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1、cmc.泓域咨詢/企業(yè)管理手冊(cè)光致變色材料公司企業(yè)管理手冊(cè)目錄第一章 公司概況3一、 公司基本信息3二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)3第二章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策5一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法5二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念和類型12第三章 董事會(huì)14一、 有限責(zé)任公司的董事會(huì)14二、 國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)18第四章 市場(chǎng)營(yíng)銷概述23一、 市場(chǎng)營(yíng)銷管理的任務(wù)23二、 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念25第五章 目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略29一、 市場(chǎng)細(xì)分29二、 市場(chǎng)定位30第六章 生產(chǎn)控制32一、 生產(chǎn)控制的基本程序32二、 生產(chǎn)控制的概念34第七章 技術(shù)創(chuàng)新組織與管理36一、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式36二、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式40第八章
2、籌資決策48一、 資本結(jié)構(gòu)決策48二、 杠桿理論49第九章 績(jī)效考核50一、 績(jī)效考核的步驟與方法50二、 績(jī)效的含義與特點(diǎn)58第十章 國(guó)際貨物運(yùn)輸60一、 國(guó)際海洋貨物運(yùn)輸60二、 國(guó)際航空貨物運(yùn)輸66第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xx有限責(zé)任公司2、法定代表人:丁xx3、注冊(cè)資本:800萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2013-8-17、營(yíng)業(yè)期限:2013-8-1至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營(yíng)范圍:從事光致變色材料相關(guān)業(yè)務(wù)(企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng);依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目,經(jīng)
3、相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng);不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。)二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9213.147370.516909.85負(fù)債總額4024.943219.953018.70股東權(quán)益合計(jì)5188.204150.563891.15表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入25629.5720503.6619222.18營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4969.143975.313726.86利潤(rùn)總額4465.453572.363349.09凈利潤(rùn)3349.092
4、612.292411.34歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3349.092612.292411.34第二章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性必須以科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策方法作為保證??茖W(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方法是人們對(duì)決策規(guī)律的理解和把握,是具體解決決策問題的手段或工具??茖W(xué)的經(jīng)營(yíng)決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。(一)定性決策方法定性決策方法也稱主觀決策法,是直接利用人們的知識(shí)、智慧和經(jīng)驗(yàn),根據(jù)已掌握的有關(guān)資料對(duì)決策的內(nèi)容進(jìn)行分析和研究,對(duì)決策的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和擇優(yōu)。定性決策方法主要有下述四種。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱思維共振法,即通過有關(guān)專家之間的信息交流,引起思維共振,產(chǎn)
5、生組合效應(yīng),從而形成創(chuàng)造性思維。在典型的頭腦風(fēng)暴會(huì)議中,決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題,使參與者在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言,并在一定的時(shí)間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案,不進(jìn)行任何批評(píng),且所有方案都當(dāng)場(chǎng)記錄下來,留待稍后再做討論和分析。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種自由思考與討論的氛圍,誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng),產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。頭腦風(fēng)暴法對(duì)預(yù)測(cè)有很高的價(jià)值,但這種方法本身仍存在缺點(diǎn)和弊端,即受心理因素影響較大,易屈服于權(quán)威者或大多數(shù)人的意見,而忽視少數(shù)人的意見。2、德爾菲法德爾菲法又稱專家調(diào)查法,是由美國(guó)著名的蘭德公司首創(chuàng)的被用于預(yù)測(cè)和決策的方法。該方法以匿
6、名方式通過幾輪函詢征求專家的意見,預(yù)測(cè)組織小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家,供他們分析判斷,以提出新的結(jié)論。幾輪函詢后,專家意見漸趨一致,最后供決策者進(jìn)行抉擇。運(yùn)用德爾菲法的關(guān)鍵在于:選擇好專家,這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會(huì)的性質(zhì)。決定恰當(dāng)?shù)膶<胰藬?shù),一般10-30人較好。擬定好意見征詢表,因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性?,F(xiàn)在這種方法普遍運(yùn)用于政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)及各類組織中。3、名義小組技術(shù)名義小組技術(shù)是指以一個(gè)小組的名義來進(jìn)行集體決策,而并不是實(shí)質(zhì)意義上的小組討論要求每個(gè)與會(huì)者把自己的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)出來,其特點(diǎn)是背靠背,獨(dú)立思考。決策者首先召集具備定知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的與會(huì)者,把
7、要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們,要求每個(gè)人獨(dú)立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會(huì)者一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的觀點(diǎn)或方案,每次每個(gè)成員能提出一個(gè)觀點(diǎn)或方案,不斷循環(huán),直到把所有人的觀點(diǎn)都涵蓋完。與會(huì)者絕對(duì)不允許對(duì)他人的觀點(diǎn)加以反駁,只能盡可能多地羅列觀點(diǎn),除非是請(qǐng)求解釋觀點(diǎn),否則,與會(huì)者不可以和其他人交談或交流觀點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上,由小組成員對(duì)提出的全部觀點(diǎn)或方案進(jìn)行投票,根據(jù)投票的結(jié)果,確定最終的決策方案。盡管如此,企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是否接受這一方案。4、哥頓法哥頓法又稱提喻法。該方法由美國(guó)學(xué)者哥頓發(fā)明,是一種由會(huì)議主持人指導(dǎo)進(jìn)行集體討論的定性決策方法。首先由會(huì)議主持人把決策問題向會(huì)議成
8、員做籠統(tǒng)的介紹,其次由會(huì)議成員(即專家成員)自由討論解決方案,當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)時(shí),決策者將決策的具體問題展示給會(huì)議成員,使會(huì)議成員的討論進(jìn)一步深化,最后由決策者吸收討論結(jié)果,進(jìn)行決策。其特點(diǎn)是不讓會(huì)議成員直接討論問題本身,而只讓其討論問題的某一局部或某一側(cè)面;或者討論與問題相似的某一問題;或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后再向與會(huì)者提出。會(huì)議主持人對(duì)提出的構(gòu)想加以分析研究,一步步地將會(huì)議成員引導(dǎo)到問題本身上來。例如,在進(jìn)行新型烤面包器的構(gòu)想決策時(shí),哥頓法先以“燒制”作為主題,尋求有關(guān)各種燒制方法的設(shè)想。而后,再以烤面包器為主題進(jìn)行討論。哥頓法的優(yōu)點(diǎn)是將問題抽象化,有利于減少束縛,產(chǎn)生創(chuàng)造性
