【精品】大型軟件項目人力資源管理實踐

1、大型軟件項目人力資源管理實踐一個大型項目往往劃分成若干子項目，以及子子項目，除了主項目和子項目的關系之外，在相同級別子項目之間，還可能存在相互制約的關系，這種控制關系比較復雜，所以在項目管理中，既要考慮整體項目人力資源配備，又要充分協(xié)調各子項目之間人力的合理配置，提高人力資源利用效率。本文結合本人所負責的某大型企業(yè)信息化項目中的一個管理信息系統(tǒng)為例子，闡述其人力資源管理實踐過程中有關團隊組建、績效管理、人才激勵以及學習型組織等方面的問題。為避免不必要的文中糾紛，隱去項目相關方名稱以及項目成員真實姓名。一、項目背景該項目是國內大型集團公司的信息化項目中的一部分，該集團公司在全國范圍有數家分公司，

2、并管轄數十個分廠和銷售機構。我公司所承擔的是與該集團公司生產管理相關的網絡管理系統(tǒng)，并負責其中的軟件功能設計、實施和服務。項目涉及專業(yè)多、范圍廣、用戶地域分散，系統(tǒng)需要在網絡環(huán)境下跨地區(qū)運行，在滿足集團總部管理和下屬分公司管理需要、實現(xiàn)分公司定期上報生產信息的同時，系統(tǒng)要考慮后期分公司信息化建設，并預留數據接口。我公司由于具有良好的行業(yè)背景，熟悉該集團公司主流產品的生產工藝和流程，具有行業(yè)信息化經驗，得以承擔該項目。經公司經理辦公會議研究決定，自2001年正式啟動項目，根據項目內容和性質，計劃成立4個子項目組，分別負責“IMIS系統(tǒng)”、“PAM系統(tǒng)”、“PMS系統(tǒng)”和分公司的“PACM系統(tǒng)”建

3、設。二、團隊建設2.1 項目組織機構及人員需求團隊建設是項目啟動時面臨的第一個問題，雖然公司具有良好的行業(yè)背景和類似項目的實施經驗，對于這么大的項目，應該分步建設，又由于各系統(tǒng)之間又具有很強的獨立性，以子項目為單位，單獨組建子項目組分期實施，經過研究需要建立項目組織機構（圖一）。所有的4個子項目由一個項目經理總負責，對內負責項目團隊的組建、跟蹤項目進度，協(xié)調人員配合、資金配合及相關后勤工作；對外負責與客戶、監(jiān)理方協(xié)調，負責商務合同、技術合同的起草和簽署，負責制作項目建議書和項目建設實施方案，與客戶方、監(jiān)理方協(xié)調落實項目的驗收，通報項目進度，協(xié)商解決項目遇到的問題。其中，技術支持組是一個獨立于子

4、項目的組織，重點解決各子項目組中所遇到的技術問題，提出技術解決方案。了解整體項目技術路線，負責對子項目技術實現(xiàn)上進行抽象，對項目共性的技術提出統(tǒng)籌解決辦法，開發(fā)相關應用模塊，供項目組使用。子系統(tǒng)之間所涉及的專業(yè)差距較大，需要面對客戶不同的主管部門，并且為了每一個項目組順利完成系統(tǒng)功能實現(xiàn)，所以組建4個項目組，每一個子項目分別任命1名項目經理，子項目組織構成基本相同（見圖二），項目人力資源需求見表1。子項目經理之間共同協(xié)商確定子系統(tǒng)之間可能存在的信息接口，在設計實施中確保項目成果的共享，項目組角色主要職責如下。子項目經理：確保所負責子項目的需求、設計、實施、測試、培訓、維護升級，按照軟件項目建設

5、過程進行項目建設，負責與子項目相關方的協(xié)調溝通，處理與客戶方、監(jiān)理方的工作，與其他子項目經理確定項目公共的設計規(guī)則，協(xié)商項目公共功能的分工。負責落實項目里程碑事件評審，接受客戶方和監(jiān)理方組織的項目初驗、終驗。系統(tǒng)分析員：全面對該項目的質量和進度負責，是項目的主要組織者和領導者。是用戶需求調查的主要負責人，與用戶溝通的主要協(xié)調人。負責起草項目建議書、用戶需求報告、系統(tǒng)可行性分析報告、系統(tǒng)需求說明和設計任務書等，制定系統(tǒng)開發(fā)計劃，制定系統(tǒng)測試方案，制定系統(tǒng)試運行計劃，參與項目架構設計和項目設計的規(guī)范標準的制定。架構設計師：參加系統(tǒng)分析，參加用戶需求調查，負責確定整體項目的架構，在整體系統(tǒng)架構基礎上

