聯(lián)想集團(tuán)的薪酬戰(zhàn)略

1、-作者xxxx-日期xxxx聯(lián)想集團(tuán)的薪酬戰(zhàn)略【精品文檔】二、薪酬目標(biāo)聯(lián)想集團(tuán)爭取在國際企業(yè)中具有相當(dāng)?shù)母偁幜λ剑⑴Ρ３衷趪鴥?nèi)企業(yè)中的領(lǐng)先地位。1）讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。2）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對(duì)外具備競爭力，對(duì)內(nèi)具備公平性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。3）基本的安全保障。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對(duì)處于弱勢，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓

2、員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。4）價(jià)值肯定。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。5）結(jié)成利益共同體。在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。三、內(nèi)部一致性什么是內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi)部公平性，是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系。換言之，它強(qiáng)調(diào)的是在一個(gè)組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該互相協(xié)調(diào)。這意味著組織內(nèi)部的報(bào)酬水平的相對(duì)高低應(yīng)該以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，或者以工作所需要的技能的復(fù)雜程度為基礎(chǔ)，當(dāng)然也可以是工作內(nèi)容或技能要求的某種組合。

3、但是無論如何，內(nèi)部一致性強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)都是根據(jù)各種工作對(duì)組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)貢獻(xiàn)大小來支付報(bào)酬。內(nèi)部一致性的內(nèi)涵內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用，它強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要保持組織內(nèi)部的平衡。組織內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門或相同部門員工之間在比較中產(chǎn)生不公平感，造成心理失衡。員工對(duì)于公平的感知不僅僅取決于是不是因?yàn)樽隽送瑯拥墓ぷ鞫玫较嗤膱?bào)酬，他們還關(guān)心薪酬是如何體現(xiàn)技能水平、職責(zé)范圍、服務(wù)質(zhì)量及危險(xiǎn)程度等要素的。因此，要保證組織薪酬的內(nèi)部一致性，就必須合理確定組織內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，做好組織內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和績效考核工作。（一）聯(lián)想崗位薪酬制總體描述聯(lián)想現(xiàn)有公司薪酬福利處于

4、公司的第四階段：改等級(jí)工資制為崗位工資制，以為企業(yè)做的貢獻(xiàn)為評(píng)定基礎(chǔ)，進(jìn)行了大規(guī)模的改革。聯(lián)想的工資水平高于一般國有企業(yè)，達(dá)到上等水平，開始為職工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、住院基金和醫(yī)療保險(xiǎn)等。 （二）聯(lián)想統(tǒng)一薪酬的三原則 形成統(tǒng)一、合理的結(jié)構(gòu)，工資、獎(jiǎng)金、福利、股份等要素的比例要合理； 確定統(tǒng)一的定薪方法，采取CRG（Corporate Resources Group，簡稱CRG）的崗位評(píng)估方法和總額控制，CRG是CRG公司（國際人力資源顧問公司）評(píng)估崗位的基本工具； 確定統(tǒng)一的調(diào)薪原則。聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對(duì)各個(gè)部門和相關(guān)問題都進(jìn)行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進(jìn)行了調(diào)整，使薪酬體

5、系即公平又有激勵(lì)作用。（三）薪酬結(jié)構(gòu) 基本工資 在確定員工的基本工資時(shí)，聯(lián)想堅(jiān)持的基本原則是“以崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè)績。為確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，確保內(nèi)部公平，聯(lián)想集團(tuán)采用IPE崗位評(píng)價(jià)工具，本著夠用（過密就起不到框定作用、達(dá)不到標(biāo)桿效果）、適用（上崗人員的資質(zhì)同崗位要求基本一致）、好用（崗位具有橫向可比性）的原則，在對(duì)集團(tuán)100多個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了全面而系統(tǒng)的評(píng)估之后，利用插值比較法確定了集團(tuán)所有崗位的崗位等級(jí)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合外部薪酬調(diào)查，聯(lián)想建立了覆蓋集團(tuán)所有崗位的基本工資體系。1. 進(jìn)行崗位評(píng)估：1) 利用CRG評(píng)估工具從以下七方面進(jìn)行評(píng)估：2) 對(duì)企業(yè)影響3) 監(jiān)督管理4)

