銀行股份有限公司案例

1、XX銀行股份有限公司案例組織概述XX銀行股份有限公司（簡稱XX銀行）成立于1987年4月8 日，總行設在深圳， 是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè) 銀行。2002年4月9日，XX銀行公開發(fā)行社會公眾股， 并在上海 證券交易所掛牌交易。 2006 年 9 月 22 日，招行在香港發(fā)行上市， 受到國際投資者的熱烈追捧， 開創(chuàng)了中國內地銀行股在香港上市的多 項新記錄。截至 2007 年底，招行資本凈額 747 億元人民幣，總資 產 1.3 萬億元，在 17 家全國性商業(yè)銀行中居第 6 位。目前在境內 40 多個大中城市、香港設有分行，并與世界 90 多個國家和地區(qū)的 1200 多家銀行建立了

2、代理行關系，形成了輻射全國、面向海外的全 國性商業(yè)銀行機構和業(yè)務網絡。 2008 年，招行紐約分行順利開業(yè)， 成為美國自 1991 年實施加強外國銀行監(jiān)管法 以來批準中資銀行 成立的第一家分行， 開創(chuàng)了中資銀行進入美國市場的大門。 招行還以 360 多億港元并購具有 75 年歷史、在香港本地銀行中列第四位的永 隆銀行，是大陸迄今最大、香港近 7 年來最大的銀行控股權收購案例， 受到國內外高度關注。近年來，通過實施以卓越為導向的績效管理，XX銀行的人均效 益、股本回報率、 資產利潤率、不良資產率和資本充足率等重要經營 指標均位居國內銀行業(yè)前列。 在中國銀監(jiān)會對股份制商業(yè)銀行的內部 評級中， 招行

3、連續(xù)四年被評為第一。 在境內外權威媒體和有關機構組織的各類調查評選中， 招行獲多項殊榮， 是中國銀行業(yè)中公認的最具 品牌影響力的銀行之一。1 領導1.1 組織的領導a 高層領導的作用招行的核心價值觀和經營、發(fā)展、人本、全局四種理念共同構成 了招行的價值觀體系：核心價值觀 服務、創(chuàng)新、穩(wěn)健。其中，服務，是堅持以客戶 為中心，尊重和關愛客戶， 發(fā)現(xiàn)客戶需求，提供個性化的產品和服務， 滿足客戶期待與夢想； 強調內部服務， 各級管理者都要有很強的服務 意識。創(chuàng)新，是順應銀行業(yè)的發(fā)展趨勢和市場競爭態(tài)勢，靈活應對各 種變化和挑戰(zhàn)；保持開放的心態(tài)，大膽進行嘗試，持續(xù)地改進工作， 并容忍失敗。穩(wěn)健，是重視風險

4、管理，視資產質量為生命，有效控制 經營風險，審慎投資；規(guī)范經營，合規(guī)運作，以實現(xiàn)長期、穩(wěn)定的發(fā) 展。經營理念 因勢而變、因您而變發(fā)展理念 效益、質量、規(guī)模協(xié)調發(fā)展人本理念 尊重、關愛、分享全局理念 全局至上，和諧為美招行愿景是：力創(chuàng)股市藍籌，打造百年招銀。即：在金融領域創(chuàng) 造和提供客戶期待與夢想的服務， 為社會創(chuàng)造更高價值的財富， 為員 工創(chuàng)造越來越多的發(fā)展機會，為股東提供長期穩(wěn)定增長的投資回報， 為中國的商業(yè)銀行在國際金融界贏得尊敬的地位和聲譽。招行的經營管理團隊制定了招行價值觀、 長期和短期發(fā)展方向和 績效目標。 他們通過啟動 “招銀文化體系項目 ”，聘請北京大學企業(yè)管 理案例研究中心為顧

5、問機構，并深入 14 個行部訪談、座談，系統(tǒng)提 出了招行的愿景、使命、核心價值觀和經營理念，同時，成立了企業(yè) 文化中心，落實和推廣招銀文化。在制定招行長期和短期發(fā)展方向時， 管理團隊嚴格執(zhí)行XX銀 行發(fā)展戰(zhàn)略制定流程，并遵循 “因勢而變、因您而變 ”的經營理念， 積極發(fā)掘客戶、股東、員工、供應商以及社會等相關利益者的真實要 求，兼顧各方利益，務求提供卓越的服務和產品，滿足客戶的要求， 實現(xiàn)招行的可持續(xù)發(fā)展。 招行的績效目標既要滿足客戶的期望， 又要 滿足股東的要求。通過分解落實、分析測量、改進提高等過程，管理 團隊確保長期和短期發(fā)展方向和業(yè)績目標得到落實。b 組織的自律招行建立了相互獨立、 相

