目標(biāo)與計(jì)劃管理培訓(xùn)ppt課件

1、目標(biāo)與計(jì)劃管理培訓(xùn)目標(biāo)與計(jì)劃管理培訓(xùn)/研討研討1;.2目錄目錄目標(biāo)管理及分解技術(shù)目標(biāo)管理及分解技術(shù)計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系如何高效制定計(jì)劃如何高效制定計(jì)劃3摸高試驗(yàn)摸高試驗(yàn) 管理學(xué)家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。 第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到2.80米或3.00米。 試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來進(jìn)行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。4哈佛的調(diào)查哈佛的調(diào)查3%有清晰且長期有清晰且長期 的目標(biāo)的目標(biāo)有清晰但短期有清晰但短期

2、 的目標(biāo)的目標(biāo)有較模糊有較模糊目標(biāo)目標(biāo)無無目標(biāo)目標(biāo)525年后年后3%2525年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英業(yè)領(lǐng)袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些大都生活在社會的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、

3、律師、工程師、各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?jì)，并且常常都在抱怨他如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界人，抱怨社會，抱怨世界 6目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用123 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的所產(chǎn)生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助

4、于合理安排時(shí)間 能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率4 能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力7什么是一個有效果的目標(biāo)什么是一個有效果的目標(biāo)Smart原則原則相關(guān)性(Relevant) 可衡量的(Measurable)明確的(Specific)可達(dá)成的(Achievable)時(shí)限性(Timeliness)8具體明確的原則（具體明確的原則（Specific）WHAT 重點(diǎn)項(xiàng)目WHY 為什么做WHEN 何時(shí)完成WHO 誰來負(fù)責(zé)WHERE 在哪里做HOW 如何做HOW MUCH 做多少SMART5w2h9能夠衡量的原則（能夠衡量的原則（Measurable）運(yùn)用數(shù)

5、字加以量化運(yùn)用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費(fèi)用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率SMART將不易衡量對象予以量化將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、公司形象、質(zhì)量利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點(diǎn)10目標(biāo)量化實(shí)例：質(zhì)量目標(biāo)目標(biāo)量化實(shí)例：質(zhì)量目標(biāo)SMART公司質(zhì)量目標(biāo)：成品一次交驗(yàn)合格率成品一次交驗(yàn)合格率90%，今后每年遞增，今后每年遞增1；顧客滿意度；顧客滿意度90，今后每年遞增，今后每年遞增1；顧客意見；顧客意見及時(shí)處理率及時(shí)處理率100。部門分目標(biāo)內(nèi)容計(jì)算方法考核期責(zé)任人辦公室1）人員培訓(xùn)合格率98培訓(xùn)合格率受訓(xùn)員工合格人數(shù)/受訓(xùn)員工人數(shù)100年度2）人員培訓(xùn)及時(shí)率98培訓(xùn)

6、及時(shí)率按期培訓(xùn)次數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)次數(shù)1003）文件發(fā)放收回受控率100文件發(fā)放收回受控率實(shí)際發(fā)放回收數(shù)/文件發(fā)放回收登記數(shù)100質(zhì)檢部1）檢驗(yàn)準(zhǔn)確率100檢驗(yàn)準(zhǔn)確率檢驗(yàn)記錄準(zhǔn)確份數(shù)/總檢驗(yàn)記錄份數(shù)數(shù)100季度2）檢驗(yàn)及時(shí)率98檢驗(yàn)及時(shí)率檢驗(yàn)及時(shí)次數(shù)/安排檢驗(yàn)次數(shù)1003）計(jì)量器具周檢率100周檢率量具按周期及時(shí)檢定數(shù)/使用量具數(shù)100年度4）檢測設(shè)備完好率100檢測完好率完好檢測設(shè)備數(shù)量/總數(shù)量100季度工程部1）生產(chǎn)任務(wù)安排及時(shí)率100任務(wù)安排及時(shí)率任務(wù)安排及時(shí)次數(shù)/總?cè)蝿?wù)安排次數(shù)100季度2）設(shè)備檢修及時(shí)率100設(shè)備檢修及時(shí)率設(shè)備檢修及次數(shù)率/設(shè)備故障次數(shù)10011可以達(dá)成的原則（可以達(dá)成的原