6、 責(zé)任范圍5) 溝通技巧6) 工作復(fù)雜程度7) 解決問題難度8) 環(huán)境條件2. 確定崗位定級(jí)：崗位定級(jí)是定薪、股權(quán)分配、福利待遇的基礎(chǔ)員工個(gè)人級(jí)別工資員工個(gè)人定級(jí)員工能力 使用期個(gè)人定級(jí)轉(zhuǎn)正后個(gè)人定級(jí)3月薪=P*Q*個(gè)人級(jí)別工資P-部門季度業(yè)績系數(shù)Q-季度績效考評(píng)個(gè)人表現(xiàn)系數(shù)根據(jù)工資組織結(jié)構(gòu)和崗位的調(diào)整，確定新的崗位定級(jí)根據(jù)員工的適崗程度，確定的個(gè)人定級(jí)。 基本工資調(diào)整1. 聯(lián)想基本工資的調(diào)整一般分為兩種情況： （1）工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。聯(lián)想工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主要建立在外部薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)之上。為確保薪酬的外部公平，聯(lián)想每年都會(huì)進(jìn)行一次薪酬調(diào)查。根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬戰(zhàn)略和支付能力，決定是否需

7、要調(diào)整和調(diào)整幅度等。 （2）工資級(jí)別的調(diào)整。員工工資級(jí)別的調(diào)整一般分為兩種情況：一是因?yàn)閱T工崗位變動(dòng)如職位晉升或員工業(yè)績持續(xù)優(yōu)秀所引起的日常調(diào)整；二是年度調(diào)整，年度調(diào)整的主要依據(jù)是員工的年度考核結(jié)果。 2. 在考核各事業(yè)部的業(yè)績時(shí)，聯(lián)想一般會(huì)采用以下兩類指標(biāo)：（1）短期績效指標(biāo)。短期績效指標(biāo)多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如銷售額、利潤等。在確定事業(yè)部的年度經(jīng)營目標(biāo)如利潤時(shí)，集團(tuán)根據(jù)該事業(yè)部的歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測，然后以此為中心，從易到難將經(jīng)營目標(biāo)分成多檔；檔次越高（完成目標(biāo)的難度越大），其對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（完成或者超額完成）和扣減系數(shù)（沒有完成目標(biāo)）就越大。各事業(yè)部根據(jù)自己的預(yù)期，自行選擇其中的某一檔作為來年

8、的經(jīng)營目標(biāo)。用這樣的方式確定事業(yè)部的目標(biāo)，具有以下優(yōu)點(diǎn)： 一是它能成功地降低總部和事業(yè)部在確定年度經(jīng)營目標(biāo)過程中的談判成本，避免了因談判能力不足而引起的獎(jiǎng)金在各事業(yè)部之間的分配不公；二是鼓勵(lì)各事業(yè)部根據(jù)實(shí)際情況給自己設(shè)置難度大的經(jīng)營目標(biāo)；三是由于年度經(jīng)營目標(biāo)是由事業(yè)部自己認(rèn)定的，是內(nèi)生而非外部強(qiáng)加的，所以它能夠更好地使各事業(yè)部根據(jù)目標(biāo)制定切實(shí)可行的工作計(jì)劃，以保證目標(biāo)的完成/超額完成。 （2）戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。為了確保各事業(yè)部在關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)，公司設(shè)置了戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。常見的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子包括：新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場的拓展情況等。 3. 工