6、互制衡的公司治理結構， 實現(xiàn)所有權和 經營權、監(jiān)督權和管理權有效分離。董事會是全行的經營決策機構，負責執(zhí)行股東大會的決議，制定全行的重大方針和發(fā)展規(guī)劃， 監(jiān)事會 負責監(jiān)督、檢查銀行的財務和經營狀況，對董事、行長和其他高級管 理人員履行職務情況進行監(jiān)督。招行實行董事會領導下的行長負責 制，實行總、分、支行各級行長分工責任制，總行行長和副行長對總 行各部門和各分行的工作，均有明確分工。招行有相對完善的公司治 理結構和嚴格的信息披露制度，為保護股東和存款人利益提供根本保 證。股東大會執(zhí)行委扇會審計®易彊名委員會董事會公司治理結構c組織績效的評價招行采用以平衡計分卡為中心的績效評價模式,經營

7、管理團隊圍繞全行戰(zhàn)略目標和工作重點，從財務、客戶、流程、學習與成長四個方面來評價招行的績效和能力，以及組織變革能力。對于長、短期目標的實現(xiàn)程度，則采用定期評審、跟蹤的方法進行。經營管理團隊定期進行業(yè)績評價的主要方法和頻率見下表。2005年以來，下表所列的各項評價的結果均符合預期的目標，說明招行的運作完全正常。頻率評價項目關鍵績效指標評價措施參與者組織形式每天流動性資金頭寸資金頭寸報表行長室成員、各行部負責人報表每周個人資產業(yè)務個人資產業(yè)務進展、資產質量個人資產周報行長室成員、個人銀行部負責人報表每半年全面經營情況規(guī)模、利潤完成情況，資產質量、收益率、產品全國分行長會行長室成員、各行部負責人會議

8、每年質量管理質量管理體系的有效性、符合性管理評審會行長室成員、總行各部室負責人會議每月每月資金運營和經營結果規(guī)模、利潤完成情況，資產質量、收益率、產品資金分析會行長室成員、各行部負責人會議每季度內控情況內控管理、重大業(yè)務差錯和案件內控評審會行長室成員、各行部負責人會議情況每月投融資業(yè)務發(fā)展情況債券投資規(guī)模、債券收益率、債券久期等投融資分析例會分官行長、相關業(yè)務部門會議不定期經營和內控管理狀況財務、資產質量、內控等每月情況稽核監(jiān)督報告稽核監(jiān)督部報告每月每季每年綜合經營績效部門平衡計分卡、員工平衡計分卡績效管理報告行長室成員、各行部負責人報告每月軟件項目開發(fā)進展開發(fā)進度軟件項目管理月報行長室成員、

9、信息技術部負責人報告每月月度主要經營情況規(guī)模、利潤、效益、資產質量報董監(jiān)事月度主要經營指標董事、監(jiān)事、行領導報表經營管理團隊定期進行業(yè)績評價的主要方法和頻率1.2社會責任a公共責任商業(yè)銀行是高風險行業(yè)， 招行的主要工作之一是保護存款人的資 金安全，防止重大惡性案件的發(fā)生，維護金融市場秩序，切實防范與 化解商業(yè)銀行可能給社會、國家及存款客戶帶來的負面影響。招行確立了規(guī)范管理、 穩(wěn)健經營的指導思想， 建立健全了完善的 內控管理體系，通過完善制度、流程、培訓、稽核等措施，保障各項 業(yè)務在法制的軌道上運行。 1994 年招行率先于全國其他商業(yè)銀行在 總行設立了法律事務部， 對規(guī)章制度、 合同文本事前經

