關(guān)于公司合并后的公司治理

1、閱讀老師提供的案例：管理的失誤與成功中關(guān)于并購(gòu)的內(nèi)容，包含章節(jié)第八，九，十，十四，十五章節(jié)；金&諾夫辛格的第八章寫(xiě)一份：在公司接管，并購(gòu)或合并發(fā)生后，如何整合公司治理？或者是 在公司接管，并購(gòu)或合并發(fā)生后，從公司治理視角怎么樣來(lái)應(yīng)對(duì)后續(xù)問(wèn)題？ 題目可以自已擬定。關(guān)于公司合并（并購(gòu)）后的公司治理1. 從公司組織結(jié)構(gòu)角度2. 從財(cái)務(wù)角度3. 從HR角度4. 充分考量被整合（收購(gòu)）公司的企業(yè)文化（地域文化）公司合并（并購(gòu)）是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)收購(gòu)三種形式。

2、從財(cái)務(wù)角度主要有吸收合并，控股合并和新設(shè)合并。現(xiàn)代企業(yè)合并（并購(gòu)）已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展重要途徑之一，具體表現(xiàn)在企業(yè)可通過(guò)企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性的調(diào)整；企業(yè)并購(gòu)可以促進(jìn)資產(chǎn)流動(dòng)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益；企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)資本和生產(chǎn)的集中，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)企業(yè)并購(gòu)促進(jìn)文化融合與管理理念的提升等。正是因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)（收購(gòu)）有以上諸多利好因素，公司合并（并購(gòu)）在當(dāng)今企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來(lái)越重要的地位。但是并不是所有公司合并（并購(gòu)）都是成功的，合并是把雙刃劍，并購(gòu)一旦失敗對(duì)企業(yè)發(fā)展十分不利，失敗的并購(gòu)甚至可以拖垮一家原本優(yōu)秀的公司。故，公司合并（并購(gòu)）后的公司治理尤為重要。經(jīng)過(guò)公司治理課程的學(xué)習(xí)和小

3、組討論，下面就公司并購(gòu)后的公司治理給出一些觀點(diǎn)（看法）：首先，從公司組織結(jié)構(gòu)角度：目標(biāo)公司被并購(gòu)后，并購(gòu)者必須對(duì)原目標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，使之與并購(gòu)者的公司在組織結(jié)構(gòu)、組織機(jī)制上相適應(yīng)，裁剪多余的或重復(fù)的組織結(jié)構(gòu)，增加需要強(qiáng)化的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)原目標(biāo)公司的分支機(jī)構(gòu)或分公司也要進(jìn)行響應(yīng)的合理化調(diào)整。這類(lèi)似于移植樹(shù)木時(shí)要對(duì)移植的樹(shù)木進(jìn)行必要的修剪一樣，目的是要讓其能很快適應(yīng)新的環(huán)境并健康的成長(zhǎng)。對(duì)原目標(biāo)公司的管理結(jié)構(gòu)也要做相應(yīng)的調(diào)整，因?yàn)檫@是保證目標(biāo)公司并購(gòu)后能否得到有效控制的問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)整合和的原則：1、 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則當(dāng)今，企業(yè)中的集權(quán)和分權(quán)是相互存在的，不存在絕對(duì)的集權(quán)也不存在

4、絕對(duì)的分權(quán)，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。在并購(gòu)后，收購(gòu)公司要保留一些問(wèn)題的決策權(quán)，比如制定目標(biāo)公司的在總體戰(zhàn)略，制定年度目標(biāo)，以及財(cái)權(quán)和人事權(quán)方面采取一定形勢(shì)的集權(quán)，以保證一個(gè)公司行動(dòng)的一致性。當(dāng)然，該分權(quán)的也應(yīng)適當(dāng)分權(quán)，比如總公司與分公司間的經(jīng)營(yíng)權(quán)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)，獎(jiǎng)金的分配權(quán)等，這樣才能調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)積極性，組織運(yùn)作效率才會(huì)提高。2、 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則。并購(gòu)企業(yè)之所以進(jìn)行并購(gòu)?fù)且驗(yàn)槟繕?biāo)企業(yè)的某一方面的優(yōu)勢(shì)或某些特點(diǎn)，并購(gòu)企業(yè)只對(duì)這些優(yōu)勢(shì)感興趣，這樣，因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)在某些方面，具有并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)或影響，因此，并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，同樣要客觀的分析目標(biāo)企