7、則（Achievable）SMART區(qū)分階段按步實(shí)施依照本身的能力條件依據(jù)市場發(fā)展的情勢依據(jù)內(nèi)外部可用資源12相互關(guān)連的原則（相互關(guān)連的原則（Relevant）SMARTrelevant公司、部門、個人目標(biāo)相鏈接可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)由上而下設(shè)定目標(biāo)由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)由大而小設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)彼此不沖突13設(shè)定期限的原則（設(shè)定期限的原則（Time based）SMART設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動速度與反應(yīng)時(shí)間強(qiáng)調(diào)行動速度與反應(yīng)時(shí)間依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)年度、半年度、月度、周別、每日目標(biāo)14口

8、頭禪式的目標(biāo)，模糊、未量化，讓人不知到底該如何操作口頭禪式的目標(biāo)，模糊、未量化，讓人不知到底該如何操作一定要提高拜訪量要讓員工開始積極起來了把團(tuán)隊(duì)建設(shè)好盡自己最大有努力達(dá)成本月目標(biāo)爭取讓問題員工有較大的改善培養(yǎng)幾個TOP sales無效目標(biāo)15為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢不了解目標(biāo)的重要性，從小沒有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)。不知道如何設(shè)定目標(biāo)，在我們的學(xué)校教育當(dāng)中從來沒有教導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定目標(biāo)，如何去達(dá)成目標(biāo)。 因?yàn)楹ε卤粍e人拒絕，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會被別人批評，嘲笑。我們可以免除害怕被拒絕的恐怖。 害怕自己會失敗，一般成年人在生活上失敗最大的原因

9、就是對失敗的恐懼感。總以為我不能，我可能會損失錢財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，我不能。 213416什么是目標(biāo)管理什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。 目標(biāo)管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但要注意操作不當(dāng)容易產(chǎn)目標(biāo)管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但要注意操作不當(dāng)容易產(chǎn)生短期行為。生短期行為。17目標(biāo)管理的核心和特點(diǎn)目標(biāo)管理的核心和特點(diǎn) 讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干要我干”為為“我要干我要干”。1.目標(biāo)設(shè)置的方法不同目

10、標(biāo)設(shè)置的方法不同自己制定個人目標(biāo)自己制定個人目標(biāo) “目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)目標(biāo)”是由上下級是由上下級共同共同制定的，下級在制定中有充制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)；分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級有時(shí)可能有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。 2.目標(biāo)間的關(guān)系不同目標(biāo)間的關(guān)系不同完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個人目標(biāo)完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個人目標(biāo) “目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起，上下溝通是目標(biāo)管理的生命線，反饋上下溝通是目標(biāo)管理的生命線，反饋是流程中的重要環(huán)節(jié)；是流程中的重要環(huán)節(jié)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的

11、是下級目標(biāo)對上級目標(biāo)的服從，個人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺等)。 3.管理方式不同管理方式不同自己確定工作方法自己確定工作方法 “目標(biāo)管理目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實(shí)施例采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實(shí)施例外管理和控制。外管理和控制。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則往往采用命令方式，下級只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理。 4.成果評價(jià)方法不同成果評價(jià)方法不同自我評價(jià)，自我改進(jìn)自我評價(jià)，自我改進(jìn) “目標(biāo)管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)

12、責(zé)任制則根據(jù)上級制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評價(jià)成果并提出改進(jìn)意見。18正確理解正確理解“讓員工自己制定目標(biāo)讓員工自己制定目標(biāo)”下屬員工參與制定總目標(biāo)和部門目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)采取雙向溝通和討論的方式，協(xié)助員工制定目標(biāo)。員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相符，以確保上級目標(biāo)的完成。19目標(biāo)管理的流程目標(biāo)管理的流程制訂目標(biāo)（期限和數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)）信息反饋及處理（異常控制和調(diào)整）目標(biāo)分解及分層下達(dá)分層實(shí)施控制檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲 制定目標(biāo)：制定目標(biāo)：制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。 目標(biāo)分解：目標(biāo)分解：建立企業(yè)的目

13、標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過目標(biāo)體系統(tǒng)把各個部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時(shí)需要哪個部門來支持。 目標(biāo)實(shí)施：目標(biāo)實(shí)施：經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。 檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲：檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲：對目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的量可以與個人的升遷掛鉤。 信息反饋及處理：信息反饋及處理：在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。如：目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)行考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)