6、進一步確定所在項目的架構設計，制定設計規(guī)范和設計標準，并負責項目子系統(tǒng)的劃分和功能模塊的規(guī)劃。負責服務器端、客戶端、中間層的可行性分析，協(xié)助系統(tǒng)分析員完成系統(tǒng)分析報告。制定詳細的設計任務書，制定程序設計風格，制定軟件界面風格，確定可引用的軟件資源，指導程序員的工作。數據庫工程師：是數據庫的唯一負責人，負責項目數據庫的設計和建模，負責數據庫的初始化和數據庫的維護，及時發(fā)布數據庫變更信息。子項目所有有關數據庫的修改、變更，必須經過數據庫工程師完成，確保數據庫設計的統(tǒng)一。程序員：根據設計要求完成項目代碼編寫、實現(xiàn)軟件功能。在架構設計師的直接指導下開展工作，嚴格按照設計任務書的要求進行設計，不許追求個

7、人風格，強調溝通與協(xié)作，培養(yǎng)務實求精的工作作風。檔案管理員：檔案控制員負責保管好項目每一個階段的文檔，統(tǒng)一的編碼、登記、歸檔保存，建好索引，方便查閱，并保證檔案的完整、安全和保密。另一個職責是做好軟件的版本控制工作，每次正式發(fā)布的軟件或階段性的軟件程序員必須將源代碼和相關的說明書交給檔案控制員統(tǒng)一打包、編譯、建檔。重點文檔要重點保護，如用戶需求報告和需求變化的階段記載，項目進展過程中的每次會議紀要，階段性的測試報告，每次評審的問題清單，開發(fā)過程中遇到的主要技術障礙和解決途徑等。參與系統(tǒng)測試，負責系統(tǒng)使用培訓和應用維護。系統(tǒng)測試員：直接接受項目經理的指導，嚴格執(zhí)行項目經理制定的測試方案，深入用戶

8、實際工作環(huán)境，了解用戶的實際工作情況，收集來源于實際的測試試例，做好測試記錄和測試報告，開展與程序員和系統(tǒng)設計師的溝通，并跟蹤問題的解決。測試報告和測試卡要交檔案控制員歸檔。表1 項目人力資源需求表表1  項目人力資源需求表序號角色數量到位時間備注1項目經理12001年10月 2子項目經理4IMIS：2001年10月；PMS：2002年4月；PAMS：2002年10月；PACM：2002年10月當時PAM、PMS、PACM項目經理人選尚空缺3系統(tǒng)分析員22001年10月到位1個，2002年10月到位1個集團總部系統(tǒng)需要一個系統(tǒng)分析員，分公司PACM系統(tǒng)需要一個4架構設計師2

9、2001年10月到位1個，2002年10月到位1個集團總部系統(tǒng)需要一個架構設計師，分公司PACM系統(tǒng)需要一個5數據庫工程師4到位時間分別為子項目啟動時間 6程序員24項目啟動時間程序員到位時間可以在項目啟動之后，必要時，早可以從完工的子項目轉移過來7文檔管理員3同上PMS與PAM可以共用同一個文檔管理員8測試員6項目詳細設計階段可以由項目組成員組成臨時項目測試組2.2 人力資源來源限于當時項目經理人員短缺，如果同時展開多個項目，不僅沒有足夠的人力資源，而且客戶方的配合也存在問題，當時客戶方總部的網絡系統(tǒng)剛建設完成，下屬分公司只有半數企業(yè)建設了局域網系統(tǒng)，其余企業(yè)尚處于單機應用階段，所

10、以決定項目分期啟動。所欠缺的人力資源主要通過應聘、引進方式解決。2.2.1 項目經理的素質在項目成員中，架構設計師、數據庫工程師、程序員、測試員、文檔管理員都有選拔確定的標準，限于篇幅不再一一列舉，而項目經理是確保項目成功的關鍵，所以下面僅僅列出在選拔和任用項目經理時，所應具備的幾個方面的素質。1、良好的交流溝通能力交流溝通是項目經理的主要工作內容之一，沒有良好的交流和溝通能力項目的開展將會遇到困難。項目實施過程中需要與客戶的溝通，充分理解客戶需求，對客戶要求做到及時反饋和響應，并及時將項目進展通報給客戶，此外，項目進展中需要客戶配合的工作、需要客戶協(xié)調解決的問題都需要良好的溝通才能達到目的。