10、由法律人員進 行合法合規(guī)審查， 并發(fā)布法律指引， 完善對重大疑難法律問題的管理 規(guī)定，對招行創(chuàng)新業(yè)務進行法律指導；始終重視制度建設，對內部控 制狀況、領導干部廉潔紀律以及員工異常行為、 內外案件協(xié)查等方面 進行規(guī)范；各專業(yè)部門和稽核部門對各業(yè)務條線進行不定期的專項檢 查，積極主動地接受主管部門和監(jiān)管機構的現(xiàn)場檢查和非現(xiàn)場檢查， 并在全行推行 ISO9000 質量管理體系。 此外， 招行通過進行慈善捐 款、定點扶貧、公益贊助等社會公益工作，以及制定員工行為準則， 對員工進行道德教育、 談心、 家訪等途徑來承擔比法律法規(guī)更高的社 會責任和道德規(guī)范要求。作為金融產品和服務的提供者， 招行十分重視了解

11、、 預測和關注 客戶對安全和質量方面的關注點， 各業(yè)務部門通過營業(yè)網點、 電話銀 行、網上銀行、問卷調查、客戶經理等各種渠道對業(yè)務進行實時監(jiān)控， 并收集市場和公眾對目前產品及服務要求的反饋信息。 同時，招行還 通過中介咨詢機構、媒體反應等外部途徑來預測和獲知客戶的隱憂。在充分掌握信息的基礎上，招行建立了安全預警機制和危機處理機 制，以防范服務和運營過程中產生的社會風險。b 道德行為招行建立了較為完善的制度體系和教育、 監(jiān)督體系， 以確保經營 行為和社會行為符合國家法律、社會道德和行業(yè)操守。招行總、分行 設立了反腐倡廉領導小組、 監(jiān)察保衛(wèi)部，支行也設立了兼職監(jiān)保人員， 專司對員工道德行為的監(jiān)督。

12、同時，建立了信訪舉報、客戶投訴、行 長信箱，以及常規(guī)檢查等監(jiān)督渠道。c 對社區(qū)的支持招行秉承 “源于社會，回報社會”的一貫宗旨， 在業(yè)務迅速發(fā)展的 同時不忘回饋社會和致力于公益事業(yè)， 特別是 1998 年底國務院指定 招行定點幫扶云南永仁、 武定兩個國家級貧困縣以來， 招行確定了 “以 更新觀念為突破口，以教育扶貧為重點，以綜合開發(fā)為主攻方向 ”的 扶貧工作思路， 長期派出干部到貧困兩縣掛職工作， 為貧困山區(qū)人民 的脫貧致富作出了不懈努力， 并得到了國家領導人的表彰。 回良玉副 總理對招行的扶貧工作予以充分肯定，并批示： “招行對扶貧工作高 度重視，扶貧思路清晰，扶貧舉措實在，定點幫扶工作開展

13、得有聲有 色并卓有成效，為貧困地區(qū)的建設和發(fā)展作出了積極貢獻 ”。2 戰(zhàn)略2.1 戰(zhàn)略制定a 戰(zhàn)略制定過程招行的發(fā)展戰(zhàn)略由經營管理團隊具體制定， 并提交公司董事會確 定通過。招行的“發(fā)展戰(zhàn)略 ”規(guī)劃期間為 5 年，并根據宏觀經濟金融環(huán) 境、同業(yè)競爭環(huán)境、客戶需求等外部條件的變化，每兩年進行動態(tài)修 訂。招行管理層根據 “發(fā)展戰(zhàn)略 ”制定短期的年度工作計劃和三年業(yè)務 滾動發(fā)展計劃，并由業(yè)務主管部門分解逐層下達執(zhí)行。制定發(fā)展戰(zhàn)略的項目小組由研究部、 各業(yè)務部門以及管理部門成 員組成。項目組成員按照工作的特點， 分別收集和分析下列數(shù)據和信 息：客戶和市場的需要、期望和機會；組織的競爭環(huán)境，與競爭對手

14、的能力比較； 可能會影響組織產品、 服務和操作運行的技術以及其它 關鍵的創(chuàng)新或變化；組織的優(yōu)勢和劣勢，包括人力資源和其它資源； 組織調整資源配置， 提供實現(xiàn)優(yōu)化產品、 服務或區(qū)域的機會； 經濟的、 社會的、法規(guī)的、道德的以及其它潛在的風險；國內以及入世后的經 濟變化；合作伙伴、供應鏈情況。項目組在收集和分析上述數(shù)據和信 息的基礎上，對招行未來發(fā)展進行詳細的 SWOT 分析，并積極與同 業(yè)進行交流，完善分析的準確性和前瞻性。招行成立了專門的研究部， 根據對國內外宏觀經濟金融跟蹤研究 的成果， 并結合國內外專家的意見， 形成國內外經濟金融環(huán)境分析報 告。從國際經濟走勢、 國內經濟運行態(tài)勢、 金融業(yè)