14、整和反饋。20目標(biāo)分解的原則目標(biāo)分解的原則小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一致性與相關(guān)性21月度目標(biāo)分解技術(shù)月度目標(biāo)分解技術(shù)天真預(yù)測法平均坪效法份數(shù)目標(biāo)分解法梯度分解法22天真預(yù)測法天真預(yù)測法明年業(yè)績今年業(yè)績（去年業(yè)績前年業(yè)績）復(fù)合增長率更好一些？CAGR示例示例23平均坪效法平均坪效法預(yù)測值（今年月實(shí)際銷售店鋪面積）（去年月實(shí)際銷售店鋪面積）（今年月實(shí)際銷售店鋪面積）店鋪面積坪效銷售業(yè)績店鋪面積24份數(shù)目標(biāo)分解法份數(shù)目標(biāo)分解法所有周一到周四的天數(shù)相加，所有周一到周四的業(yè)績相加除以天數(shù)，等于系數(shù)即份數(shù)（可以理解為業(yè)績單位）所有周五業(yè)績相加，除以總周五

15、天數(shù)所有周六業(yè)績相加，除以總周六天數(shù)所有周日業(yè)績相加，除以總周日天數(shù)周五、 周六、周日轉(zhuǎn)化為業(yè)績單位25份數(shù)目標(biāo)分解法份數(shù)目標(biāo)分解法所有分?jǐn)?shù)相加 36份，目標(biāo)計(jì)劃30萬，30000036=8333周一到周四共16天1份16份周五 4天1.4份=5.6份周六 4天2份=8份周日 4天1.6份=6.4份國家節(jié)假日周一到周四833316份周五 83335.6份周六 83338份周日 83336.4份找出天數(shù)找出天數(shù)設(shè)定系數(shù)設(shè)定系數(shù)計(jì)算總份計(jì)算總份還原銷售額還原銷售額26梯度分解法（梯度分解法（1/2）簽 單 量=拜訪量x簽單率 拜 訪 量=電話量x約訪率 電 話 量=資料量x電話有效率 27梯度分解

16、法（梯度分解法（2/2）28目標(biāo)分解中的定性和定量問題目標(biāo)分解中的定性和定量問題29推進(jìn)目標(biāo)管理本身的分析推進(jìn)目標(biāo)管理本身的分析推動目標(biāo)管理的難題推動目標(biāo)管理的難題主管與員工主管與員工高層主管高層主管目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定衡量方式衡量方式管理效能管理效能環(huán)境環(huán)境思維模式思維模式不愿挑戰(zhàn)不愿挑戰(zhàn)抗拒排斥抗拒排斥缺乏信息缺乏信息設(shè)備工具缺設(shè)備工具缺企業(yè)文化企業(yè)文化愿景模糊愿景模糊缺乏策略缺乏策略缺少決心缺少決心缺目標(biāo)體系缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明分層負(fù)責(zé)不明無獎懲作法無獎懲作法太難或太易太難或太易不夠具體不夠具體缺乏挑戰(zhàn)缺乏挑戰(zhàn)不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指標(biāo)不當(dāng)指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化沒有數(shù)量化30目標(biāo)

17、可行性評估目標(biāo)可行性評估某MBA課堂，有個同學(xué)舉手問老師：老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬！請問我應(yīng)該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢？ 老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達(dá)成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)?！崩蠋熃又謫査耗阏J(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個目標(biāo)？他說：只要我努力，就一定能達(dá)成?！拔覀儊砜纯?，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力”根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。 一年：300萬業(yè)績。一個月：25萬業(yè)績。每一天：8300元業(yè)績?！懊恳惶?300元業(yè)績，大既要拜訪多少人?！崩蠋熃又鴨査骸按蟾乓?0個人?！?，那么一天

18、要50人：一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。這時(shí)老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時(shí)間呢？”他說：“至少20分鐘。”“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說每天要花16個多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個能達(dá)成的計(jì)劃而定的?！庇?jì)劃是目標(biāo)的度量儀，策略和資源將產(chǎn)生巨大影響！計(jì)劃是目標(biāo)的度量儀，策略和資源將產(chǎn)生巨大影響！31目錄目錄目標(biāo)管理及分解技術(shù)目標(biāo)管理及分解技術(shù)計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系如何高