11、我們的項目實施需要在監(jiān)理方的指導下開展，所以在項目實施中需要及時與監(jiān)理方進行協(xié)商和溝通，以便按照監(jiān)理的要求開展，同時對監(jiān)理方不合適的地方提出要求，以便與客戶方、監(jiān)理方達成共識。2、良好的文檔能力項目經理要能夠將商業(yè)需求轉化為技術規(guī)格說明書，具有起草項目建議書能力，并能對項目的各類技術資料審核把關。項目管理更多的體現(xiàn)在書面的文檔方面，所以良好的文字組織能力是對項目經理的基本要求。3、解決沖突的能力項目實施過程中，項目組內部成員之間，項目經理與上下級成員之間，項目組與客戶、監(jiān)理方、其他供應商之間都可能發(fā)生矛盾和沖突。如何化解這些矛盾和沖突，是項目經理領導力和個人魅力的良好體現(xiàn)，解決的好將有助于項目

12、的順利開展。否則，一旦造成矛盾激化，無法調和時不僅影響相關成員的工作熱情，也會對項目的開展帶來不利影響。4、具有一定的項目實踐經驗作為項目經理一定要具有行業(yè)的知識背景，不僅要具有軟件實施經驗，還要具有成功帶領項目的經驗，當時我們要求作為項目經理帶領過具有4個以上項目成員的團隊，帶領團隊時間應不少于10個月。2.2.2 項目成員的獲取項目團隊的組建關鍵是人員的獲取，在選拔項目成員時，成員的來源有三種渠道。首先在公司內部選拔合適的人選；其次，通過招聘吸收新成員；第三，通過熟悉的人員介紹，引進所需要的中高級技術人才。在公司內部經過全面的分析和選拔，在不影響其他項目進展的情況下，公司只有一個具備子項目

13、經理要求。符合條件的程序員有6人、文檔管理員2人。其余所需人員通過兩個渠道獲得，其一是通過天基人才網發(fā)布招聘信息，其二是從高校應屆畢業(yè)生中擇優(yōu)錄用。通過媒體招聘面試時，我們發(fā)現(xiàn)一些具有工作經驗的技術人員在講述自己得意之作或成功經驗時，無形中會加以粉飾、夸大。個別敢于直面提出或總結自己過失者，也會順便說明造成項目失敗的原因是由于外部因素，是自己權力范圍所不及造成的。要知道“失敗是成功之母”，無論項目成功與否，真正能從項目實踐中學習才能真正提高自己；如果年從項目實踐中認真反省，總結出好的經驗和失敗的教訓，更有利于自身的成熟，有利于新項目的順利實施。由于一個上午有時要集中面試幾十個應聘者，僅僅通過短

14、時間的面試對應聘人員的了解遠遠不夠深入，又由于自身沒有面試方面的專業(yè)經驗，幾乎沒有招聘到所想要的項目經理層次的人才。實際經驗表明，通過熟悉人員的介紹成為引進中高級人才的主要途徑。人才的選擇是雙向的，公司在選擇人才的同時，人才也在選擇企業(yè)。所以，在引進人才時應該充分展現(xiàn)公司的發(fā)展前景，公司經濟實力，以展現(xiàn)公司對人才的吸引力；宣揚“公司成功來自于客戶成功，公司成功來源于員工職業(yè)生涯成功”的企業(yè)文化，強調在給股東帶來利益的同時，鼓勵人才司的大環(huán)境下實現(xiàn)個人創(chuàng)業(yè)、實現(xiàn)個人價值。團隊建設和人才引進雖然經歷了一個漫長的過程，但是團隊建設和組建基本順利。自項目啟動，經過1年左右的時間，所需要的團隊成員基本到

15、位。2.3 團隊組建每一個子項目分別成立各自的項目團隊，團隊組建過程是這樣的。分別找初步選定的成員單獨交談，確定各自的工作內容和崗位，尤其是確定子項目經理、技術經理等關鍵角色人選，并與之交流，意見統(tǒng)一后，在公司正式召開項目動員會，正式宣布項目成員和崗位。這樣的過程，不僅得到項目成員的支持和認可，而且明確項目職責、成員的職責，介紹項目的背景和項目要求，確定項目的目標，通過動員會鼓舞并增強項目成員完成項目的信心。為支持項目經理營造一個良好環(huán)境和氛圍，避免團隊不協(xié)調、不團結、項目成員對項目經理工作不支持、不配合的局面出現(xiàn)，杜絕個人英雄主義，特別強調并賦予項目經理的權力：1、 項目經理應對軟件項目的成