9、想法;其難點(diǎn)在于主持者如何引導(dǎo)。哥頓法雖然與頭腦風(fēng)暴法類似,但區(qū)別也較為明顯。頭腦風(fēng)暴法要明確提出決策問題,并且盡可能地提出具體的意見。與此相反,哥頓法并不明確地闡述決策問題,而是在給出抽象的主題之后,尋求卓越的構(gòu)想。(二)定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)決策條件的確定性劃分,定量決策方法一般分為確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法三類。1、確定型決策方法確定型決策是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策,只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件,模型就能給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法的模型有很多,這里主要介紹線性規(guī)劃法和盈虧平衡點(diǎn)法。(1)線性規(guī)劃法。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)
10、營(yíng)決策時(shí)將面臨其所能利用的資源稀缺問題,因此必須考慮如何將有限的資源合理地投入和運(yùn)用,為企業(yè)取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)資源限制或約束條件表現(xiàn)為線性等式或不等式,目標(biāo)函數(shù)表示為線性函數(shù)時(shí),可運(yùn)用線性規(guī)劃法進(jìn)行決策。線性規(guī)劃法是在線性等式或不等式的約束條件下,求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃法建立數(shù)學(xué)模型的步驟是:首先,確定影響目標(biāo)的變量;其次,列出目標(biāo)函數(shù)方程;再次,找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件;最后,找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解,即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。(2)盈虧平衡點(diǎn)法。盈虧平衡點(diǎn)法又稱量本利分析法或保本分析法,是進(jìn)行產(chǎn)量決策時(shí)常用的方法。該方法的基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可
11、變(變動(dòng))成本兩部分,然后與總收益進(jìn)行對(duì)比,以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量??勺兂杀九c總收益為產(chǎn)量的函數(shù)。盈虧平衡點(diǎn)法有助于企業(yè)在決策時(shí)確定保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)盈虧相抵時(shí)的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)獲得利潤(rùn)的前提是生產(chǎn)過程中的各種消耗能夠得到補(bǔ)償,為此,必須確定企業(yè)的保本業(yè)務(wù)量。2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策,是指已知決策方案所需的條件,但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果,多種后果的出現(xiàn)有一定的概率,即存在著風(fēng)險(xiǎn)。(1)期望損益決策法。期望損益決策法是通過計(jì)算各方案的期望損益值,并以此為依據(jù),選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評(píng)價(jià)方案。一個(gè)方案的期望損益值
12、是該方案在各種可能市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值與其對(duì)應(yīng)概率的乘積之和。運(yùn)用期望損益決策法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的步驟如下1)確定決策目標(biāo);2)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響預(yù)測(cè)市場(chǎng)狀態(tài)并估計(jì)發(fā)生的概率;3)根據(jù)市場(chǎng)狀態(tài)的情況,充分考察企業(yè)的實(shí)力,擬訂可行方案;4)根據(jù)不同可行方案在不同市場(chǎng)狀態(tài)下的資源條件、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,計(jì)算出收益值或損失值;5)計(jì)算各可行方案的期望損益值;6)比較各方案的期望損益值,選擇最優(yōu)可行方案。經(jīng)過比較可以看出,乙方案的期望損益值要高于甲方案和丙方案,最終企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)當(dāng)選擇乙方案。這種決策之所以具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性,主要是因?yàn)樗昧耸录母怕剩怕手荒鼙硎臼录霈F(xiàn)的可能性,并不能確定其必然發(fā)
13、生,所以具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。但是,這種方法利用了統(tǒng)計(jì)規(guī)律,是科學(xué)的方法,比利用直觀感覺或主觀想象進(jìn)行決策要合理得多。3、決策樹分析法決策樹分析法是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來,并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以期望損益值為依據(jù),比較不同方案的期望損益值,決定方案的取舍。它是風(fēng)險(xiǎn)型決策最常用的方法之一,特別適用于分析比較復(fù)雜的問題。4、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場(chǎng)狀態(tài)難以確定而且各種市場(chǎng)狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測(cè)的條件下所做出的決策。由于市場(chǎng)狀態(tài)下決策結(jié)果的不可知,因此具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性和主觀隨意性。不確定型決策常遵循以下五種思考原則。(1)樂觀原
14、則。樂觀原則是指愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的最大期望損益值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生),在各方案的最大期望損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。企業(yè)是商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)分工發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,是現(xiàn)代國(guó)民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞和基本單位。按照法律形態(tài)來劃分,企業(yè)的組織形式有個(gè)人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)三種類型。其中,公司制企業(yè),即公司,是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上投資主體(特殊情況為一個(gè)投資主體)依法集資聯(lián)合組成,具有獨(dú)立的注冊(cè)資產(chǎn)、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。與個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)這類自然人企業(yè)相比較,公司法人具有以下基本特點(diǎn)。合資的特質(zhì)。公司是由股東或出資人擁有所有權(quán)的
15、企業(yè),亦即投資者所有的企業(yè)。承擔(dān)有限責(zé)任。除無限責(zé)任公司以外,公司的股東或出資人都以其擁有的股權(quán)或出資額為限,對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由公司的組織機(jī)構(gòu)來執(zhí)行,與股東或出資人沒有直接的關(guān)系。公司的形式多種多樣,在公司制度的發(fā)展歷程中,先后出現(xiàn)了無限責(zé)任公司、合資公司、有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合資公司等多種形式。其中,股份有限公司和有限責(zé)任公司被實(shí)踐證明是最適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的公司組織形式。在我國(guó),按照中華人民共和國(guó)公司法(以下簡(jiǎn)稱公司法)的規(guī)定,公司是特指在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司。二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念和類型企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是指企
16、業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析,運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的整個(gè)過程。這一定義包含以下內(nèi)容:決策要有明確的目標(biāo),沒有目標(biāo)就無從決策。決策要有多個(gè)可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。經(jīng)營(yíng)決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié),在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中發(fā)揮著重要的作用。對(duì)經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行分類,是為了把握各種決策的共性和個(gè)性,正確地制定和實(shí)施決策。經(jīng)營(yíng)決策從不同的角度分類,可分為不同的類型。從決策影響的時(shí)間長(zhǎng)短分類,經(jīng)營(yíng)決策可分為長(zhǎng)期決策和短期決策;從決策的重要性分類,與企業(yè)戰(zhàn)略的層次相對(duì)應(yīng),經(jīng)營(yíng)決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營(yíng)