15、發(fā)展趨勢及其影響、銀行服務市場的發(fā)展趨勢等方面對影響招行未來幾年發(fā)展的重大因 素進行綜合評估， 并有針對性地提出招行的應對策略， 確保了發(fā)展戰(zhàn) 略制定的科學性與準確性。b 戰(zhàn)略目標招行的戰(zhàn)略目標是逐步實現(xiàn)由規(guī)模擴張型經營模式向效益價值 型經營模式轉變，這個戰(zhàn)略目標在 2003 2007 年的戰(zhàn)略規(guī)劃期內 實現(xiàn)。上述戰(zhàn)略目標分解為以下三個具體目標：第一，初步建立起以 “一卡通”、“一網通”、“金葵花理財 ”、“點金理財 ”、“招行信用卡 ”等 為主體的金融產品和金融服務體系， 形成和打造一系列具有較強市場 影響力和競爭力的產品品牌。第二，初步形成招行自身的經營特色， 包括以下方面： 調整現(xiàn)有的以

16、傳統(tǒng)存貸款業(yè)務為主體的業(yè)務體系， 大 力發(fā)展中間業(yè)務，初步建立起資產業(yè)務、負債業(yè)務、中間業(yè)務三大業(yè) 務均衡發(fā)展的業(yè)務體系； 在建立以業(yè)務線、 產品線為核心的扁平化組 織架構基礎上，不斷完善管理體制，夯實從 “優(yōu)秀銀行 ”向“卓越銀行 ” 邁進的管理基礎； 大力發(fā)展高端客戶和民營經濟客戶， 在加強市場細 分的基礎上，培育和發(fā)展起具有招行特色的客戶群。第三，建立起強 勢的核心競爭力，經營穩(wěn)健，管理規(guī)范，服務質量好，創(chuàng)新能力強， 盈利能力持續(xù)增長，市場價值穩(wěn)步上升，市場形象良好，受到客戶、 社會公眾、監(jiān)管當局、金融同業(yè)、投資者和員工的廣泛認同和普遍贊根據對經營環(huán)境變化趨勢的判斷，為實現(xiàn)效益的持續(xù)穩(wěn)定

17、增長， 招行確立了效益、 質量和規(guī)模協(xié)調發(fā)展的理念， 并引進國際先進的經 濟資本（EC）、風險調整后的資本回報率（RAROC）等管理技術， 確保短期目標與中長期目標的一致性。 為了兼顧短期利潤增長要求和 “百年招銀 ”的宏偉愿景， 招行提出了漸進式的戰(zhàn)略調整路徑， 通過提 高產品的競爭能力、 調整業(yè)務結構和收入結構， 最終實現(xiàn)核心競爭力 的提升，同時為所有利益相關者 （包括客戶、 股東、員工和社會大眾） 創(chuàng)造價值。2.2 戰(zhàn)略部署經營管理團隊依據 “發(fā)展戰(zhàn)略 ”的要求，授權業(yè)務管理部門制定詳 細的發(fā)展計劃。業(yè)務部門通過對內外部大量數(shù)據和經營環(huán)境周密的調 查分析，做出集體決策并組織落實。 為實現(xiàn)

18、年度工作計劃和三年滾動 發(fā)展計劃，招行從人、財、物等多方面進行合理配置，確保計劃能落 實。其中，計劃資金部根據年度工作計劃和三年滾動發(fā)展計劃，制定 相應的資金計劃， 會計部負責資金的提供和控制， 人力資源部負責人 員的配置，信息技術部負責設備的配置。招行聘請著名的 SAP 公司 幫助建立了 SAP 財務管理系統(tǒng)，對資金進行嚴格科學的管理。招行 通過目標的層層分解， 確保公司總的目標與分支行和部門、 團隊以及 個人的目標一致，成為全行的追求，并通過業(yè)績考評、檢查、獎罰等 有效措施，確保各項計劃得到落實。招行業(yè)務發(fā)展的短期計劃包括年度工作計劃和三年滾動發(fā)展計 劃。通過這些工作計劃，明確招行年度和近