9、資調(diào)整具體參考因素：1） 公司的業(yè)績2） 外部環(huán)境3） 員工的崗位4） 員工的績效獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金1. 在聯(lián)想，獎(jiǎng)金的發(fā)放是嚴(yán)格基于業(yè)績的。 聯(lián)想的獎(jiǎng)金分配分為兩個(gè)層面。集團(tuán)根據(jù)業(yè)績確定各事業(yè)部的獎(jiǎng)金包，各事業(yè)部根據(jù)獎(jiǎng)金包，制定自己的獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行自主分配。原則上，員工的獎(jiǎng)金主要由其所在部門/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績以及個(gè)人的業(yè)績共同決定。2. 獎(jiǎng)金=T*Q*H*個(gè)人級(jí)別工資T：時(shí)間系數(shù)，T=工作月數(shù)/12工作月數(shù)=到崗月數(shù)-病、事確定月數(shù)Q：年度績效考評(píng)表現(xiàn)系數(shù)H：年度公司業(yè)績系數(shù) 公平的福利政策1) 出國休假：員工在聯(lián)想工作每滿五年，即可獲得出國休假機(jī)會(huì)一次。在由公司提供的備選項(xiàng)里選擇自己喜歡的旅游線路，資

10、費(fèi)由公司承擔(dān)。休假期間，工資照發(fā)。 2) 帶薪休假:員工工作滿3個(gè)月后，即可享受帶薪休假。員工當(dāng)年因工作原因不能休假的，由公司按休假天數(shù)計(jì)發(fā)工資。員工的休假天數(shù)由其在聯(lián)想的服務(wù)年限決定。 3) 外派津貼:異地工作獎(jiǎng)享有外派補(bǔ)貼（長期外派津貼、短息外派補(bǔ)助），補(bǔ)貼數(shù)額與崗位工資呈線性關(guān)系。4) 員工持股:遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時(shí)間的普通員工都可以分。配到認(rèn)股權(quán)利，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價(jià)值決定。 5) 住房公積金:住房公積金交存比例：個(gè)人崗位工資的8%，單位與員工相同的數(shù)額。6) 公司為每位員工提供免費(fèi)工作午餐。四、外部競爭力（一）聯(lián)想vs華碩聯(lián)想華碩平均薪水8460元/月

11、4381元/月平均年終獎(jiǎng)169427260年終獎(jiǎng)變化幅度300800009050000人員組成聯(lián)想有27.25%的人員為工程師和技術(shù)人員,16.11%的員工為銷售和服務(wù)人員華碩（ASUS）有46.42%的人員為工程師和技術(shù)人員,6.63%的員工為銷售和服務(wù)人員工作時(shí)間86.73%的員工工作時(shí)間在：每周工作 40-49 個(gè)小時(shí)；8.77%的員工工作時(shí)間在：每周工作 50-59 個(gè)小時(shí) 81.74%的員工工作時(shí)間在：每周工作 40-49 個(gè)小時(shí)；11.25%的員工工作時(shí)間在：每周工作 50-59 個(gè)小時(shí)加班情況71.74%的員工在工作中需要加班,28.26%的員工不需要加班81.89%的員工在工作

12、中需要加班,18.11%的員工不需要加班（二）聯(lián)想vs惠普聯(lián)想惠普平均薪水8460元/月8982元/月平均年終獎(jiǎng)1694215809年終獎(jiǎng)變化幅度30080000120160000人員組成聯(lián)想有27.25%的人員為工程師和技術(shù)人員,16.11%的員工為銷售和服務(wù)人員惠普（HP）有36.15%的人員為工程師和技術(shù)人員,10.38%的員工為銷售和服務(wù)人員工作時(shí)間86.73%的員工工作時(shí)間在：每周工作 40-49 個(gè)小時(shí)；8.77%的員工工作時(shí)間在：每周工作 50-59 個(gè)小時(shí) 88.82%的員工工作時(shí)間在：每周工作 40-49 個(gè)小時(shí),6.73%的員工工作時(shí)間在：每周工作 50-59 個(gè)小時(shí) 加班