17、決策和職能層經(jīng)營(yíng)決策,這三個(gè)層次是從高到低、從宏觀到微觀的關(guān)系;從環(huán)境因素的可控程度分類,經(jīng)營(yíng)決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策;從決策目標(biāo)的層次性分類,經(jīng)營(yíng)決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。第三章 董事會(huì)一、 有限責(zé)任公司的董事會(huì)(一)有限責(zé)任公司董事會(huì)的組成及董事的任職資格有限責(zé)任公司的董事會(huì)由董事組成,董事由股東會(huì)根據(jù)公司法和公司章程規(guī)定的人數(shù)和條件選舉產(chǎn)生。公司法規(guī)定,有限責(zé)任公司董事會(huì)的成員為3-13人;兩個(gè)以上的國(guó)有企業(yè)或者兩個(gè)以上的其他國(guó)有投資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司,其董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表;其他有限責(zé)任公司董事會(huì)成員中可以有公司職工代表。(二)有限責(zé)任公
18、司董事的任期與要求有限責(zé)任公司董事的任期由公司章程規(guī)定,但每屆任期不得超過3年,任期屆滿,連選可以連任。董事任期屆滿未及時(shí)改選,或者董事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致董事會(huì)成員低于法定人數(shù)的,在改選出的董事就任前,原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定,履行董事職務(wù)。董事可以在任期屆滿以前提出辭職,董事辭職應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)提交書面辭職報(bào)告。余任董事會(huì)應(yīng)當(dāng)盡快召集臨時(shí)股東大會(huì),選舉董事填補(bǔ)因董事辭職產(chǎn)生的空缺。在股東大會(huì)未就董事選舉做出決議之前,該提出辭職的董事以及余任董事會(huì)的職權(quán)應(yīng)當(dāng)受到合理的限制。董事提出辭職或者任期屆滿,其對(duì)公司和股東負(fù)有的義務(wù)在其辭職報(bào)告尚未生效或者生效后的合理期間內(nèi),以及任期結(jié)束
19、后的合理期間內(nèi)并不當(dāng)然解除,其對(duì)公司商業(yè)秘密保密的義務(wù)在其任職結(jié)束后仍然有效,直至該秘密成為公開信息。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定,視事件發(fā)生與離任之間時(shí)間的長(zhǎng)短,以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。任職尚未結(jié)束的董事,對(duì)因其擅自離職對(duì)公司造成的損失,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。董事對(duì)公司業(yè)務(wù)具有決策權(quán)、管理權(quán),在授權(quán)情況下可以對(duì)外代表公司。董事必須遵守公司章程,認(rèn)真辦理公司業(yè)務(wù),對(duì)公司盡忠誠(chéng)努力的責(zé)任,維護(hù)公司利益。董事不得在公司外自營(yíng)或?yàn)樗私?jīng)營(yíng)與公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)。董事除公司章程規(guī)定或經(jīng)股東會(huì)同意外,不得同本公司訂立合同或進(jìn)行商業(yè)交易。董事不得利用職務(wù)為
20、自己謀取私利,不得收受賄賂或其他非法收入,不得侵占公司財(cái)產(chǎn),不得將公司財(cái)產(chǎn)以任何個(gè)人名義存入賬戶,不得以公司財(cái)產(chǎn)為本人、股東及其他個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保。董事執(zhí)行職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定,給公司造成損害的,應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。(三)有限責(zé)任公司董事會(huì)的性質(zhì)及職權(quán)董事會(huì)是有限責(zé)任公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)決策機(jī)構(gòu),是對(duì)內(nèi)執(zhí)行公司業(yè)務(wù)、對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé),對(duì)外代表公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)。在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司,股東的利益沖突比較容易調(diào)和,強(qiáng)制要求設(shè)立董事會(huì),可能會(huì)增添其運(yùn)營(yíng)成本。而且,由于法律對(duì)董事會(huì)的召集和表決程序有比較嚴(yán)格的要求,易導(dǎo)致董事之間的意見不一致,不利于公司經(jīng)營(yíng)。因此,在股東人數(shù)較少和規(guī)
21、模較小的公司,董事所要代表的利益比較一致的情況下,允許公司只設(shè)一名執(zhí)行董事來掌管相應(yīng)事務(wù)。有限責(zé)任公司董事會(huì)是公司法人治理機(jī)構(gòu)的重要一環(huán),對(duì)其職權(quán)的法律規(guī)定是董事會(huì)地位的具體體現(xiàn),對(duì)公司正常運(yùn)營(yíng)有著舉足輕重的影響。公司法規(guī)定,有限責(zé)任公司董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé),召集股東會(huì)會(huì)議,并向股東會(huì)報(bào)告工作。制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。圖決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng),并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)。制定公司的基本管理制度。公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。董事會(huì)享有公司章程規(guī)定的其他職權(quán),即公司章程在同法律法規(guī)不抵觸的情況下,可
22、以規(guī)定董事會(huì)的其他職權(quán)。這賦予公司一定的自主權(quán),體現(xiàn)了更大的靈活性,便于公司根據(jù)自身實(shí)際需要賦予董事會(huì)其他職權(quán)。除公司法外,對(duì)董事會(huì)的規(guī)定還體現(xiàn)在相關(guān)的法律法規(guī)及政府部門規(guī)章中,也需要加以注意。例如,中華人民共和國(guó)中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法(以下簡(jiǎn)稱中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法第六條規(guī)定,董事會(huì)的職權(quán)是按合營(yíng)企業(yè)章程規(guī)定,討論決定合營(yíng)企業(yè)的一切重大問題:企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方案、收支預(yù)算、利潤(rùn)分配、勞動(dòng)工資計(jì)劃、停業(yè),以及總經(jīng)理;副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師、審計(jì)師的任命或聘請(qǐng)及其職權(quán)和待遇等。(四)有限責(zé)任公司董事會(huì)的議事規(guī)則有限責(zé)任公司董事會(huì)會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持;董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,
23、由副董事長(zhǎng)召集和主持;副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,由半數(shù)以上董事共同推舉名董事召集和主持。董事會(huì)會(huì)議可以分為定期會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議兩種。定期會(huì)議按公司章程規(guī)定的期限定期召開。臨時(shí)會(huì)議僅在必要時(shí)召開。有限責(zé)任公司董事會(huì)的議事方式和表決程序一般由公司章程規(guī)定。董事會(huì)決議的表決實(shí)行“一人一票”制。董事會(huì)應(yīng)對(duì)所議事項(xiàng)的決定作成會(huì)議記錄,出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名。會(huì)議記錄應(yīng)妥善保存。應(yīng)當(dāng)注意的是,我國(guó)涉外企業(yè)法有特殊規(guī)定的,應(yīng)從其規(guī)定。例如,中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法第六條規(guī)定:“合營(yíng)企業(yè)設(shè)董事會(huì),其人數(shù)組成由合營(yíng)各方協(xié)商,在合同、章程中確定,并由合資各方委派和撤換。董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)由合營(yíng)各方協(xié)