19、期的工作重點，指導業(yè)務 部門開展工作，確保短期目標順利實現(xiàn)。具體來說，在三年滾動計劃 中，招行明確提出要大力發(fā)展非利息收入業(yè)務， 利潤增長率保持 20 以上，資本充足率達到監(jiān)管要求，總資產規(guī)模保持穩(wěn)定增長，不良資 產比率降到 2 以下。招行的長期發(fā)展目標是爭取用 3 5 年的時間逐步完成戰(zhàn)略調 整，通過合理調控和配置有限的資本，優(yōu)化資產負債結構，構建起以 “一卡通”、“一網通”、“金葵花理財 ”、“財富帳戶 ”、“信用卡”為主體 的獨具招行特色的產品體系；實施由 “寶塔式 ”組織架構向以業(yè)務線、 產品線為核心的扁平化組織架構轉變， 對組織體系進行改造； 穩(wěn)步推 進信息化建設步伐， 加強干部員工

20、隊伍建設， 提升管理素質和管理水 平，保持和不斷提高XX銀行的市場份額、地位和影響力，堅持利潤 和股東利益最大化的原則，促進效益、質量、規(guī)模的協(xié)調發(fā)展，努力 打造“股市藍籌、百年招銀 ”的根基。3 以客戶和市場為中心3.1 客戶和市場的了解a 客戶和市場的了解招行主要是通過對宏觀環(huán)境、外部市場環(huán)境、競爭對手、客戶以 及自身能力的研究分析， 尋找銀行未來的機會點和存在的問題， 同時，根據客戶群需求的差異，對目標市場進行細分，建立招行客戶發(fā)展戰(zhàn) 略，根據對客戶需求的深入了解，按行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模等多個維度對 客戶進行細分，評估每個細分市場的價值和招行的競爭優(yōu)勢， 選擇有 價值的和潛在的客戶群，從而確

21、定招行的目標市場和目標客戶， 并對 目標市場和客戶提供有針對性的、 個性化的產品和服務，以確立自己 在目標市場的定位，形成自己的核心競爭力。招行為此組建了專門的 管理團隊。招行在向客戶提供產品和交易服務的過程中， 通過如下表所示的 多種渠道和方式，來了解客戶的主要需求。招行對收集到的資料進行整理歸納，確定客戶在產品、價格、服 務、渠道等方面的具體要求和期望，并利用多種分析工具對客戶要求 的重要性進行排序以及識別不同類別客戶的關鍵購買要素。在分析的過程中，將招行在客戶關鍵購買要素上的滿足程度和同業(yè)最佳競爭對 手進行比較，找出招行的優(yōu)勢和劣勢，制定和采取具有針對性的營銷 計劃和行動方案。黑宀洋諛匸

22、：資料整理方式3.2客戶關系與客戶滿意程度a客戶關系的建立招行建立了如下圖所示的客戶滿意管理模型。首先，招行從客戶服務體系組織架構上建立了多層次、 全方位的客戶服務體系。橫向以 網點銀行服務為基礎、以電子銀行服務為手段、以電話咨詢服務為依 托；縱向以總分行與戰(zhàn)略客戶的高層經常性聯(lián)系、 總分行級業(yè)務類服 務對目標市場客戶及潛在客戶的廣泛聯(lián)誼、 總分行跨部門組成的專家 團隊對重點目標客戶的訪談、產品經理和客戶經理組成的產品類服務 及營銷團隊對高端客戶的綜合服務等方式。 其次，招行依托先進的技 術創(chuàng)新能力，憑借網上銀行、自助銀行、電話銀行等電子銀行業(yè)務手 段，贏得了越來越多的客戶和市場?？蛻粜畔⑹占?/p>

23、方式內容渠道頻率使用方案總分行與目標客戶間的高層聯(lián)系和交流公司、同業(yè)客戶業(yè)務直接交流定期了解和分析客戶需求按行業(yè)、按地區(qū)等多維度對目標客 戶組織的專題研 討會個人、公司、同業(yè)客戶業(yè)務專題會議定期確定客戶在產品、價 格、服務、渠道等方 面的具體要求和期 望總分行級專業(yè)俱樂部”會員客戶（目標客戶）的經常性聯(lián)誼交流活動個人、公司客戶業(yè)務專題活動、分支行聯(lián)誼不定期收集信息，了解和分析客戶需求產品經理和/或客戶經理組成的專 家團隊目標客戶 訪談個人、公司、同業(yè)客戶業(yè)務訪談定期確定客戶在產品、價 格、服務、渠道等方 面的具體要求和期 望客戶經理目標客戶聯(lián)系記錄及報告?zhèn)€人、公司客戶業(yè)務電話、互聯(lián)網、直接接觸