5、業(yè)具有的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高并購(gòu)后企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)慣例能力，并達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。3、 系統(tǒng)化原則系統(tǒng)化原則要求并購(gòu)企業(yè)將并購(gòu)后的組織整合看成是一個(gè)完整的系統(tǒng)工程，將組織機(jī)構(gòu)的整合看成子系統(tǒng)。從系統(tǒng)原理出發(fā)，協(xié)調(diào)總體與局部的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，使整合后的企業(yè)各部門(mén)既獨(dú)立又統(tǒng)一地高效運(yùn)轉(zhuǎn)，避免產(chǎn)生內(nèi)耗和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。第二，從財(cái)務(wù)角度看：在公司合并（并購(gòu)）過(guò)程中，對(duì)被并購(gòu)公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行深入細(xì)致的審計(jì)是必不可少，非常重要的環(huán)節(jié)。被并購(gòu)公司財(cái)務(wù)部門(mén)可能由于公司被吸收合并而受被并購(gòu)公司管理層授意進(jìn)行相關(guān)隱蔽的賬務(wù)處理，從而使被并購(gòu)公司的資產(chǎn)高估，負(fù)債低估。而公司合并是基于一定會(huì)計(jì)結(jié)點(diǎn)

6、進(jìn)行的，如果存在財(cái)務(wù)作假（或者是或有負(fù)債/債權(quán)沒(méi)有有效披露）的情況，勢(shì)必會(huì)對(duì)合并方產(chǎn)生當(dāng)前或期后影響。當(dāng)前影響主要表現(xiàn)在付出更高的成本進(jìn)行并購(gòu)；期后影響主要表現(xiàn)為或有負(fù)債產(chǎn)生的一些期后的損失。所以，合并公司在發(fā)起并購(gòu)前和并購(gòu)中一定要仔細(xì)認(rèn)真審計(jì)被合并公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)狀況。 并購(gòu)后，合并后的新公司財(cái)務(wù)方面要做到以下幾個(gè)方面：1.建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度并購(gòu)后的公司首先要建立起統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是新公司開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則,建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,也是并購(gòu)后公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。為了分析并購(gòu)前后的經(jīng)營(yíng)情況,比較其經(jīng)營(yíng)成果,從而保證并購(gòu)后的新企業(yè)整體

7、的有序的運(yùn)行。2.統(tǒng)一和加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理建立財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)，提高對(duì)并購(gòu)公司控制效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)被并購(gòu)公司財(cái)務(wù)人員的控制進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)的財(cái)務(wù)監(jiān)控,統(tǒng)一和加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理可通過(guò)委派制、指導(dǎo)制、監(jiān)督制和集中制來(lái)實(shí)現(xiàn)。3.加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對(duì)被并購(gòu)公司的審計(jì)有外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所的年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由合并方公司的審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用不僅在于監(jiān)督被并購(gòu)公司財(cái)務(wù)工作,也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。合并方公司對(duì)

8、被合并公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是:以強(qiáng)化合并后公司資產(chǎn)控制為主線(xiàn),建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò),堅(jiān)持下審一級(jí),各審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。設(shè)立新公司審計(jì)委員會(huì),在新公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門(mén)組成。委員會(huì)的作用在于保證被合并公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。對(duì)被合并公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì);實(shí)行離任審計(jì)制度,審查和評(píng)價(jià)被合并公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況,以確定其合理性及合法性。定期或不定期地對(duì)被合并公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估,監(jiān)督和完善被合并公司的內(nèi)部控制制度,以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。新公司實(shí)行總審計(jì)師制度,加強(qiáng)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè),