13、情況71.74%的員工在工作中需要加班,28.26%的員工不需要加班71.58%的員工在工作中需要加班,28.42%的員工不需要加班 從表格中數(shù)據(jù)分析可得聯(lián)想的薪酬水平高于國內(nèi)的華碩和惠普在中國公司的薪酬，并且年終獎(jiǎng)略高于惠普在中國公司，比華碩的兩倍還多。從員工的工作時(shí)間上來看，聯(lián)想員工的工作時(shí)間比華碩長，比惠普短。說明聯(lián)想的高薪酬是和工作強(qiáng)度是分不開的。聯(lián)想的員工組成上技術(shù)師和工程師比華碩和惠普都來的少，但是銷售人員的比重比華碩和惠普都來得多，可見，聯(lián)想的銷售人員的薪酬水平還是比較高的。在年終獎(jiǎng)的副調(diào)度上，聯(lián)想是30080000，華碩是9050000，惠普是120160000，由此可以看出，

14、聯(lián)想的薪酬的激勵(lì)作用還是很明顯的，但是相比較惠普，惠普的薪酬激勵(lì)作用比較大。聯(lián)想收購IBM PC后，對(duì)國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對(duì)國際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。從外部競爭力分析比較可得，聯(lián)想的薪酬在國內(nèi)還是比較具有競爭力的，可以更好地留住人才，和國外的企業(yè)雖然有一定的差距，但是差距在漸漸的縮小。六、薪酬管理聯(lián)想建立了兩級(jí)人力資源管理體系：集團(tuán)人力資源部的主要職責(zé)是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，制定并執(zhí)行集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，搭建統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的人力資源管理平臺(tái)，開發(fā)人力資源管理工具、總結(jié)人力資源管理方法等等；各事業(yè)部的人

15、力資源管理部門的主要職責(zé)是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略和本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在本系統(tǒng)內(nèi)落實(shí)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、建立人力資源管理制度、執(zhí)行人力資源管理活動(dòng)如招聘、培訓(xùn)、考核等等。 在薪酬管理上，集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、基本工資標(biāo)準(zhǔn)（即基本工資總共分多少級(jí)、每級(jí)對(duì)應(yīng)的工資額）、股票期權(quán)的授予和管理、各事業(yè)部獎(jiǎng)金包的確定等重大事項(xiàng)由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)。薪酬管理上日常事務(wù)如員工基本工資的確定和等級(jí)調(diào)整、獎(jiǎng)金包在事業(yè)部內(nèi)的具體分配等則由事業(yè)部的人力資源部門根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的政策、結(jié)合本系統(tǒng)的實(shí)際具體執(zhí)行。在聯(lián)想，員工的薪酬是嚴(yán)格保密的。誰違反了薪酬保密規(guī)定，誰就是觸犯了企業(yè)天條！聯(lián)想的薪酬保密程度及其執(zhí)行力

16、度在國內(nèi)同等規(guī)模的企業(yè)里實(shí)屬罕見。 據(jù)了解，早在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志就定下了工薪保密這一“天條”，至今它仍被列入聯(lián)想人的“職業(yè)操守”清單。 如果知道同事的收入比自己多，你會(huì)很氣憤：我們干的活相差無幾，憑什么我拿的比他少？如果看到兩人的收入一樣多，你心里會(huì)同樣不平衡：我干的活比他多，憑什么拿的不比他多？談及設(shè)定這一原則的初衷，相關(guān)人員從心理學(xué)的角度給出了一種說法，“人們總覺得自己干的比別人多，但得到的比別人少。因此在工薪不保密情況下，人們總會(huì)感覺不平衡，在這種情緒支配下就很難做到敬業(yè)愛崗，當(dāng)然也更難調(diào)動(dòng)工作的積極性?！?她并不否認(rèn)，某些關(guān)系密切的員工相互透露薪酬在所難免，但由于大家都知道觸犯這一原則的后果，就不可能把它作為投訴的借口，“這樣不保密的危害就被限制在兩個(gè)人之間，不會(huì)擴(kuò)散到更大的范圍。” 持不同意見的業(yè)內(nèi)人士指出，工薪保密固然可以在一定程度上消解員工的不平衡感，但也會(huì)因此帶來一個(gè)弊端：員工在薪酬比較中得到的成就感和激勵(lì)會(huì)有所降低。對(duì)此喬健表示，這兩者之間并