論雙一流建設(shè)中的學(xué)術(shù)文化困境

1、    論“雙一流”建設(shè)中的學(xué)術(shù)文化困境    三、學(xué)術(shù)文化困境之三：學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力異位學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(academic leadership)影響大學(xué)的組織氣候和教師的價值認(rèn)同16，是學(xué)術(shù)文化在大學(xué)校長身上的具體體現(xiàn)。紐曼關(guān)于兩所院校的比較研究不僅告訴了我們價值認(rèn)同的由來，更告訴我們一位校長的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)對價值認(rèn)同的強烈影響。好的校長是學(xué)校的組織傳奇(saga)和文化符號17，他們通過其自身的領(lǐng)導(dǎo)力幫助教師形成共享的價值觀和信念。國外頂尖大學(xué)校長卓越領(lǐng)導(dǎo)的事跡不在少數(shù)。哈佛大學(xué)校長博克(derek bok)長校20年(19711991)，領(lǐng)導(dǎo)了哈佛大學(xué)的通識課程修

2、訂和學(xué)術(shù)機構(gòu)改革，實現(xiàn)了哈佛大學(xué)本科生培養(yǎng)質(zhì)量的穩(wěn)步提升，并且在哈佛遇到困境之時被返聘回校(2006)繼續(xù)任職，足見其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力對于哈佛的意義；耶魯大學(xué)校長萊文(richard levin)亦領(lǐng)導(dǎo)耶魯20年(19932013)，對耶魯進(jìn)行了全面改革，其卓越的“校園整修計劃”不僅使耶魯煥發(fā)出迷人的魅力，更為耶魯吸引世界一流人才奠定了堅實基礎(chǔ)，對耶魯?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展做出了卓越貢獻(xiàn)。18在我國現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展歷程中，優(yōu)秀校長的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)大學(xué)走向輝煌的例子也讓人印象深刻。浙大老校長邵力子為挽留蘇步青，深夜拜訪，并對蘇步青說“不能走，你是我們的寶貝”，并親自著手解決其燃眉之急，19其以教師為本的治理理念

3、使得浙大的學(xué)術(shù)影響力穩(wěn)步上升；清華大學(xué)老校長梅貽琦秉承“所謂大學(xué)者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也”的深層信念，憑借其卓越的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)當(dāng)時并無多少學(xué)術(shù)地位的清華大學(xué)引入全國名牌大學(xué)之列；20北京大學(xué)老校長蔡元培力推大學(xué)內(nèi)部改革，變革學(xué)術(shù)風(fēng)氣，創(chuàng)造了中國現(xiàn)代大學(xué)的雛形21，奠定了北大“兼容并包”的學(xué)術(shù)自由理念?？v觀中外一流大學(xué)的校長，其學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力無不體現(xiàn)于獲取外部資源，平衡內(nèi)部利益，促進(jìn)院校發(fā)展，創(chuàng)造一流的學(xué)術(shù)氛圍，促進(jìn)師生發(fā)展，以及“讓學(xué)校成員在基本的組織規(guī)范和價值觀上保持一致”22等各方面能力。在這些能力的外圍，校長的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在高校內(nèi)部的團隊建設(shè)上。紐曼在其另一項研究中深入分析了

4、真實(real)團隊和虛幻(illusory)團隊的差異，并通過南平原大學(xué)(southern plains college)的個案表述了該大學(xué)如何由真實團隊變?yōu)樘摶脠F隊的過程。23她指出，真實團隊更傾向于形成共同愿景和共同價值觀，建立價值認(rèn)同。然而，隨著“多元巨型”大學(xué)的形成，高校也越來越難于形成真實團隊，如何盡量通過團隊促進(jìn)學(xué)校發(fā)展，是考驗校長領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素。校長卓越的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展，促進(jìn)組織價值認(rèn)同，但“失范”的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力卻會導(dǎo)致大學(xué)學(xué)術(shù)氣候的異化。歷史上從來都不乏校長領(lǐng)導(dǎo)力“失范”的例子。最“著名”的恐怕當(dāng)屬哈佛大學(xué)第27任校長薩莫斯(lawrance summers)。布萊德