24、定期收集信息，了解和分 析需求，確定客戶在 產品、服務、渠道等 方面具體要求和期 望行內外的對市場和行業(yè)的研究報告?zhèn)€人、公司、同業(yè)客戶業(yè)務電話、互聯(lián)網、直接接觸定期收集信息目標客戶投訴資料個人、公司、同業(yè)客戶業(yè)務電話、互聯(lián)網、直接接觸不定期確定客戶在產品、價 格、服務、渠道等方 面的具體要求和期 望客戶滿意度調查個人、公司、電話、互聯(lián)不定確定客戶在產品、價同業(yè)客戶業(yè)務網、直接接觸期格、服務、渠道等方面的具體要求和期望客戶業(yè)務量變動情況跟蹤資料個人、公司、同業(yè)客戶業(yè)務電話、互聯(lián)網、直接接觸不定期確定客戶在產品、價 格、服務、渠道等方 面的具體要求和期 望新發(fā)展客戶和流失客戶跟蹤資料個人、公司、同

25、業(yè)客戶業(yè)務電話、互聯(lián)網、直接接觸不定期確定客戶在產品、價 格、服務、渠道等方 面的具體要求和期 望兄爭對手取新動態(tài)和營銷策略等資料個人、公司、同業(yè)客戶業(yè)務電話、互聯(lián)網、直接接觸不定期收集信息了解客戶需求的渠道和方式第三，招行通過制定服務管理制度，加強服務管理，強化服務意 識。在服務流程上，建立了從客戶發(fā)現(xiàn)、客戶關系建立到客戶關系發(fā) 展和深化的一整套流程，形成了從了解客戶需求開始，到滿足客戶需 求的完整循環(huán)。在管理制度方面，建立了一系列拓展和維系客戶關系 的制度和辦法。第四，招行為客戶提供了多種服務渠道和多樣化服務 手段。招行已經建立了覆蓋全國的有形渠道和虛擬渠道兩大體系，有 形渠道包括在全國大

26、中城市開設的營業(yè)網點以及設置的客戶經理和 產品經理隊伍；虛擬渠道主要包括網上銀行、移動銀行、電話銀行等， 通過上述渠道，及時了解客戶需求，滿足客戶需要，吸引和挽留客戶。 第五，招行通過為客戶提供咼品質和親和力的產品售后服務， 不斷提 高客戶的忠誠度和滿意度?？蛻魸M意管理模型招行建立了客戶投訴的制度化管理，規(guī)范了投訴受理、投訴傳遞、 投訴處理、客戶結果驗證的客戶投訴處理流程， 同時對客戶投訴的匯 總分析和檢查制度進行了相應規(guī)定， 對于處理過程，制定了各部門的 服務承諾管理要求以及首問負責制等辦法， 保證了客戶意見處理的及 時性。招行客戶查詢和投訴等的主要途徑如下表所示：溝通方式渠道主要對象頻率電

27、話銀行中心95555咨詢電話個人、公司、信用卡客戶7x24小時服務客戶經理直接接觸個人、公司、同業(yè)客戶持續(xù)產品經理直接接觸個人、公司、同業(yè)客戶持續(xù)營業(yè)網點直接接觸個人、公司、信用卡客戶持續(xù)互聯(lián)網網個人、公司、7x24站信用卡客戶小時服務營銷人員對客戶的回訪、聯(lián)誼或者培訓直接接觸個人、公司、同業(yè)客戶持續(xù)自助設備操作終端個人、公司、信用卡客戶7x24小時服務信箱信訪郵箱個人、公司、信用卡、同業(yè)客戶7x24小時服務客戶查詢和投訴的主要途徑b客戶滿意程度測量招行衡量客戶滿意度的方式主要包括以下方式： 第一，內部方式， 即通過對客戶的回訪、 電話外呼及座談會等方式了解客戶的期望及影 響客戶滿意度的因素等