16、敗負責，可以采取必要的措施確保項目的順利開展，遇到重大問題及時向公司報告；2、 負責項目成員的績效考核，決定項目獎金的分配和方法，獎金分配方案報公司批準后執(zhí)行。3、 有權提出項目成員的職位的升、降意見，有權解聘項目成員，根據項目需要可以引進新的項目成員。4、 項目實施期間，可以提出適當的激勵、獎懲方法并執(zhí)行、實施。項目團隊組建中，項目經理的確認方式不僅對團隊組建和團隊建設有影響，也會對項目經理的威信產生影響。采用任命方式和民主選舉方式確定項目經理組建項目團隊，不如采用授權方式組建團隊。任命或選舉產生的項目經理，難免項目成員有各自的想法，“為什么要他做項目經理？我在某某方面比他優(yōu)秀呀?！比绻捎?/p>

17、授權的方式，可能產生完全不同的結果。具體就是經過公司考察確定項目經理后，由項目經理確定團隊成員并列出次序，由項目經理依次與成員單獨交談，“希望您能參加到這個項目中來，在某某方面你非常優(yōu)秀，我們一起來完成這個項目”。他與第一個成員溝通時，這個成員會有被重視優(yōu)越感。與第二個成員溝通后，介紹到項目組中時，第一位成員自然會站在項目經理這邊而且自己又有了一個先入為主的優(yōu)勢，這樣以來組建起來的團隊會自然的形成對項目經理向心力，提高團隊的凝聚力。2.4團隊建設團隊組建完成并不等于團隊建設就的完成，團隊建設是伴隨項目團隊的整個生命周期的活動。團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和采用的措施。例如：在

18、項目制定計劃過程中由非管理層的團隊成員參加，建立一套用于發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準則；明確項目團隊的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權，使成員進行自我管理和自我激勵；項目的辦公地點在北京，把項目團隊集中在同一地點，以提高其團隊運作能力。集中辦公也有利于項目成員的溝通，避免分散辦公給項目進展帶來的不利影響，確保團隊目標的實現(xiàn)。雖然我們的這個項目沒有設立一個類似“作戰(zhàn)室”的機構，但是項目成員可在集中辦公環(huán)境中開展項目的開發(fā)、實施、部署，也便于頻繁的面對面的技術交流會和每天的例會，以增進相互之間的交流?！皥F結就是力量”，一個團結的團隊不僅目標

19、一致，而且有利于避免矛盾和沖突，鼓舞團隊士氣，容易形成步調一致的力量，提供團隊效率。單純的一相情愿是不可能讓項目成員任勞任怨為項目工作的，要想項目成員對項目經理認可，首先需要項目經理對項目成員真誠，所謂“士為知己者死”就是這個道理。這里不妨看一個IBM關于企業(yè)對待員工的例子。有一位新應聘進入IBM的員工，在接受上崗前的培訓時由于心神不寧、注意力不集中，被總經理路過時無意看到了。結果這位員工被總經理叫了出來，了解到這位員工的妻子正在另一個城市的婦產醫(yī)院待產，而這位員工剛應聘到IBM，非常珍惜這次機會雖然擔心自己的妻子也不敢請假，結果在培訓課上出現(xiàn)思想不能集中的情況?？偨浝砺牭绞虑榈脑?，立即排

20、專機將這位員工送到其妻子所在醫(yī)院的另一座城市，一進入妻子的產房所看到的是掛有IBM總經理簽名的花籃！原來，在這之前IBM已經做了該作的事情，讓這位員工大為感動，聲稱公司讓干什么都會全力做好，可總經理的回答是“希望你能永遠為IBM服務”。工作在這樣的環(huán)境中，有誰會整天想著如何偷懶、準備跳槽呢？當然，我們沒有IBM那樣的條件，但是可以做自己力所能及的事情，以真誠的態(tài)度給項目成員以關愛、溫暖。讓項目成員切身體驗在團隊的優(yōu)越感、自豪感，這樣每一個項目成員對工作的熱情會發(fā)自內心的，更愿意以主動的、積極的熱情努力工作。在實踐中，我們經常采用的是諸如工作之余的聚會、郊游、打球等方式，增進團隊成員之間的了解，

21、對員工個人問題提供一定的幫助增強成員的歸屬感。這些措施的間接效應，無形中提高了團隊的運作水平。2.5、正確處理人才離職大型項目的一個突出特點就是工作需要多種角色人員共同努力才能完成，為減少由于某個技術高手的突然離開給項目帶來的負面影響，必須采取必要的措施，確保項目階段成果的及時沉淀。做到項目成員對項目都有一個比較好的了解，不僅要文檔齊全、規(guī)范、有效，而且項目成員對相互工作有一個了解。軟件項目最難以控制的是代碼質量，代碼是軟件產品的核心，也是容易出問題的地方。所以，我們在整個項目啟動時就規(guī)范了代碼的要求，并形成了正式的規(guī)范標準，對代碼的規(guī)范、注釋提出具體的標準，不僅提高了代碼易讀性，也便于程序員