5、利(richard bradley)在哈佛，誰說了算一書中強烈抨擊了薩莫斯領(lǐng)導(dǎo)下的哈佛學(xué)術(shù)氣候。他詳細(xì)描述了美國前財政部長薩默斯就任哈佛就任校長后，“哈佛非但沒有從危機狀態(tài)中擺脫出來，反而成了權(quán)術(shù)、金錢、性和權(quán)力的戰(zhàn)場”的過程，并生動描繪了在薩默斯領(lǐng)導(dǎo)下哈佛是如何一步步淪為丑惡的政治斗爭場所24。薩莫斯之所以成為首個被投不信任票而下臺的哈佛校長，就是由于其妄圖通過恐懼與欲望取代大學(xué)的理性精神25。反觀我們的績效原則，也好似變相的以經(jīng)濟欲望取代大學(xué)精神，仿佛使我們的校長也走上了類似于薩莫斯的老路。面對以績效杠桿為原則的資源分配方式，他們不得不抽出一部分時間和精力去爭奪各種各樣的資源。以人力資源為

6、例，校長們不得不去成為“人才獵頭”，到處“挖人墻角”，還得成為“學(xué)科戰(zhàn)略家”，想方設(shè)法整合一個“一流學(xué)科”出來。但是，在這一過程中間，卻無形中破壞了理論中的真實團隊，卻促進(jìn)了一個個基于利益的虛幻團隊的形成，將本有限的時間和精力，耗散在了追求所謂“一流”的道路上。換言之，校長的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)是舍本逐末發(fā)揮到深入挖掘外校“杰出人才”，而應(yīng)是促進(jìn)本校教師發(fā)展和學(xué)生成長。青年教師是高校學(xué)科發(fā)展的堅實動力，如何保障青年教師的發(fā)展，是實現(xiàn)一流的根本保障，如何給青年教師一個更好的學(xué)術(shù)生態(tài)，是校長需要考慮的重要戰(zhàn)略問題。以中南大學(xué)的“空降”校長張堯?qū)W為例，一方面在五年內(nèi)對青年教師不做教學(xué)評估，工資津貼照發(fā)，結(jié)

7、果在一時間內(nèi)中南大學(xué)人才引進(jìn)成果卓著；另一方面對醉心于教學(xué)的教師給予重大獎勵，充分鼓勵教學(xué)，促進(jìn)教師實現(xiàn)個性化發(fā)展。26諸如此類的管理辦法是否能夠促進(jìn)“一流”建設(shè)尚不敢言說，但至少增進(jìn)了青年教師的組織認(rèn)同，給青年教師以學(xué)術(shù)積淀的機會。因為學(xué)術(shù)產(chǎn)出本就是一個積淀的過程，以績效為導(dǎo)向的機制破壞了學(xué)術(shù)生成規(guī)律。切莫因績效原則而追求短平快的科學(xué)研究，以績效引導(dǎo)教師的發(fā)展路勁，卻在無形中折損了院校價值認(rèn)同與教師精神?？傊ｉL的領(lǐng)導(dǎo)力本應(yīng)更多地致力于創(chuàng)造自由平等的制度文化環(huán)境去鼓勵創(chuàng)新，為教師提供更多的發(fā)展機會，為學(xué)生創(chuàng)造更為優(yōu)良的學(xué)習(xí)環(huán)境，但卻因追求以績效為導(dǎo)向的“雙一流”建設(shè)，而加入到新一輪的人力、

8、財力、權(quán)力的“爭奪”當(dāng)中去，而在一定程度上忽略了校園內(nèi)外部環(huán)境的改善，進(jìn)而導(dǎo)致了其學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的異位，致使高校的文化積淀出現(xiàn)一定程度的偏移，也在某種程度上異化了高校的學(xué)術(shù)氣候，阻礙了高校價值認(rèn)同的形成。四、結(jié)語從歷史上來看，世界一流大學(xué)和一流學(xué)科的目標(biāo)，并非新生概念。自從我們喊出“一流”口號起，至少有十多年的時間了。十多年來，我們一直致力于走向一流。如今，“雙一流建設(shè)”經(jīng)過了制度的頂層設(shè)計，成為了各級各類高校統(tǒng)一的新目標(biāo)。老牌“985院?！毙枰ㄟ^“雙一流”捍衛(wèi)自己的霸主地位；而新晉的一批“后起之秀”也希望通過“一流學(xué)科”分一杯羹。雙一流方案提出后，以上海交大、中山大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)等為代表的老牌“