19、效制定計(jì)劃如何高效制定計(jì)劃32計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類性質(zhì)性質(zhì)工作計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃等范圍范圍國家計(jì)劃、部門計(jì)劃、單位計(jì)劃、個人計(jì)劃內(nèi)容內(nèi)容綜合性計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃等時(shí)間時(shí)間跨年度的多年計(jì)劃、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月份計(jì)劃，等等33計(jì)劃體系計(jì)劃體系中心及分子公司中心及分子公司 戰(zhàn)戰(zhàn)略略/行政行政/人人資資總總裁裁辦辦公公會會橫向劃分橫向劃分 年度經(jīng)營計(jì)劃、半年度經(jīng)營計(jì)劃、月度經(jīng)營計(jì)劃與周經(jīng)營計(jì)劃四個層次縱向劃分縱向劃分 集團(tuán)公司計(jì)劃、總部職能中心與事業(yè)中心計(jì)劃、事業(yè)中心下屬部門計(jì)劃、子公司計(jì)劃等多個層次示例示例34計(jì)劃管理權(quán)責(zé)分工計(jì)劃管理權(quán)責(zé)分工 集團(tuán)公司總裁辦公會指導(dǎo)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃安排，并對計(jì)

20、劃進(jìn)行綜合平衡，評估、監(jiān)督、檢查整年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整與決策。 戰(zhàn)略中心歸口管理集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃，主導(dǎo)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，并組織各層級經(jīng)營計(jì)劃管理。 集團(tuán)公司各事業(yè)中心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的相應(yīng)事業(yè)中心方向、編制年度、半年度、月度及周經(jīng)營計(jì)劃，并組織實(shí)施。 集團(tuán)公司各職能中心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的相應(yīng)職能中心方向及事業(yè)中心經(jīng)營需求，編制年度、半年度、月度及周經(jīng)營計(jì)劃，并組織實(shí)施。 各事業(yè)中心下屬分/子公司根據(jù)事業(yè)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向及經(jīng)營計(jì)劃，層層分解落實(shí)計(jì)劃、指標(biāo)，由相應(yīng)事業(yè)中心總部進(jìn)行組織和考核。示例示例35經(jīng)營計(jì)劃編制經(jīng)營計(jì)劃編制 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計(jì)

21、劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略中心組織編制集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃。 集團(tuán)每年11月組織編制下一年度經(jīng)營計(jì)劃，具體程序如下：集團(tuán)戰(zhàn)略中心根據(jù)集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和本年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，確定年度經(jīng)營目標(biāo)、方針，并報(bào)董事長審批；集團(tuán)各中心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、方向和本年度計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，結(jié)合自身狀況編制中心下一年度經(jīng)營計(jì)劃草案；集團(tuán)公司總裁組織對各中心編制的經(jīng)營計(jì)劃草案進(jìn)行綜合平衡、調(diào)整補(bǔ)充；總裁辦公會審議確定各中心年度經(jīng)營計(jì)劃。 集團(tuán)公司總裁與事業(yè)中心、職能中心負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營/工作目標(biāo)責(zé)任書，并在目標(biāo)責(zé)任書中明確戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、權(quán)力（經(jīng)營決策權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)）及責(zé)任劃分。 職能中心、事業(yè)中心、子公司負(fù)責(zé)逐層分解、

22、落實(shí)集團(tuán)確定的本單位年度目標(biāo)和計(jì)劃。示例示例36目錄目錄目標(biāo)管理及分解技術(shù)目標(biāo)管理及分解技術(shù)計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系如何高效制定計(jì)劃如何高效制定計(jì)劃37制定計(jì)劃的要素制定計(jì)劃的要素目標(biāo)行動參與部門責(zé)任人資源需求完成時(shí)間對定性和定量指標(biāo)的預(yù)期影響，如增加銷售提高毛利率到50%其他明確日期如有需要，明確關(guān)鍵里程碑明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動，如設(shè)計(jì)收銀系統(tǒng)調(diào)整產(chǎn)品其他資本需求研發(fā)預(yù)算明確參與的部門，要求相關(guān)合作明確負(fù)責(zé)人，并監(jiān)督其行動進(jìn)度和完成狀況38各類計(jì)劃的編制要點(diǎn)各類計(jì)劃的編制要點(diǎn)計(jì)劃目標(biāo)年度工作計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃完成部門年度目標(biāo)人、財(cái)、物、信息流高效、有序運(yùn)行完成公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管