22、離開時工作的交接。在我們的項目實施過程中，人力資源流動率在15%左右。令人滿意的是，項目成員中沒有出現(xiàn)不辭而別的現(xiàn)象，所以在項目成員提出離職時，首先與離職人員進行誠懇的交流，了解其離開的原因，對項目有什么看法和建議；其次，對于去向已決的成員，希望保持聯(lián)系，保持技術交流和溝通，對其當前所承擔的工作做好善后和圓滿交接。由于在這方面的工作做的比較到位，個別人員的離開對項目造成的影響完全在可控范圍。這些離職的技術人員中，后來有一部分又返回到了公司，這在一定程度上說明公司在處理人力流動方面的做法是適宜的。2.6 建立溝通機制要做到大型項目的人力資源管理，必須建立良好的溝通渠道和機制，通過溝通才能了解項目

23、成員的想法，消除理解偏差，達成共識。我們在項目的實際實施過程中，與客戶采用了及時的溝通，每周在客戶現(xiàn)場開展12次的面對面溝通。在我們實施的某集團公司信息化項目中，采用了以下溝通方式。1、會議溝通會議是有效溝通方式之一，我們的項目啟動時，要求項目組每天早上7點鐘準時召開例會，總結昨天工作，安排當天工作,將例會記錄發(fā)布到公司辦公系統(tǒng)中，以便公司主管領導及時了解項目進展。在例會和項目技術交流會上，提倡不含敵意的沖突。在集體會議上，項目成員附和或駁斥意見前首先要先問自己，會后是否還會堅持自己的觀點，堅守自己的立場？2、文件溝通在我們這個項目中，由四個相對獨立的子項目組成，每一個子項目又涉及客戶方、監(jiān)理

24、方，用戶分布在全國各地，所以文件是溝通的另一種方式，也是比較正式的溝通方式。在項目組內部，規(guī)范標準、數據庫定義和修改等均通過電子文檔進行通報。在與客戶、監(jiān)理方溝通時，每次交流會收到對方的書面文件，都需要形成文檔反饋給對方確認或響應對方請求。正式的文件（合同、計劃、需求變更、竣工資料）等均以書面形式提交。3、電子郵件電子郵件是溝通的良好方式，具有靈活、高效、方便的特點，尤其是項目組內部、項目組之間、與客戶之間的非正式記錄溝通，非常適合采用郵件方式。4、電話電話是效率非常高的溝通方式，主要用在通知、確認等非正規(guī)場合，是輔助溝通手段。 三、激勵機制激勵是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以

25、滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標服務。無論項目大小，也無論項目直接利潤如何，項目成員做了工作就要有必要的激勵，在各種激勵措施中，物資獎勵仍然是激勵的重要措施。激勵有正激勵和負激勵，正激勵主要以物資獎勵、精神鼓勵等方式體現(xiàn)；而負激勵有提醒、交談、批評、處罰等方式等。當出現(xiàn)重大責任事故時，必須及時處理以體現(xiàn)教育效果，否則不僅起不到總結教訓的目的，而是可能會產生更不利的后果和隱患。我們在項目實施中很難避免“能者多勞”的局面，（你能干總有干不完的活，對那些能力欠佳者卻“擔心其不能勝任，只能安排一些簡單的工作”），這其實是不公平的。優(yōu)秀的程序員的效率和普通人

26、員之間的差距達幾十倍甚至上百倍，但其待遇并不能與付出相一致的現(xiàn)象依然存在。如果待遇方面處理不好，很容易造成公司優(yōu)秀員工的流失。IT項目往往存在趕工的現(xiàn)象，技術人員加班加點，放棄節(jié)假日現(xiàn)象非常普遍，所以適當的休息和調節(jié)也是激勵的手段之一。長期不能得到適當的調整、休息、學習，肯定不利于優(yōu)秀人員的成長。在錯誤面前一律平等，出現(xiàn)問題立即解決。某個環(huán)節(jié)出了重大問題、個別人犯了嚴重錯誤，如果有相應的制度就需要“依法處理”。雖然我們講究制度管理和規(guī)范管理，但是決不能因為沒有配套的制度而“下不為例”，否則就不利于弘揚正氣，不利于樹立項目經理的威信和服眾。例如，我們在項目啟動時，制定了一些軟件規(guī)范、技術標準和質