9、985院校”率先響應(yīng)，實施學(xué)科調(diào)整和機構(gòu)變革，各個大學(xué)也忙著開會討論，希望繼續(xù)走進(jìn)“雙一流”軍團，獲取更多資源，爭創(chuàng)“一流”。然而，如前所述，在爭創(chuàng)“一流”的背后，實則危機重重。以績效杠桿為原則的“雙一流”建設(shè)在短期內(nèi)確實可以提高學(xué)術(shù)產(chǎn)出，提升學(xué)科的學(xué)術(shù)影響力，但其帶來的一系列負(fù)面的學(xué)術(shù)文化影響卻也不容小覷。在大學(xué)進(jìn)入社會核心的今天，我們不是不要績效，而是應(yīng)將績效作為輔助參考手段而非原則性條件。一方面，高校內(nèi)部的績效指標(biāo)生態(tài)與高質(zhì)量科研產(chǎn)出是否有正相關(guān)關(guān)系尚有待論證；另一方面，以績效為原則的資源分配方式是否與世界一流大學(xué)和一流學(xué)科之間存在相關(guān)關(guān)系也更是有待商榷。而且，值得警惕的是，處于戰(zhàn)略地位

10、的績效原則給高校學(xué)術(shù)文化造成了巨大困境，正慢慢異化著高校內(nèi)部的學(xué)術(shù)氣候，侵蝕著教師的價值認(rèn)同，且很容易在高校的內(nèi)外部環(huán)境中形成無序的競爭循環(huán)，并使得校長學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的方向產(chǎn)生了一定程度的偏離。經(jīng)由上述分析，可以說，績效原則對“雙一流”建設(shè)的作用在很大程度上與彼得·圣吉在第五項修煉中指出的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”(shifting the burden)模式高度一致。用“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”模式來分析“雙一流”建設(shè)中的績效原則，就可以發(fā)現(xiàn)績效即是該模式中被“轉(zhuǎn)移”的“負(fù)擔(dān)”。具體而言：在建設(shè)“雙一流”的系統(tǒng)過程中，績效實際上轉(zhuǎn)移了“雙一流”建設(shè)的核心一教師發(fā)展，并且造成了學(xué)術(shù)文化困境，進(jìn)一步影響了教師發(fā)展，從

11、長遠(yuǎn)來看，實質(zhì)上是阻礙了“雙一流”的進(jìn)程。這一過程可簡要的用圖1來表征。圖1 績效原則的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”模式圖根據(jù)系統(tǒng)思考的觀點，試想，如果績效的原則性導(dǎo)向所導(dǎo)致的無序競備狀態(tài)一直持續(xù)下去，我們的“雙一流”會不會成為一個“高貴的謊言”(noble lie)?之所以“高貴”，是因為隨之而來的大量經(jīng)濟、名譽和權(quán)力資源；之所以是“謊言”，則是因為績效的原則性導(dǎo)向很難令人相信她的存在。但是，由于其足夠“高貴”，我們便都裝作相信她就在眼前。久而久之，我們便“假裝”自己已經(jīng)走向“一流”，正建成“一流學(xué)科”，正成為“一流大學(xué)”，但實則原地踏步，甚至走向相反的方向去了。注釋：周作宇教授在“高校組織與制度”課程的討

12、論中提出了這一觀點。value commitment直譯為價值承諾或價值忠誠。在中文的語境中，筆者認(rèn)為價值認(rèn)同更符合本土語境，故意譯為價值認(rèn)同。見侯定凱為其譯著回歸大學(xué)之道所作的序。彼得·圣吉指出：在系統(tǒng)思考中，有些問題由于太過復(fù)雜、模糊不清或代價太高很容易將問題“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”到其他方法上，因為這些方法意圖良好、容易上手，看起來也非常高效。但這樣的方法只能減輕癥狀，卻不能改變深層次的問題。還由于它顯然幫助消除了癥狀，反而使大家無法注意到問題正在變得越來越嚴(yán)重。“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”的基本模式圖可參見第五項修煉第六章。根據(jù)基本模式的解釋，圖1中的“教師發(fā)展”表示“雙一流”的根本解決策略，而“績效原

13、則”則表示雙一流的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”策略，“學(xué)術(shù)文化”表示“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)”策略為根本解決辦法所帶來的困境，“延遲”表示教師發(fā)展策略對“雙一流”建設(shè)而言不具有及時性，而具有一定的延遲性。參考文獻(xiàn)：1國務(wù)院關(guān)于統(tǒng)籌推進(jìn)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案的通知，eb/ol2王義遒.建設(shè)世界一流大學(xué)究竟靠什么j.高等教育研究，2011(1)：1-6.3代蕊華.西方高校的績效指標(biāo)及其評價j.全球教育展望，1999(6)：56-59.4張紅霞.世界一流大學(xué)建設(shè)的文化困境j.高等理科教育，2011(5)：1-6.5吳立保.中國大學(xué)的文化困境與文化創(chuàng)新j.中國高教研究，2013(6)：43-47.6呂達(dá)，周滿生.當(dāng)代外

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