24、商確定或由董事會(huì)選舉產(chǎn)生中外合營(yíng)者的一方擔(dān)任董事長(zhǎng)的,由他方擔(dān)任副董事長(zhǎng)?!爸腥A人民共和國(guó)中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法實(shí)施條例第三十四條規(guī)定:董事會(huì)成員不得少于三人。董事名額的分配由合營(yíng)各方參照出資比例協(xié)商確定?!倍?、 國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)(一)國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)的特征董事會(huì)是國(guó)有獨(dú)資公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)除行使公司法有關(guān)有限責(zé)任公司董事會(huì)的所有職權(quán)以外,還可以制定國(guó)有獨(dú)資公司章程報(bào)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)要比一般的有限責(zé)任公司董事會(huì)的職權(quán)范圍大得多。公司法明確了國(guó)有獨(dú)資公司章程的制定和批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu),這就為國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使職權(quán)提供了法律依據(jù)。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理
25、機(jī)構(gòu)的成立在一定程度上解決了國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理人缺位的狀況,國(guó)有獨(dú)資公司章程的制定和批準(zhǔn)也是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的職權(quán)之一。國(guó)有獨(dú)資公司章程制定的兩種方式:其一,由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)制定;其三,由董事會(huì)制定并報(bào)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn),這既是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和董事會(huì)的職權(quán),也是兩個(gè)機(jī)構(gòu)的義務(wù)。章程是一個(gè)公司設(shè)立、運(yùn)行和終止過程中對(duì)公司及重要參與人進(jìn)行權(quán)利義務(wù)分配的總協(xié)議。公司法第二十三條第三項(xiàng)規(guī)定,設(shè)立有限責(zé)任公司,應(yīng)當(dāng)股東共同制定公司章程,可見制定公司章程的權(quán)利屬于全體股東。而公司法第六十六條規(guī)定國(guó)有獨(dú)資公司不設(shè)股東會(huì),由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會(huì)職權(quán),即在國(guó)有獨(dú)資公司中,履行由資人
26、義務(wù)的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的法律地位類似于有限責(zé)任公司的股東。因此,由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)制定國(guó)有獨(dú)資公司章程于法有依。公司法第六十六條還規(guī)定國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授權(quán)公司董事會(huì)行使股東會(huì)的部分職權(quán),決定公司的重大事項(xiàng),這是由國(guó)有獨(dú)資公司的特殊性決定的。一方面,國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)成員部分來自國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的委派,其意思表示與國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)基本一致,可以代表國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使部分職權(quán);另一方面,國(guó)有獨(dú)資公司數(shù)量多,種類復(fù)雜,級(jí)別不同。在現(xiàn)有的資源條件,完全由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行股東的職責(zé)實(shí)在是杯水車薪,適當(dāng)?shù)貙⒉糠謾?quán)力下放給董事會(huì),是解決出資人履行職責(zé)問題的替代機(jī)制之一
27、。當(dāng)然,由于章程的內(nèi)容關(guān)系到公司日后的正常運(yùn)行,國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)有權(quán)進(jìn)行最后把關(guān),即擁有對(duì)董事會(huì)制定章程的批準(zhǔn)權(quán),這也是合理配置權(quán)力、相互制衡的需要。(二)國(guó)有獨(dú)資公司董事的身份國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)成員來自兩個(gè)部分:國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的委派和公司職工代表大會(huì)的選舉。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派董事會(huì)成員是其履行出資人職責(zé)的體現(xiàn),正如同在有限責(zé)任公司由股東會(huì)選舉和更換董事一樣,國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)也享有對(duì)董,鑫成的任免權(quán)。國(guó)有資產(chǎn)歸國(guó)家所有,國(guó)家所有歸根結(jié)底是一國(guó)的全體國(guó)民所有。既然屬于全體國(guó)民,則國(guó)有獨(dú)資公司實(shí)質(zhì)的股東應(yīng)為全民。對(duì)于不能直接參與公司經(jīng)營(yíng)的國(guó)民,國(guó)家授權(quán)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行
28、責(zé)任;對(duì)于有機(jī)會(huì)參與公司經(jīng)營(yíng)的國(guó)民,就有權(quán)以更加直接的方式行使股東權(quán)利公司職工就是后一群體,所以公司職工代表大會(huì)選舉職工代表作為董事會(huì)成員參與公司管理是國(guó)有獨(dú)資公司全部資產(chǎn)國(guó)家所有性質(zhì)的更深層次體現(xiàn)。從另一方面來講,公司職主是人力資本投入者,他徇同公司的債權(quán)人、高級(jí)管理人一樣是公司的利益相關(guān)人,其利益得失與公司經(jīng)營(yíng)成敗息息相關(guān)。尤其在承擔(dān)較多國(guó)家責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的國(guó)有獨(dú)資公司,職工與公司的關(guān)系更加特殊。因此,強(qiáng)制要求在國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)成員中有職工代表是符合我國(guó)實(shí)際和國(guó)際公司法理論發(fā)展趨勢(shì)的。(三)國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)的組成與任期公司法規(guī)定,國(guó)有獨(dú)資公司的董事每屆任期不得超過3年。董事會(huì)成員由國(guó)有
29、資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派,但是,董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。職工代表由公司職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生,其比例由公司章程規(guī)定。國(guó)有獨(dú)資公司必須設(shè)立董事會(huì)。董事會(huì)是國(guó)有獨(dú)資公司的常設(shè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)成員為3-13人,其中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。董事由國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者部門按照董事會(huì)的任期委派或者更換,職工董事則由公司職工民主選舉產(chǎn)生。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)人,可以根據(jù)需要設(shè)或不設(shè)副董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從董事會(huì)成員中指定。經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)同意,國(guó)有獨(dú)資公司的董事可以兼任經(jīng)理;經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)同意,國(guó)有獨(dú)資公司的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、董事和經(jīng)理也可以兼任其他公司或
30、經(jīng)濟(jì)組織的負(fù)責(zé)人,但他們只能在不存在競(jìng)業(yè)的經(jīng)濟(jì)組織中兼職,以免其工作與本公司發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)或損害本公司的利益。之所以這樣規(guī)定,是因?yàn)榭紤]到國(guó)有獨(dú)資公司往往根據(jù)需要設(shè)立子公司或者分公司,包括與其他經(jīng)濟(jì)組織共同投資設(shè)立諸如有限責(zé)任公司(包括中外合資、合作的有限公司)、股份有限公司等。在這種情況下,國(guó)有獨(dú)資公司作為法人股東需要委派代表參加被投資公司的董事會(huì)或被任命為經(jīng)理,一個(gè)國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者部門也可能設(shè)立幾個(gè)國(guó)有獨(dú)資公司或其他企業(yè)。依國(guó)際慣例,應(yīng)當(dāng)允許某個(gè)國(guó)有獨(dú)資公司的董事或經(jīng)理同時(shí)擔(dān)任關(guān)聯(lián)企業(yè)的董事或經(jīng)理,但一人不宜同時(shí)擔(dān)任兩個(gè)公司的董事長(zhǎng),成為兩個(gè)公司的法定代表人。第四章 市場(chǎng)營(yíng)銷概述一、 市場(chǎng)