27、量控制的制度，要求項目組必須認真執(zhí)行，安排專人負責落實執(zhí)行和考核。3.1 激勵措施結合項目的實際和公司的分配體系，項目采取了以下激勵措施：1、工資：在項目團隊成立時對每個成員的能力進行初步評估，確定每個人的崗位和級別。公司針對員工發(fā)展方向制定有相應的崗位，例如，在程序開發(fā)方面，有初級程序員、程序員、高級程序員等崗位，崗位上劃分成不同的檔次，不同檔次上又有不同的級別來區(qū)分。根據所在崗位、檔次和級別，直接對應各自的崗位工資、技能工資等；2、福利：公司給所有正式員工一定的福利。例如，公司統(tǒng)一安排公寓式住宿，本項目地點在外地，統(tǒng)一由公司租用辦公場所和住宿地點，并安排后勤服務和飲食。公司負責員工基本的交

28、通費用和必要的通訊費用。3、檔案關系和統(tǒng)籌：公司與員工簽署勞動合同，并負責個人檔案關系、社會統(tǒng)籌關系遷入和三金繳納。4、項目獎：項目竣工驗收后，或在里程碑成果階段，對項目進行績效考核和質量評價，根據項目績效考核結果結算項目獎金。5、旅游：項目竣工驗收績效優(yōu)秀或里程碑階段成績突出者，給予旅游獎勵，公司承擔所有費用。在項目進展階段，根據情況可就近短途游覽，調節(jié)心情、松弛精神。6、醫(yī)療衛(wèi)生：定期組織員工健康檢查，對患病員工酌情報銷一定比例的醫(yī)療費用。7、培訓教育機會：對在項目中能力貢獻突出，能力優(yōu)秀者，公司除給予榮譽獎勵外，還對優(yōu)秀員工提供額外培訓教育機會，特別優(yōu)秀者由公司給予在職碩士研究生進修機會

29、。參與案例中項目的成員中，已有3名技術人員獲得在職碩士研究生學習機會。3.2 工資獎金發(fā)放方式的討論我們知道，精神方面的激勵，通常在公開場合進行。物資激勵方面，以工資、獎金為主，但是在工資、獎金的發(fā)放上有兩種意見，一種支持透明的方式發(fā)放，一種認為暗發(fā)比較好。在我們的這個項目中，員工工資和獎金實行透明制，其優(yōu)點是項目成員明白自己所處崗位，知道與別人的差距和優(yōu)勢，有明確的奮斗目標。但同時由于工資獎金的透明，容易暴露成員相互攀比的問題，“我和誰誰同時畢業(yè)，崗位相同、工作都差不多，為什么他比我獎金多？”采用暗的方式，成員的工作和獎金不再透明，消除了一定程度（不可能徹底消除）上的攀比，項目成員可能感覺領

30、導或項目經理對自己很好，有利于調動個人工作動力。存在的不足是，項目成員不知道自己到底處于什么位置，沒有明確的奮斗目標，關鍵是成員相互詢問待遇是避免不了的，尤其關系比較好的成員之間很容易相互透露待遇信息。這里有一個例子，正說明了不同的獎金發(fā)放方式對員工所產生的反差。有一年在發(fā)放年終獎金時，采用的是暗發(fā)的方式。每個人一個紅包，里面附有一個紙條，寫明了獎金的具體數額。與往年相比，獎金幅度基本達到或超過了員工的預期，大家都很滿意，感覺公司是非?？粗刈约旱?，來年會更加努力工作。其中有一個員工拿到獎金后非常高興，無意中看到了另一個員工丟棄的獎金條，發(fā)現(xiàn)他的獎金比自己還多幾百塊錢，其心情立刻逆轉，春節(jié)后就離

31、開了公司！四、績效管理績效考核是通過對項目團隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實際能力以及對所在工作職位的適應程度?？冃Ч芾硎菍椖恳约绊椖砍蓡T評價的手段，也是項目成員晉升的關鍵依據。無論采用什么激勵方式，好的績效管理才能發(fā)揮激勵作用。尤其在工資、獎金透明發(fā)放的情況下，良好的績效管理可以一目了然的反映項目成員的業(yè)績，一切以數據說話，更能體現(xiàn)公平。4.1 規(guī)范標準與制度績效管理是項目人力資源管理的重要內容之一，項目績效以及項目成員的績效管理離不開企業(yè)文化和公司制度，企業(yè)文化是由與企業(yè)管理相關的規(guī)范、制度、約束、習慣組成的。公司或項目組發(fā)布的規(guī)范、制度、約束，需要對員工進行培訓，讓員工對其內容了如