9、重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)被合并企業(yè)（新公司）進(jìn)行控制。第三，從人力資源角度看：人力資源的技術(shù)整合最本質(zhì)的內(nèi)涵就是薪酬、績(jī)效和流程，是保證整合得以順利實(shí)施的重要內(nèi)容。人力資源整合的核心是薪酬，主要目的在績(jī)效。公司合并（并購(gòu)）人力資源整合的步驟及流程主要如下：1、確定人力資源戰(zhàn)略：根據(jù)整合后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)制定人力資源管理的戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略主要分為：擴(kuò)張型戰(zhàn)略、收縮性戰(zhàn)略、優(yōu)化型戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略會(huì)影響到組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位和編制的設(shè)置。2、設(shè)計(jì)組織架構(gòu)根據(jù)公司的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合行業(yè)內(nèi)同類(lèi)型企業(yè)及標(biāo)桿的經(jīng)驗(yàn)，充分考慮到整合前原先企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置，參考行業(yè)內(nèi)通行的組織架構(gòu)模式來(lái)進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。3、

10、設(shè)置崗位及編制根據(jù)公司的人力資源戰(zhàn)略以及當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)情況，按照行業(yè)內(nèi)的通行比例進(jìn)行設(shè)定。設(shè)定的時(shí)候要充分考慮到原有的人員配置狀況及人員素質(zhì)情況。4、確定薪酬模型根據(jù)公司的薪酬策略，1、重新制定公司的薪酬體系。如果時(shí)間、精力允許的話(huà)可以進(jìn)行全員的重新評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果直接給予新的薪檔。這中方式的缺點(diǎn)是完全打破了原有的平衡，容易遭到員工的質(zhì)疑，可采取第三方來(lái)進(jìn)行的方式，但是優(yōu)點(diǎn)也很明顯，可以改變?cè)械牟缓侠硪蛩?，建立新的?guī)則體系。也可采取緩和的形式，建立套薪模型，按照原有三家企業(yè)的層級(jí)設(shè)置，進(jìn)行層級(jí)的對(duì)應(yīng)這里的關(guān)鍵問(wèn)題在于重新套薪后員工的薪酬水平，一個(gè)是橫向?qū)Ρ?、一個(gè)是縱向?qū)Ρ鹊膯?wèn)題。如果

11、原有三家企業(yè)的薪酬水平相差不大的情況就比較好辦。如果原有三家企業(yè)薪酬水平差距太大的話(huà)就會(huì)出現(xiàn)矛盾。公司在定薪酬水平的時(shí)候一方面考慮薪酬策略、市場(chǎng)的薪酬水平，同時(shí)也要充分考慮到原有企業(yè)的薪酬水平。這里顯而易見(jiàn)的是：（不考慮員工職位級(jí)別在整合前后的變化，完全按照套薪模型來(lái)執(zhí)行轉(zhuǎn)化的情況）如果整合后新的水平確定為原有企業(yè)中的最高水平還要高，那么幾乎所有人員的薪酬都將上漲。如果整合后新的水平確定為原有企業(yè)中的最高水平，那么整合后多數(shù)人薪酬將上漲，最高水平的將持平。如果整合后新的水平確定為原有企業(yè)中的中等水平，那么整合后部分人薪酬將下降。這里還需要考慮兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是降薪的人員數(shù)占到總?cè)藬?shù)的比例，二是降

12、薪的總體幅度。這里的難點(diǎn)是如果出現(xiàn)降薪，多數(shù)是集中在原有的同一個(gè)或者多個(gè)組織中，容易引起該原有組織成員的集體不滿(mǎn)。整合損害了該群體的利益，必然會(huì)遭到反對(duì)。解決這一問(wèn)題的辦法應(yīng)該在競(jìng)聘上崗階段就進(jìn)行控制，在競(jìng)聘上崗過(guò)程中結(jié)合薪資要求進(jìn)行協(xié)商。只要保留了中高層，對(duì)于該企業(yè)的員工進(jìn)行人員的選聘。5、公開(kāi)征求意見(jiàn)將整合后公司的人力資源戰(zhàn)略、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位和編制設(shè)置、套薪模型情況進(jìn)行公開(kāi)征求意見(jiàn)，同時(shí)也是也是進(jìn)行宣貫的過(guò)程。6、中層競(jìng)爭(zhēng)上崗公司中層（主要指公司各業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人）的競(jìng)選上崗7、確定崗位設(shè)置及編制確定公司各業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人后，由人力資源工作小組和每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人討論決