31、營(yíng)銷管理的任務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷管理是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo),創(chuàng)造、建立和保持與目標(biāo)市場(chǎng)之間的互利交換關(guān)系而規(guī)劃和實(shí)施的理念;產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思、定價(jià)、促銷和分銷的過程,包括分標(biāo)計(jì)劃、執(zhí)行和控制,目標(biāo)是滿足各方面的需要。市場(chǎng)營(yíng)銷管理的任務(wù)實(shí)質(zhì)就是需求管理。根據(jù)需求水平、時(shí)機(jī)和性質(zhì)的不同,可歸納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下,市場(chǎng)營(yíng)銷管理的任務(wù)有所不同。(1)負(fù)需求。負(fù)需求是指絕大多數(shù)顧客對(duì)某個(gè)產(chǎn)品感到厭惡甚至回避的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)不是由企業(yè)所提供的產(chǎn)品造成的,而是人們對(duì)這種產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和理解產(chǎn)生了偏差。針對(duì)這種需求特點(diǎn),市場(chǎng)營(yíng)銷管理者應(yīng)該分析偏差的產(chǎn)生原因,加強(qiáng)廣告說服工作,向顧客說明產(chǎn)品的成分
32、、用途和實(shí)際效用,使其改變對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和理解,從而積極購(gòu)買和使用這種產(chǎn)品。(2)無需求。無需求是指顧客對(duì)為其設(shè)計(jì)、提供的產(chǎn)品漠不關(guān)心,認(rèn)為可有可無的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)產(chǎn)生的原因是人們不了解產(chǎn)品;不習(xí)慣使用這種產(chǎn)品;認(rèn)為過去沒有這種產(chǎn)品也沒覺得不好,現(xiàn)在有了這種產(chǎn)品也沒感覺有太大變化。針對(duì)這種需求特點(diǎn),市場(chǎng)營(yíng)銷管理者應(yīng)通過大力促銷及商品演示等市場(chǎng)營(yíng)銷措施,努力將產(chǎn)品所提供的利益與人們的自然需要取系起來,激發(fā)消費(fèi)興趣,使其真正體驗(yàn)到新產(chǎn)品比原有產(chǎn)品具有更多的好處,從而調(diào)動(dòng)購(gòu)買和使用的積極性。(3)潛伏需求。潛伏需求是指消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品有強(qiáng)烈的需求,但現(xiàn)實(shí)情況下無法實(shí)現(xiàn)的需求狀態(tài)。針對(duì)這種需求狀態(tài);
33、市場(chǎng)營(yíng)銷管理者應(yīng)努力開展市場(chǎng)營(yíng)銷研究和潛在市場(chǎng)范圍的測(cè)量,進(jìn)而開發(fā)有效的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足需求;或改變付款形式,或創(chuàng)造消費(fèi)條件,將潛伏需求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求。(4)下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢(shì)的需求狀態(tài)。針對(duì)這種需求狀態(tài),市場(chǎng)營(yíng)銷管理者應(yīng)分析需求下降的原因,在積極開拓新市場(chǎng)的同時(shí),改進(jìn)原有產(chǎn)品的特色、外觀,開發(fā)原有產(chǎn)品的新用途或新市場(chǎng),采用更有效的溝通手段來刺激需求,使老產(chǎn)品的需求得到恢復(fù)并通過創(chuàng)造性的產(chǎn)品再營(yíng)銷來扭轉(zhuǎn)需求下降的趨勢(shì)。(5)不規(guī)則需求。不規(guī)則需求是指某些產(chǎn)品或服務(wù)的供給與需求在時(shí)間上不一致,波動(dòng)很大的需求狀態(tài),如公休日、節(jié)假日、下班時(shí)間與平時(shí)繁忙時(shí)間的銷售情況就可能不一致。針
34、對(duì)這種需求狀態(tài),市場(chǎng)營(yíng)銷管理者應(yīng)通過靈活的季節(jié)差價(jià)大力促銷、調(diào)整經(jīng)營(yíng)時(shí)間、采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)等手段來調(diào)整供給與需求的時(shí)間模式,盡量使供給與需求在時(shí)間上協(xié)調(diào)一致。(6)充分需求。充分需求是指某種產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)實(shí)需求水平和時(shí)間與預(yù)期的需求水平和時(shí)間一致的需求狀態(tài)。這是企業(yè)最理想的一種需求狀態(tài)。市場(chǎng)營(yíng)銷管理者應(yīng)努力保持產(chǎn)品質(zhì)量,經(jīng)常測(cè)量消費(fèi)者滿意程度,通過降低成本來保持合理價(jià)格,并激勵(lì)營(yíng)銷人員和經(jīng)銷商大力推銷,千方百計(jì)維持現(xiàn)有的需求水平。(7)過量需求。過量需求是指某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求超過了企業(yè)所能供給的水平的需求狀態(tài)。針對(duì)這種需求狀態(tài),市場(chǎng)營(yíng)銷管理者可通過提高價(jià)格、減少附加服務(wù)和項(xiàng)目等手段暫時(shí)
35、抑制需求水平。需要強(qiáng)調(diào)的是,抑制需求是暫時(shí)的,一旦生產(chǎn)或資源狀況有了改善,就可以采用促進(jìn)的手段滿足需求。(8)有害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產(chǎn)品或服務(wù)的需求狀態(tài)。針對(duì)這種需求狀態(tài),市場(chǎng)營(yíng)銷管理者應(yīng)大力宣傳其嚴(yán)重危害性,勸導(dǎo)消費(fèi)者放棄這種需求。二、 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本指導(dǎo)思想。市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的核心是企業(yè)如何處理企業(yè)、顧客和社會(huì)三者之間的利益關(guān)系,市場(chǎng)營(yíng)銷觀念一般經(jīng)歷了傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念兩個(gè)階段。(一)傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念(1)生產(chǎn)觀念。這種觀念產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代前,其主要表現(xiàn)是“我生產(chǎn)什么,就賣什么”。生產(chǎn)觀念認(rèn)為,消費(fèi)者喜歡那些可以隨處買得到
36、而且價(jià)格低廉的產(chǎn)品,企業(yè)應(yīng)致力于提高生產(chǎn)效率和分銷效率,擴(kuò)大生產(chǎn),降低成本以擴(kuò)展市場(chǎng)。因此,這是一種重生產(chǎn)、輕市場(chǎng)營(yíng)銷的觀念。(2)產(chǎn)品觀念。這是與生產(chǎn)觀念并存的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念,其主要表現(xiàn)是“只要產(chǎn)品質(zhì)量好,就一定有銷路”。產(chǎn)品觀念認(rèn)為,消費(fèi)者喜歡購(gòu)買高質(zhì)量、多功能和具有某種特色的產(chǎn)品,企業(yè)應(yīng)致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量,不斷開發(fā)新產(chǎn)品。(3)推銷觀念。推銷觀念產(chǎn)生于資本主義國(guó)家由“賣方市場(chǎng)”向“買方市場(chǎng)”過渡的階段,其主要表現(xiàn)是“我推銷什么,你就買什么”。推銷觀念認(rèn)為,消費(fèi)者通常不會(huì)主動(dòng)選擇和購(gòu)買某種商品,而只能通過推銷的刺激作用誘導(dǎo)其產(chǎn)生購(gòu)買行為。因此,企業(yè)只要努力推銷某種產(chǎn)品,消費(fèi)者就會(huì)更多地購(gòu)買該
37、產(chǎn)品。(二)現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是一種以顧客的需要和欲望為導(dǎo)向的市場(chǎng)營(yíng)銷管理哲學(xué),它以整體營(yíng)銷為手段來博得顧客的滿意,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期利益“消費(fèi)者需要什么,我們就生產(chǎn)什么”“市場(chǎng)需要什么,我們就賣什么”“哪里有消費(fèi)者的需要,哪里就有營(yíng)銷機(jī)會(huì)”;因此,現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念變“制造產(chǎn)品并設(shè)法銷售出去”為“發(fā)現(xiàn)需要并設(shè)法滿足”,不再是“推銷已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品”,而是“制造能夠銷售出去的產(chǎn)品”。現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的理論基礎(chǔ)是“消費(fèi)者主權(quán)論”,即決定生產(chǎn)何種產(chǎn)品的主動(dòng)權(quán)不在生立者,也不在政府,而在消費(fèi)者。在生產(chǎn)者和消費(fèi)者的關(guān)系上,消費(fèi)者是起支配作用的一方,生產(chǎn)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)消費(fèi)者的意愿和偏好來安排生