23、理模式變革形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力實(shí)現(xiàn)公司年度目標(biāo)完成長期目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強(qiáng)計(jì)劃內(nèi)容具體活動具體工作崗位職責(zé)預(yù)算相關(guān)活動群具體關(guān)鍵或者重大活動關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算成功關(guān)鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢相關(guān)活動群關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算責(zé)任單位分子公司分子公司支撐部門總部職能部門相關(guān)活動群具體活動公司事業(yè)中心職能部門相關(guān)活動群公司業(yè)務(wù)活動群職能活動群執(zhí)行人負(fù)責(zé)人中層、基層職能管理者相關(guān)活動負(fù)責(zé)人具體活動執(zhí)行人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群負(fù)責(zé)人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群負(fù)責(zé)人協(xié)助人（跨）部門協(xié)助、協(xié)調(diào)人員中高層管理人員內(nèi)外有關(guān)專家內(nèi)外有關(guān)專家39不同情景下的應(yīng)變計(jì)劃不同情景下的應(yīng)變

24、計(jì)劃可能情況應(yīng)變措施期望結(jié)果情景假設(shè)：細(xì)分市場增長率低于預(yù)期，造成銷售收入低于預(yù)期，與去年持平下年度凈利潤不變，為去年凈利潤的110% 采取降低成本的措施 降低采購成本5% 降低銷售費(fèi)用10%2. 開拓新市場/新產(chǎn)品的措施責(zé)任人事業(yè)中心總經(jīng)理事業(yè)中心下屬分子公司示例：下年度銷售收入預(yù)測為去年的110%，凈利潤為去年的110% 計(jì)劃的目的還在于讓業(yè)務(wù)單元提前預(yù)測可能的市場風(fēng)險(xiǎn)并預(yù)設(shè)應(yīng)變的措施，而不是出現(xiàn)了意外情況就修改目標(biāo)。40計(jì)劃編制的工具之一：魚骨圖計(jì)劃編制的工具之一：魚骨圖各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫。整理問題型 原因型對策型魚頭在

25、左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫。 使用計(jì)劃編制工具，其實(shí)就是幫助大家分解問題、理清思路。此外，計(jì)劃表中的工作量測算還依賴于對于工作的分解。41示例：整理型魚骨圖示例：整理型魚骨圖員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)監(jiān)督培訓(xùn)監(jiān)督結(jié)果跟蹤結(jié)果跟蹤效果評估效果評估教材課時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)際應(yīng)用晉升比例課時(shí)跟蹤成績評比學(xué)生反饋成績考核師資42示例：原因型魚骨圖示例：原因型魚骨圖43示例：對策型魚骨圖示例：對策型魚骨圖降降低低火火災(zāi)災(zāi)控制火源控制火源清除燃燒介質(zhì)清除燃燒介質(zhì)增加防火設(shè)施增加防火設(shè)施完善管理完善管理獎勵舉報(bào)阻燃綠肥開防火帶設(shè)置禁火標(biāo)牌防火帶維護(hù)提高巡護(hù)

26、效率大力宣傳沒有草考核達(dá)標(biāo)率除草劑造林規(guī)劃設(shè)定巡護(hù)標(biāo)準(zhǔn)依法懲治做農(nóng)民工作不燒荒程燒荒季節(jié)加大巡護(hù)老天開恩簡陋固定責(zé)任心獎懲定期防火會議原因制度化和諧關(guān)系除草劑44示例：魚骨圖制作步驟示例：魚骨圖制作步驟A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨 B、畫出大骨，填寫大要因 C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因 D、用特殊符號標(biāo)識重要因素 45示例：針對原因的示例：針對原因的“行動對策計(jì)劃行動對策計(jì)劃”（初步）（初步） 46計(jì)劃編制的工具之二：問題樹計(jì)劃編制的工具之二：問題樹在不借債的情況下，到月底我如何才能有更多的錢？增加收入減少支出取得意外之財(cái)取得更多的工資收入少付錢，買同樣多的東西少消費(fèi)少付錢合法的非法的延長工作時(shí)間提高每小時(shí)的收入買質(zhì)