13、定各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門(mén)的崗位設(shè)置及人員編制情況，最后報(bào)公司管理層會(huì)議討論決定。8、人員的調(diào)配：各業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的助手（也屬于中層）進(jìn)行公開(kāi)選聘。由人員調(diào)配工作小組和各部門(mén)負(fù)責(zé)人共同討論，報(bào)公司管理層會(huì)議討論決定。其他員工的調(diào)配由人力資源工作小組根據(jù)人員情況與各業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)的負(fù)責(zé)小組（由負(fù)責(zé)人及副手組成）討論決定。要嚴(yán)格按照崗位及編制執(zhí)行。人員調(diào)配后期，應(yīng)根據(jù)人力資源戰(zhàn)略及崗位設(shè)置及編制情況靈活處理，如果有空編：制定人員吸收計(jì)劃，逐步引進(jìn)；如果人員有剩余，應(yīng)充分考慮到國(guó)有企業(yè)的社會(huì)性特征，進(jìn)行人員的妥善安置，盡量減少矛盾和沖突。9、套薪并定薪按照原先設(shè)計(jì)的套薪模型進(jìn)行套薪。整合比較

14、順利的企業(yè)可以結(jié)合其他的因素進(jìn)行調(diào)整。（在整合中，一般不建議公司進(jìn)行很多其他因素的考慮，最好是完全按照套薪模型進(jìn)行確定），如果出現(xiàn)了調(diào)整因素，很容易讓員工產(chǎn)生暗箱操作的想法，會(huì)給接下來(lái)的整合工作、員工士氣都帶來(lái)不好的影響。10、明確人力資源相關(guān)制度的流程11、明確公司的績(jī)效管理體系。第四，充分考量被整合（收購(gòu)）公司的企業(yè)文化（地域文化）每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)有的企業(yè)文化，這種企業(yè)理念滲透到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，成為員工活動(dòng)的精神動(dòng)力。所謂文化整合，就是把兩個(gè)企業(yè)原本有差異的企業(yè)文化相互融合，使之成為新的企業(yè)的統(tǒng)一的、完整地企業(yè)文化。原來(lái)風(fēng)格迥異的兩家企業(yè)必然存在著不同的技術(shù)路線(xiàn)、管理風(fēng)格和文化理念，一

15、旦合二為一，就不可避免地發(fā)生沖突，尤其是文化沖突，如果沒(méi)有合理地解決文化沖突，必然帶來(lái)企業(yè)凝聚力減弱，生產(chǎn)能力下降等后果。 文化整合的步驟：1、 比較分析文化差異。這是企業(yè)文化整合的前提，企業(yè)文化差異是并購(gòu)后文化沖突的基本原因，要消除沖突促進(jìn)整合，就要分析識(shí)別其文化差異，對(duì)于不同層面的文化差異，可以采用不同的手段達(dá)到融合的效果。從文化的角度講，企業(yè)文化可分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范；非正式規(guī)范；技術(shù)規(guī)范。首先，明確雙方正式規(guī)范差異中的精髓，確立優(yōu)秀企業(yè)文化的主題，即共同的價(jià)值觀，一次來(lái)指導(dǎo)全體員工的行為；對(duì)于那些屬于非正式規(guī)范行為的差異，可以通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞綕撘颇厝ビ绊?、改變它；而?duì)于屬于技術(shù)規(guī)范的文化差異，則可通過(guò)組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改變它。根據(jù)企業(yè)文化差異的類(lèi)型，分清主次，對(duì)癥下藥，找到消除沖突的途徑，為企業(yè)文化的整合鋪平道路。2、 進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，增進(jìn)對(duì)雙方企業(yè)文化的理解。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間、員工與企業(yè)之間的溝通和理解，要進(jìn)行企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練。在具體操作上，可以將不同企業(yè)文化背景的經(jīng)營(yíng)管理人員、普通員工結(jié)合在一起進(jìn)行多渠道、多種形式的培訓(xùn)、交流，也可以通過(guò)崗位人員之間的