38、產(chǎn)。只要生產(chǎn)出消費(fèi)者所需要的產(chǎn),就不僅可以使消費(fèi)者的需求得到滿足,而且可以使自己獲得利潤(rùn),否則他們的產(chǎn)品是不會(huì)有銷路的。顯然,這一觀點(diǎn)是在商品供過于求的買方市場(chǎng)條件下形成并盛行的。(三)傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念與現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的區(qū)別現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念較之傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是一次根本性的變革,在起點(diǎn)、中心;產(chǎn)銷關(guān)系,手段和目的等方面都表現(xiàn)出不同:通過銷售獲得利潤(rùn)通過滿足顧客需求獲得利潤(rùn)首先,現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念注重的是目標(biāo)市場(chǎng)。其次;現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)圍繞著顧客需求這個(gè)中心來開展。再次,現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念要求企業(yè)的所有部門在為滿足顧客的利益服務(wù)時(shí),都可以通過整體營(yíng)銷途徑實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。最后,現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念要求企
39、業(yè)在滿足顧客需求的前提下,在追求利潤(rùn)的過程中,把所獲利潤(rùn)當(dāng)成整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷工作的副產(chǎn)品。第五章 目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略一、 市場(chǎng)細(xì)分(一)市場(chǎng)細(xì)分的含義市場(chǎng)細(xì)分是指企業(yè)通過市場(chǎng)調(diào)研,根據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)不同的需要和欲望,不同的購(gòu)買行為與購(gòu)買習(xí)慣,把某一產(chǎn)品的整體市場(chǎng)分割成需求不同的若干個(gè)市場(chǎng)的過程。分割后的每一個(gè)小市場(chǎng)稱為子市場(chǎng),也稱細(xì)分市場(chǎng)。需要強(qiáng)調(diào)的是,市場(chǎng)細(xì)分并不是通過產(chǎn)品本身的分類來進(jìn)行細(xì)分,而是根據(jù)不同的顧客稍來進(jìn)行細(xì)分,也就是說,消費(fèi)需求的差異性是市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)。企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分類,把購(gòu)買欲望和興趣大致相同的消費(fèi)者群歸為一類,形成細(xì)分市場(chǎng)。(二)市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)細(xì)分要依據(jù)一定的細(xì)分變量來
40、進(jìn)行。市場(chǎng)細(xì)分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國(guó)家、地區(qū)、城市、農(nóng)村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。(1)地理細(xì)分。地理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者所在地理位置以及其他地理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。(2)人口細(xì)分。人口細(xì)分就是企業(yè)按照人口變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。(3)心理細(xì)分。心理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者的生活方式、個(gè)性等心理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。(4)行為細(xì)分。行為細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者購(gòu)買或使用某種產(chǎn)品的時(shí)機(jī)、消費(fèi)者所追求的利益、使用者情況、消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的使用頻率、消費(fèi)者對(duì)品牌(或商店)的忠誠(chéng)程度、消費(fèi)者待購(gòu)階段和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。
41、二、 市場(chǎng)定位(一)市場(chǎng)定位的概念市場(chǎng)定位是指企業(yè)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置,針對(duì)該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?,塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的個(gè)性或形象,并把這種形象傳遞給消費(fèi)者,從而使該產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢?。市?chǎng)定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或個(gè)性,塑造出獨(dú)特的市場(chǎng)形象來實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或個(gè)性,有的可以從產(chǎn)品實(shí)體上表現(xiàn)出來,如形狀、成分、構(gòu)造、性能等;有的可以從消費(fèi)者心理反應(yīng)上表現(xiàn)出來,如豪華、樸素、典雅等;有的則表現(xiàn)為質(zhì)量水準(zhǔn)等(二)市場(chǎng)定位的策略市場(chǎng)定位的策略主要有三種。(1)避強(qiáng)定位策略。避強(qiáng)定位策略即避免與競(jìng)爭(zhēng)者直接對(duì)抗,將本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場(chǎng)的某處“空隙
42、”或薄弱環(huán)節(jié),發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)上沒有的產(chǎn)品,開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域。(2)迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“對(duì)著干”的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的實(shí)力。(3)重新定位策略。如果競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近,侵占本企業(yè)的部分市場(chǎng),或消費(fèi)者及用戶偏好發(fā)生了變化,轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品上時(shí),企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位,改變市場(chǎng)對(duì)其原有的印象,使目標(biāo)顧客對(duì)其建立新的認(rèn)識(shí)。第六章 生產(chǎn)控制一、 生產(chǎn)控制的基本程序生產(chǎn)控制包括三個(gè)階段,即測(cè)量比較、控制決策、實(shí)施執(zhí)行??刂颇繕?biāo)一般由計(jì)劃職能完成。但目前的實(shí)際情況是企業(yè)的控創(chuàng)意識(shí)薄弱,認(rèn)識(shí)也是模糊不清的,生產(chǎn)計(jì)劃中控制目標(biāo)的指
43、標(biāo)數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)值都不齊全,因此,也可以把制定標(biāo)準(zhǔn)作為基本程序之一。(一)制定控制的標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)生產(chǎn)過程中的人力、物力和財(cái)力,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量特性、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進(jìn)度規(guī)定一個(gè)數(shù)量界限。它可以用實(shí)物數(shù)量表示,也可以用貨幣數(shù)量表示,包括各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)、各種消耗定額、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)、庫存標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用支出限額等??刂茦?biāo)準(zhǔn)要求制定得合理可行。制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法一般有以下四種。(1)類比法。參照本企業(yè)的歷史水平制定標(biāo)準(zhǔn),也可參照同行業(yè)的先進(jìn)水平制定標(biāo)準(zhǔn)。這種方法簡(jiǎn)單易行,所制定的標(biāo)準(zhǔn)也比較客觀可行。(2)分解法。把企業(yè)層的指標(biāo)按部門按產(chǎn)品層層分解為一個(gè)個(gè)小指標(biāo),作為每個(gè)生產(chǎn)單元的控制目標(biāo)。這種方法在成本控制中
