǎn)品抱怨；客戶服務(wù)態(tài)度抱怨；每次安裝成本；安裝日期守諾度；安裝按期完成度；客戶支持響應(yīng)速度；一年內(nèi)失敗率/總安裝數(shù)（每一產(chǎn)品）；第一時間解決問題次數(shù)；競爭性產(chǎn)品定價；競爭性維護定價；競爭性修理定價；支付要求； 客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量，用戶友好性的培訓(xùn)與培訓(xùn)材料 要求提供與客戶培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的崗位培訓(xùn)的次數(shù)；客戶對培訓(xùn)的滿意度 重要項目管理按預(yù)算準時完成；項目滿意度 華

16、為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標 客戶服務(wù) 人與文化 工藝先進 市場領(lǐng)先 利潤與增長 4848戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 csf csf kpikpi發(fā)展人與文化工作環(huán)境目標：為華為全體職工創(chuàng)造積極工作環(huán)境文化營造一種團隊精神，進步，互助的文化 雇員滿意指數(shù)增長:工作環(huán)境 雇員滿意指數(shù)增長-文化；明辯能力水平 能力在世界一流的組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)團隊帶領(lǐng)下，實現(xiàn)人善其職員工能力（如在勝任員工中有80熟練）；清楚明白華為的理念；成為雇主的選擇（大量高素質(zhì)申請者積極尋求加入華為）hr系統(tǒng)擁有一個有效并負責的內(nèi)部人力資源系統(tǒng)（招聘，培訓(xùn)，獎勵，績效管理）以支持華為的業(yè)務(wù)方向結(jié)果/業(yè)績；多少最好員工留

17、下；多少員工因期望未達到而離開；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用書的成功率，招聘質(zhì)量）；hr人員人數(shù)：全體員工人數(shù)；積極的人力資源規(guī)劃；內(nèi)部員工晉升領(lǐng)導(dǎo)層比率；績效管理制度在多大程度上激勵了積極的行為表現(xiàn)；華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標 客戶服務(wù) 人與文化 工藝先進 市場領(lǐng)先 利潤與增長 4949戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 csf csf kpikpi工藝先進供應(yīng)管理建立互利的供應(yīng)商關(guān)系，能以一個經(jīng)濟的價格獲得優(yōu)質(zhì)原材料 購買價格指數(shù)；供應(yīng)商績效指數(shù)；供應(yīng)準時交付（中國）；供應(yīng)準時交付（進口）；保證金返還-平均流轉(zhuǎn)時間；庫存；缺貨發(fā)生次數(shù)；供應(yīng)商拒絕交付比率；與當?shù)卮砩痰年P(guān)系程度；

18、購買定單完成比率；配額與進口許可的有效管理；供應(yīng)商數(shù)量的減少；新供應(yīng)源的發(fā)掘； 原料管理確保庫存原料保持適當水平，安全，容易獲取，狀況良好 原料處理成本（人力，倉儲，運送）；原料運送壞貨率；庫存流；缺貨發(fā)生次數(shù)；排貨次數(shù)（原料到達到排隊等待接收的次數(shù)）；每筆交易成本（所有交易成本/交易次數(shù)） 質(zhì)量生產(chǎn)能力持續(xù)提高生產(chǎn)能力，最大化機器運轉(zhuǎn)效率 總退貨/總生產(chǎn)量；定單及時處理率；機器故障停運時間（設(shè)備總生產(chǎn)力）；因計劃錯誤、要求更改產(chǎn)生的機器停運時間；返工修理小時數(shù)/生產(chǎn)時間；因生產(chǎn)線變化導(dǎo)致的工具重配；總員工數(shù)/總監(jiān)工數(shù)；員工總生產(chǎn)力；投產(chǎn)；質(zhì)量成本；重大改進數(shù)； 華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下

19、全公司的6個企業(yè)目標 客戶服務(wù) 人與文化 工藝先進 市場領(lǐng)先 利潤與增長 5050戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 csf csf kpikpi市場領(lǐng)先市場份額通過理解顧客細分及產(chǎn)品多樣化需求，實現(xiàn)市場穿透與增長 市場份額增長/產(chǎn)品；爭購現(xiàn)象產(chǎn)生/促銷活動；新市場產(chǎn)品期貨單的增長；當前市場產(chǎn)品期貨單的增長；延長產(chǎn)品生命周期/收益率； 銷售網(wǎng)絡(luò)營建一個有效、高效的銷售與渠道網(wǎng)絡(luò) 差旅成本/總成本；客戶增長率；客戶保持力；銷售調(diào)查回應(yīng)次數(shù)；每銷售渠道利潤；建議率/建議采用；獲取競爭對手客戶；收入增長-新客戶；收入增長-現(xiàn)有客戶；銷售漏斗管理； 市場形象全國乃至全球擴展華為質(zhì)量品牌形象 品牌認知度；在“喜歡”與“聽

20、說過”品牌中的排名水平； 華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標 客戶服務(wù) 人與文化 工藝先進 市場領(lǐng)先 利潤與增長 5151 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 csf csf kpikpi利潤與增長資產(chǎn)管理有效稅率（利稅/年總利潤）；有效稅率（確保最有利的稅收比例）；運營成本與預(yù)算；業(yè)務(wù)發(fā)展；內(nèi)部返款率；投資收益；基金成本對基本拆借率；壞帳率收入未完成回款的天數(shù)；票據(jù)準備周期時間；月財務(wù)報表周期時間成本財務(wù)成本占總成本比率；研發(fā)項目金融分析有效性；財務(wù)成本占收入比率；時間/糾錯成本華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個企業(yè)目標 客戶服務(wù) 人與文化 工藝先進 市場領(lǐng)先 利潤與增長 5252戰(zhàn)略

21、csfkpikpi定義爭取大幅增長銷售增長凈銷售量增長本期nsv和上期nsv的差別對比上期市場占有率發(fā)生的變化新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售對比總銷售成功的新產(chǎn)品比率成功的新產(chǎn)品數(shù)對比新產(chǎn)品總數(shù)以客戶和最終用戶為中心團體客戶滿意度客戶滿意度滿意的團體客戶數(shù)對比被調(diào)查的團體客戶總數(shù)銷售未結(jié)款天數(shù)債務(wù)人總數(shù)除以年銷售，再乘以銷售天數(shù)擴大產(chǎn)品范圍及時接受新產(chǎn)品x周內(nèi)接受產(chǎn)品數(shù)比對總新產(chǎn)品接受數(shù)滿意的最終用戶最終用戶滿意度滿意的最終用戶數(shù)比對調(diào)查的最終擁護總數(shù)投訴嚴重投訴數(shù)重復(fù)購買“忠實”消費者數(shù)比對被調(diào)查的消費者總數(shù)鞏固品牌組合高質(zhì)量品牌組合大品牌大品牌（收入逾1000萬美元）數(shù)比對所有品牌品牌精簡當期品牌數(shù)比對上期品牌品牌領(lǐng)導(dǎo)力“前三”品牌數(shù)比對所有品牌5353 指標類別成功指標及關(guān)鍵成功因素財務(wù)指標盈利、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、現(xiàn)金流量和股東價值等指標客戶指標客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、市場占有率、交貨及時率、客戶利潤率等內(nèi)部過程指標產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)經(jīng)營周期、安全生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、退貨率、返修率等創(chuàng)新指標高層經(jīng)理