32、指掌才能有效執(zhí)行，而且要創(chuàng)造條件使得這些制度等“深入人心”，確保制度得到堅持執(zhí)行，在執(zhí)行過程中逐步完善，淘汰那些過時的、不實用的部分。要想使制度有效執(zhí)行，制度和規(guī)范就必須為員工所了解、熟悉，才能在執(zhí)行過程中對制度提出改善建議。規(guī)范和制度如同國家的法律，是保護大多數員工權益的，是為了規(guī)范員工行為、激勵員工、獎優(yōu)懲劣，執(zhí)行過程中出現(xiàn)部分人不滿意可能是正常的。但同時需要注意，對違背制度的處罰以及處罰的方式，要切合實際，讓被處罰者服氣、知道如何改進和提高，否則就失去了制度的意義。當項目出現(xiàn)重大事故、暴露項目實施的問題，給項目完成造成或將要造成損失時，而又沒有相應的制度和辦法時應如何處理呢？一種觀點認為

33、：雖然沒有相應的制度和處罰辦法，但是既然問題出來了，就要及時研究進行處理，不搞“下不為例”。先處理然后盡快出臺相關辦法，這樣做也有利于起到教育和警示作用。另一種觀點認為：問題雖然出來了，由于沒有相應的制度和辦法，只能“亡羊補牢”先制定制度，而不應該對所謂的“責任人”做沒有依據的處罰。本人認為，既然問題已經暴露，就說明已經到了關注和應對的時候了，就必須及時處理，絕對不能因為沒有所謂的“法律”而聽之任之。盡管沒有造成重大影響和損失，至少也要給予及時的批評教育。處理一定要及時，時間長了既達不到效果也失去了實效性，不處理是對那些“遵紀守法”員工的不公平。處理完而且要做到“亡羊補牢”，為避免類似事情發(fā)生

34、或出現(xiàn)類似事情有處理的依據，就需要制定相應的管理辦法。4.2 制度重在執(zhí)行制度是開展項目人力資源管理良好手段，但是再好的制度，如果不能有效執(zhí)行就不能說是好制度；甚至是“不合理”的制度只要在執(zhí)行中，就可以發(fā)揮其作用，就有可能通過完善成為好制度。制度重在執(zhí)行，我們知道國家法律沒有因為犯法者是法盲而免受懲罰！軟件行業(yè)有很多標準、規(guī)范，只有這些制度深入的項目成員平時的行為中，才能形成統(tǒng)一的工作習慣和風格，發(fā)揮標準規(guī)范的作用。有一個故事說的是一個退休的列車服務員叫約罕，由于其工作非常出色公司決定在其退休時給予特殊獎勵。開始老約罕不想要什么獎勵，但公司堅持要給獎勵，最后老約罕提出如果非要給獎勵就給自己一節(jié)

35、退役的火車車廂作為紀念好了。退休后約罕的一個朋友去看望他，快到約罕家里時下起了大雨，可是房子里沒有人。最后這位朋友找到了房屋后邊公司獎給約罕的車廂，看到老約罕戴著雨具、蹲在車廂門口抽煙，看到老朋友約罕也自然非常高興，看到朋友迷惑的眼神說，“他們給我的一節(jié)不吸煙車廂，只好到外邊抽了?！边@個故事可以因人而感受不同，但是作為從事IT行業(yè)的技術人員，遵守行業(yè)規(guī)約，將良好的行業(yè)標準融如到個人工作中，形成自身工作習慣和風格將更有利于工作的規(guī)范化、標準化。反之，如果過分看重個人利益，在待遇方面斤斤計較，再好的制度他也會從中找出漏洞。所以就要求對待這種人上，應該向下面這個故事中的理發(fā)師那樣堅持原則。一位先生走

36、進德國某小鎮(zhèn)的車站理發(fā)店刮臉，但是被告知理發(fā)店只能為有車票的旅客服務。雖然當時已是深夜且店里沒有顧客，理發(fā)師堅持遵守規(guī)定不能為其提供服務。這位先生想了一個辦法，到售票處購買了一張到來布尼茨的火車票，持車票再次進入理發(fā)店，但是理發(fā)師卻告訴他，“如果您只是為了刮臉才買車票，那么在這我們理發(fā)店您就難以達到自己的目的了?！蹦俏幌壬鷵砹?，說自己購買了可以到達來布尼茨的車票，這樣我就是您的乘客，就應該得到服務。這時理發(fā)師拿起電話，打完電話后告訴他說“您可以到來布尼茨車站刮臉了！”對于一個軟件企業(yè)來說，各項制度的建立和執(zhí)行都不是為了制裁和處罰人而定的，是為了形成公司良好的環(huán)境、配合公司發(fā)展目標的配套措施