44、起重要作用。(3)定額法。為生產(chǎn)過程中某些消耗規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),主要包括勞動(dòng)消耗定額和材料消耗定額。(4)標(biāo)準(zhǔn)化法。將權(quán)威機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)作為自己的控制標(biāo)準(zhǔn),如國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。這種方法在質(zhì)量控制中用得較多,當(dāng)然也可用于制定工作程序或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。(二)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)實(shí)際執(zhí)行情況這是生產(chǎn)過程中對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)際成果進(jìn)行檢查、測(cè)定,將測(cè)定結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,找出差異,弄清差異的性質(zhì)和程度,然后分別處理。測(cè)量比較就是以生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)手段獲取系統(tǒng)的輸出值,與預(yù)定的控制標(biāo)準(zhǔn)作對(duì)比分析,發(fā)現(xiàn)偏差。偏差有正負(fù)之分,負(fù)偏差表示實(shí)際值大于目標(biāo)值,正負(fù)偏差的控制論意義視具體的控制對(duì)象而定。例如,對(duì)于產(chǎn)量、利潤(rùn)
45、、勞動(dòng)生產(chǎn)率,正偏差表示沒有達(dá)標(biāo),需要考慮控制。而對(duì)于成本、工時(shí)消耗等目標(biāo),正偏差表示優(yōu)于控制標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際工作中這些概念是很清楚的,不會(huì)混淆。(三)控制決策控制決策就是根據(jù)產(chǎn)生偏差的原因,提出用于糾正偏差的控制措施。一般的工作步驟包含以下三步。(1)分析原因。有效的控制必定是從導(dǎo)致失控的最基本原因著手的。有時(shí)從表象出發(fā)采取的控制措施也能有成效,但它往往是以犧牲另一目標(biāo)為代價(jià)的。造成某個(gè)控制目標(biāo)失控的原因有時(shí)會(huì)有很多,所以要做實(shí)事求是的分析。(2)擬定措施。從造成失控的主要原因著手,研究控制措施。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為控制措施主要是調(diào)節(jié)輸入資源,而實(shí)踐證明對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還要檢查計(jì)劃的合理性,
46、組織措施可否改進(jìn)??傊婵紤]各方面的因素,才能找到行之有效的措施。(3)效果預(yù)期分析。生產(chǎn)系統(tǒng)是個(gè)大系統(tǒng),不能用實(shí)驗(yàn)的方法去驗(yàn)證控制措施。但為了保證控制的有效性必須對(duì)控制措施做效果分析,有條件的企業(yè)可使用計(jì)算機(jī)模擬方法。一般可采用推理方法,即在觀念上分析實(shí)施控制措施后可能會(huì)產(chǎn)生的種種情況,盡可能使控制措施制定得更周密。(四)實(shí)施執(zhí)行這是控制程序中的最后一項(xiàng)工作,由一系列的具體操作組成??刂拼胧┴瀼貓?zhí)行得如何,直接影響控制效果。如果執(zhí)行不力;則會(huì)導(dǎo)致整個(gè)控制活動(dòng)功虧一簣,所以在執(zhí)行中要有專人負(fù)責(zé),及時(shí)監(jiān)督檢查。二、 生產(chǎn)控制的概念生產(chǎn)控制是指為保證生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),按照生產(chǎn)計(jì)劃的要求,對(duì)
47、企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)全過程的檢查、監(jiān)督、分析偏差和合理調(diào)節(jié)的系列活動(dòng)。生產(chǎn)控制有廣義和狹義之分。廣義的生產(chǎn)控制是指從生產(chǎn)準(zhǔn)備開始到進(jìn)行生產(chǎn),直至成品出產(chǎn)入庫的全過程的全面控制。它包括計(jì)劃安排、生產(chǎn)進(jìn)度控制及調(diào)度、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制等內(nèi)容。狹義的生產(chǎn)控制主要指的是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中生產(chǎn)進(jìn)度的控制,又稱生產(chǎn)作業(yè)控制。生產(chǎn)控制的內(nèi)容很廣泛,涉及生產(chǎn)過程的人、財(cái)物等各個(gè)方面。生產(chǎn)控制既要保證生產(chǎn)過程協(xié)調(diào)地進(jìn)行,又要保證以最少的人力和物力完成生產(chǎn)任務(wù),所以它又是一種協(xié)調(diào)性和促進(jìn)性的管理活動(dòng),是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分。生產(chǎn)控制的目的是提高生產(chǎn)管理的有效性,即通過生產(chǎn)控制使企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)既可在嚴(yán)格的計(jì)劃
48、指導(dǎo)下進(jìn)行,滿足品種、質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)間進(jìn)度上的要求,又可按各種標(biāo)準(zhǔn)來消耗活勞動(dòng)和物化勞動(dòng),以及減少資金占用,加速物資和資金周轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo),從而取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。第七章 技術(shù)創(chuàng)新組織與管理一、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式企業(yè)作為技術(shù)創(chuàng)新的主體,必須在內(nèi)部形成一整套技術(shù)創(chuàng)新體系,并形成與企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模以及人員素質(zhì)相適應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)模式。(一)內(nèi)企業(yè)美國(guó)學(xué)者吉福德平肖第三在其著作創(chuàng)新者與企業(yè)革命一書中提出了內(nèi)企業(yè)家的概念。企業(yè)為了鼓勵(lì)創(chuàng)新,允許自己的員工在一定限度的時(shí)間內(nèi)離開本崗位工作,從事自己感興趣的創(chuàng)新活動(dòng),并且可以利用企業(yè)的現(xiàn)有條件,如資金、設(shè)備等。由于這些員工的創(chuàng)新行為頗具
49、企業(yè)家的特征,但是創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和收益均由所在企業(yè)承擔(dān),因此稱這些從事創(chuàng)新活動(dòng)的員工為“內(nèi)企業(yè)家”,由內(nèi)企業(yè)家創(chuàng)建的企業(yè)稱為“內(nèi)企業(yè)”。內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家是有差別的,其根本的不同在于,內(nèi)企業(yè)家的活動(dòng)局限在企業(yè)內(nèi)部,其行動(dòng)受到企業(yè)的規(guī)定、政策和制度以及其他因素的限制。內(nèi)企業(yè)由少數(shù)幾個(gè)人組成,基本上沒有分工,自主決策、自主開發(fā),而且其運(yùn)作方式基本上是非正式的,所以,內(nèi)企業(yè)是結(jié)構(gòu)最為簡(jiǎn)單、行動(dòng)最為靈活的創(chuàng)新組織形式。它對(duì)激發(fā)創(chuàng)新意識(shí),實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新人員的成就感具有良好的促進(jìn)作用。其生產(chǎn)和營(yíng)銷也納入了所在企業(yè)的軌道。圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新改變生產(chǎn)方式和營(yíng)銷方式,使原企業(yè)擺脫了舊的運(yùn)行機(jī)制,實(shí)現(xiàn)了一部分資本和人員的優(yōu)化重組。
50、實(shí)踐證明,這類模式較好地處理了企業(yè)制度約束與創(chuàng)新的自由運(yùn)作這一矛盾。(二)技術(shù)創(chuàng)新小組技術(shù)創(chuàng)新小組產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間。當(dāng)時(shí),美國(guó)、英國(guó)的科學(xué)家和技術(shù)專家為解決對(duì)德軍轟炸等復(fù)雜的軍事技術(shù)問題,相繼成立了“作業(yè)分析小組”,進(jìn)行技術(shù)攻關(guān),這便是早期的技術(shù)創(chuàng)新小組形式。經(jīng)過幾十年的演化,技術(shù)創(chuàng)新小組日益成為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)不可缺少的有機(jī)組成部分,在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中扮演著十分重要的角色,甚至起著核心技術(shù)創(chuàng)新小組是指為完成某一創(chuàng)新項(xiàng)目臨時(shí)從各部門抽調(diào)若干專業(yè)人員而成立的一種創(chuàng)新組織。其主要特點(diǎn)是:技術(shù)創(chuàng)新小組是針對(duì)復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目中的技術(shù)難題或較簡(jiǎn)單小型的技術(shù)項(xiàng)目而成立的,組成人員少,但工作效率
51、卻很高;一般情況下,技術(shù)創(chuàng)新小組可由企業(yè)研究開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等部門人員組成,這些人員在一定時(shí)期內(nèi)脫離原部門工作,完成創(chuàng)新任務(wù)之后就隨之解散;技術(shù)創(chuàng)新小組是一個(gè)開放性組織,小組成員隨著技術(shù)項(xiàng)目的需要增加或減少;技術(shù)創(chuàng)新小組具有明確的創(chuàng)新目標(biāo)和任務(wù),企業(yè)高層主管對(duì)創(chuàng)新小組充分授權(quán),完全由創(chuàng)新小組成員自主決定工作方式;小組成員既要接受原部門的領(lǐng)導(dǎo),又要接受技術(shù)創(chuàng)新小組的領(lǐng)導(dǎo),其組織形式是一種典型的簡(jiǎn)單矩陣式結(jié)構(gòu);技術(shù)創(chuàng)新小組成員之間不存在嚴(yán)格意義上的上下級(jí)關(guān)系,而是工作中的協(xié)作與合作關(guān)系,多為扁平型結(jié)構(gòu)。因此,技術(shù)創(chuàng)新小組是一個(gè)自由聯(lián)合體,可以消除由于職能部門分工不同而造成的跨部門的效率損失,
52、而且體制靈活,是最適合中小企業(yè)的一種技術(shù)創(chuàng)新組織形式。技術(shù)創(chuàng)新小組的優(yōu)點(diǎn):淡化縱向和橫向的直線權(quán)力制,個(gè)人決策變?yōu)樾〗M成員共同決策,減少由縱向信息交流所產(chǎn)生的等級(jí)影響和橫向信息交流障礙導(dǎo)致的部門之間的矛盾,小組接近“自由人聯(lián)合體”,更容易具有認(rèn)同感、歸屬感、成就感,具有更多的自由意識(shí)。(三)新事業(yè)發(fā)展部新事業(yè)發(fā)展部是大企業(yè)為了開創(chuàng)全新事業(yè)而單獨(dú)設(shè)立的組織形式,是獨(dú)立于現(xiàn)有企業(yè)運(yùn)行體系之外的分權(quán)組織。全新事業(yè)可能是重大的產(chǎn)品創(chuàng)新,也可能是全新的工藝創(chuàng)新。由于重大的技術(shù)創(chuàng)新伴有很大的風(fēng)險(xiǎn),所以建立這種創(chuàng)新組織形式是十分必要的。新事業(yè)發(fā)展部擁有很大的決策權(quán),只接受企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。這類組織是一種固定
53、性的組織,多數(shù)由若干部門抽調(diào)專人組成,是企業(yè)進(jìn)入新的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重要方式之一。新事業(yè)發(fā)展部的設(shè)立和發(fā)展,為企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)提供了組織支持,也為企業(yè)進(jìn)行重大創(chuàng)新提供了一種適宜的組織環(huán)境。因?yàn)橹卮髣?chuàng)新意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn),如果將它納入某一事業(yè)部,就有可能使這個(gè)財(cái)務(wù)獨(dú)立核算單位的收益受到影響;擾亂正常的經(jīng)營(yíng)秩序,從而很容易受到排斥。此外,重大創(chuàng)新在管理模式、協(xié)作關(guān)系甚至價(jià)值體系、工作方式等方面都與現(xiàn)有體系發(fā)生沖突,因此,重大創(chuàng)新很難在現(xiàn)有體系內(nèi)開展;識(shí)能借助于設(shè)立新的部門來開展這種全新的事業(yè)。創(chuàng)新不能一味地追求分權(quán),重大創(chuàng)新需要集權(quán);因?yàn)樗谝欢ǔ潭壬弦馕吨L(fēng)險(xiǎn)和利益的重新分配,因此,在設(shè)立新
54、事業(yè)發(fā)展部以后,應(yīng)該充分授權(quán),使它在創(chuàng)新過程中表現(xiàn)出高效率。企業(yè)技術(shù)中心也稱企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心或企業(yè)科技中心,是企業(yè)特別是大中型企業(yè)實(shí)施高度集中管理的科技開發(fā)組織,在本企業(yè)(行業(yè))的科技開發(fā)活動(dòng)中,起著主導(dǎo)和牽獎(jiǎng)作用,具有權(quán)威性,處于核心和中心地位。技術(shù)中心并不僅僅從事研究開發(fā),同時(shí)它還是企業(yè)的試驗(yàn)檢測(cè)中心、情報(bào)信息中心、數(shù)據(jù)處理中心和教育培訓(xùn)中心。它是科學(xué)與生產(chǎn)整體化發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織形式之一。企業(yè)技術(shù)中心一般采取矩陣式組織架構(gòu)。技術(shù)中心的大部分項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制由不同專業(yè)技術(shù)人員組成跨部門的課題組。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況,企業(yè)技術(shù)中心的主要職責(zé)包括:開展有市場(chǎng)的新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)
55、、新材料的儲(chǔ)備性研究,促進(jìn)其產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益;開展企業(yè)重大產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)的研究開發(fā),對(duì)引進(jìn)的新技術(shù)進(jìn)行消化吸收,并進(jìn)行二次開發(fā);開展將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術(shù)和商品的中間試驗(yàn);參與企業(yè)重大技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目、技術(shù)改造項(xiàng)目的技術(shù)審定以及企業(yè)技術(shù)進(jìn)步發(fā)展規(guī)劃的制定和執(zhí)行;積極推進(jìn)產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合,加強(qiáng)國(guó)內(nèi)外技術(shù)交流與合作。二、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式(一)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟產(chǎn)學(xué)研合作按合作主體的關(guān)系可分為校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式、雙向聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式。(1)校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式。高校為促進(jìn)教學(xué)與科研結(jié)合,促進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,籌措教育經(jīng)費(fèi),利用校內(nèi)自身的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、自己研究出
56、的科技成果和人才優(yōu)勢(shì),創(chuàng)辦自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,并將經(jīng)營(yíng)實(shí)體與教學(xué)實(shí)習(xí)基地合二為一,以達(dá)到人才培養(yǎng)、科研發(fā)展與經(jīng)營(yíng)效益并舉的目的。(2)雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務(wù)是培養(yǎng)人才,學(xué)校市場(chǎng)開發(fā)能力弱,校內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)薄弱:市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)不是高校的優(yōu)勢(shì)。在這種情況下,高校的產(chǎn)學(xué)研有必要與校外企業(yè)結(jié)合。通過這種合作方式,校外企業(yè)獲得了人才、成果與技術(shù)的有力支撐,提高了企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的能力,促進(jìn)了企業(yè)的不斷發(fā)展與市場(chǎng)份額的提高。該模式的特點(diǎn)是:迅速直接,合作多以單個(gè)項(xiàng)目或成果為主,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)明顯,主要側(cè)重次性操作,技術(shù)轉(zhuǎn)讓、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、服務(wù)咨詢、以員培訓(xùn)是其主要形式,轉(zhuǎn)讓或項(xiàng)目履行完成,合作終
57、止,學(xué)校無須再投資,不承擔(dān)什么險(xiǎn),然而,這種合作模式由于受限于直接利益雙方,因行業(yè)差異導(dǎo)致各自不同的出發(fā)點(diǎn),引發(fā)例如觀念與認(rèn)識(shí)上、權(quán)益與利益上、信息與溝通上、經(jīng)費(fèi)與政策上等方面的分歧難以調(diào)和,致使合作成功率不高。(3)多向聯(lián)合體合作模式。市場(chǎng)是有風(fēng)險(xiǎn)的,誰都想把風(fēng)險(xiǎn)化解到最低程度。有的成果,特別是大型項(xiàng)目,盡管有市場(chǎng),但因投資大,是雙方合作也無法承擔(dān)的,于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向合作模式。三主體包括技術(shù)成果方。該模式的特點(diǎn)是:合作緊湊規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)低、合作期限長(zhǎng)、潛力大、收益明顯。由于投資需求大,出資方非常謹(jǐn)慎,合作前期的談判頗費(fèi)周折,有的技術(shù)成果方涉及多所高校,幾方同樣存在著權(quán)益與利益的問題,故成功率較低。該模式追求的是規(guī)模效益。(4)中介協(xié)調(diào)型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方,在合作的整個(gè)過程中,有的分歧難以消除,如技術(shù)成果是否成熟、資金投入是否到位、產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)進(jìn)入是否有效、權(quán)益與利益的擁有與分配標(biāo)準(zhǔn)是否規(guī)范等。另外,經(jīng)常因?yàn)樾畔⒔涣髑啦粫硨?dǎo)致校方成果價(jià)值與企業(yè)方的市場(chǎng)機(jī)會(huì)流失。于是,出現(xiàn)了以中介機(jī)構(gòu)為紐帶的合作模式。中介機(jī)構(gòu)有政府的生產(chǎn)力促進(jìn)中心、高校產(chǎn)業(yè)推廣服務(wù)中心、社會(huì)科技推廣服務(wù)機(jī)構(gòu)以及一些媒體附屬的科技成果傳播機(jī)構(gòu)等。該模式的特點(diǎn)是:廣泛收集產(chǎn)學(xué)研合作的供需信息,多形式傳播信息,主動(dòng)牽線搭橋,以中介入的身份協(xié)調(diào)各方分歧,并
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