37、，是項目實施過程中規(guī)范項目成員行為、有效激勵的保障。我們在實施某集團公司的信息化項目中，基本按照執(zhí)行了公司以及行業(yè)的規(guī)范、標準。隨著項目規(guī)模越來越大，為加強管理公司成立了一個獨立的部門，專門負責技術規(guī)范標準的制定、執(zhí)行和考核。在我們實際項目實施的案例中，有一個具有培養(yǎng)潛力的技術人員，在一個子項目中帶領一個小組。結果用于其自身在待遇方面處處與比他高的人比，不僅自己工作不負責人，而且情緒化嚴重，將這種氣氛和情緒傳染到小組成員，造成惡劣影響，最后經公司經理辦公會研究決定，堅決予以辭退。這件事情處理是正確的，但是也暴露出當初在人力資源評估和考察中存在的不足。4.3 績效考核績效考核是評價項目成員績效的

38、手段，是項目成員晉升的重要參考?？冃Э己朔猪椖靠冃Ш蛡€人績效兩部分，項目績效從項目成本、利潤、計劃完成情況、項目質量和規(guī)范程度、文檔水平、技術、產品化和共享度等方面評價項目效果。個人績效采用員工自評與項目經理考核相結合的方式，從敬業(yè)精神、工作責任感、個人技能、個人貢獻（知識貢獻和帶動）、團隊合作、工作效率及完成情況等方面進行考察，對項目成員進行打分。在績效考核中需要處理好考核與被考核的關系，如果處理的不好，很容易產生矛盾?？己说慕Y果直接與項目獎金掛鉤的，實際考核執(zhí)行結果出來后，項目組往往提出自己的疑問：我這個項目哪些地方扣了分？別的項目在哪些地方比我做的好？我認為我們項目完成的很好，怎么才比X

39、X項目高這點分？我們的項目組這月代碼質量確實不很好，那是因為項目工期太緊又增加的突發(fā)的任務，根本沒有時間充分重視質量。經過績效考核實踐，個人認為：1. 完全公平是很難做到的，也不現(xiàn)實；2. 考核是以激勵為目的的，所以考核應以鼓勵為原則，但原則問題必須堅持；3. 制度一旦發(fā)布，必須堅持執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中逐步完善；4. 考核指標盡量量化，以減少認為因素和模糊指標的干擾。5. 正確對待失敗的項目，不管成功還是失敗，認真總結其經驗教訓才有利于成員成長和成熟。承認失敗遠比欺騙更光榮。五、營造學習型組織自人類有文明之后，人類進步的速度在不斷加快，尤其信息技術對人類社會的進步更起到了推動作用，所以軟件企業(yè)

40、自身必須不斷的提高自己、提升產品技術含量，才可能在競爭激烈的市場中立于不敗之地。從人類百萬年進化、三百年工業(yè)化及近四十年新信息技術革命的演化進程中，人類進步的速度在加快。產品生命周期縮短了，客戶需求個性化了，競爭優(yōu)勢消失加快了，而這一切集中反映在兩個字上“學習”，這就使得學習型組織的脫穎而出。在當今的經濟和信息技術環(huán)境下，沒有學習就沒有變化，沒有變化就沒有發(fā)展，沒有發(fā)展就沒有生命力，也就意味著消失或倒閉。在我剛剛畢業(yè)的時候，也就是15年前一個能用Pascal或Fortran編寫應用程序的程序員就很了不起，后來的C語言和TurboC很快成為許多程序員的必修課，隨著視窗操作系統(tǒng)的廣泛普及，可視類的

41、開發(fā)工具（VB、VC、Delphi、PB等）成為主流，目前隨著網絡技術的應用和普及，跨平臺技術和信息交換技術又成為新的應用熱點，Java、Net等成為程序員的新寵。所以，營造一個不斷成長、良好的學習組織和環(huán)境無論對成員或組織都有著重要作用。在案例中的項目實施過程中，雖然我們并未有刻意營造學習型組織，但實際過程卻逐步建立起了項目的學習型組織。因為在項目實施過程中，客戶的需求在逐步明確和提高，功能要求更加理性并趨于合理，不僅要求系統(tǒng)的靈活性、適應性和可擴充性，項目成員自身提高的愿望也是學習型組織的動力之一。在項目從開始的開發(fā)，到運行維護，經過不斷修改，對系統(tǒng)應用范圍又有了更高的認識，可以應用于更廣泛的客戶領域。首先，在“IMIS系統(tǒng)”子項目組啟動時，團隊技術力量是非常薄弱的。團隊成員的創(chuàng)新能力和敢于承接重擔的精神，確保了項目的實施。隨著項目成員對業(yè)務的熟悉和了解，在功能設計上充分體現(xiàn)了客戶的需求。但是，隨