28、信息；第二，問卷調查，即按照個人銀行、金 葵花、信用卡、公司銀行、同業(yè)銀行分別設計客戶滿意度調查問卷； 第三，外部方式，即聘請獨立的第三方組織實施客戶滿意度調查和研 究，建立 eQTM 模型，設計客戶滿意度指標體系。招行客戶滿意度指標體系分為 5 個子體系共計 142 個指標，涵 蓋了客戶的需求和期望的主要方面，并在每年度調查前做適當調整， 確保模型科學公正。模型及問卷以品牌形象、業(yè)務品種、服務方式作 為基本框架，并輔以 “如何改進令客戶滿意 ”以及 “會否繼續(xù)使用、增 加使用、推薦他人使用 ”等開放式問題，利用 eQTM 系統(tǒng)對調查結果 進行統(tǒng)計分析并提交相關報告及改進建議。招行每年組織一次

29、客戶滿意程度測量， 每年度的測量結果將與上 年度結果做比較，用以評價客戶滿意度測量方法做出修正的必要性。 通過對模型、 問卷及抽樣等測量方法做出適當調整， 確保其與業(yè)務需 求和經營發(fā)展方向相符， 并逐年簡化收集和分析數(shù)據的方法， 而次年 的測量結果也將對修正的效果進行驗證。4 測量、分析和知識管理4.1 組織績效的測量與分析a 績效測量招行的績效測量體系確定了招行在組織的所有層級上應該測量 的內容。招行的績效目標體系建設以平衡計分卡為核心， 通過確定全 行戰(zhàn)略目標和績效目標，向總行職能部門和分支機構分解績效目標， 再分解到個人來層層落實全行戰(zhàn)略，促進總體績效的提升。招行會計報表系統(tǒng)、資產負債管

30、理系統(tǒng)、業(yè)務統(tǒng)計系統(tǒng)以及其他專業(yè)系統(tǒng)能夠及時提供經營管理的相關數(shù)據和信息，總行職能部門根據分工對自己所監(jiān)測的指標進行收集和分析， 績效管理委員會領 導下的績效考核小組對指標數(shù)據進行整合和對比評價， 并根據各職能 部門和綜合考核側重點，向高層領導提供決策和創(chuàng)新參考。脈塞戰(zhàn)略令人目標反廈返幣更祈XX銀行績效測量體系招行通過資金分析會、行長辦公會、業(yè)務座談會等多種方式，及時對內外部經營環(huán)境的變化和自身資金營運的基本情況進行分析，并與自身的歷史水平、目標計劃和同業(yè)經營情況進行對比，尋找差距，發(fā)現(xiàn)問題，針對性地提出改進意見，敦促相關業(yè)務部門落實，支持組 織的運營、戰(zhàn)略決策和創(chuàng)新。招行績效測量系統(tǒng)是不斷優(yōu)

31、化的， 總行成立了績效管理委員會和 績效考核小組， 定期對績效考核目標和指標進行審視， 并根據工作重 點，增刪和修改一些指標。 考核過程強調雙向溝通和動態(tài)調整，被考 核部門可提出績效目標和指標的修改建議， 經績效管理委員會認證后 采納。上述措施保證了招行的績效測量系統(tǒng)能適應業(yè)務需要， 對內外 部變化積極反映，與業(yè)務需要和經營方向保持一致。b 績效分析經營管理團隊每月召開資金分析會， 審視全行營運報告、 各業(yè)務 條線分析報告， 并不定期從職能部門獲得多種業(yè)務分析報告或專題報 告、綜合績效考核分析報告等。 各方面信息都為高層領導評價組織績 效提供了參考。組織在戰(zhàn)略策劃時會進行宏觀經濟金融形勢和發(fā)展

32、趨 勢分析、行業(yè)分析、招行現(xiàn)有營運狀況分析、 歷史經營數(shù)據對比分析、 行業(yè)標桿數(shù)據分析等。 招行對分析結果通過下發(fā)會議紀要、 行長講話、 業(yè)務通報、 正式文件等形式傳遞到基層， 對需要落實責任的部門和人 員進行督辦。4.2 信息和知識的管理a 數(shù)據和信息的獲取招行涉及到的數(shù)據和信息需求大致包括 3大類：一是銜接業(yè)務流 程各環(huán)節(jié)的數(shù)據或信息需求，對于該類需求招行主要通過構建核心IT系統(tǒng)來支撐業(yè)務流程的信息流。二是涉及招行經營管理動態(tài)信息 的內部和外部傳遞，對于該類需求招行主要是通過一事通辦公系統(tǒng)來 保證員工對全行信息的獲取，通過一網通商務平臺、CALLCENTER、 對外營業(yè)場所以及采取季報、半

33、年報、年報等方式實現(xiàn)與客戶的信息 交流。三是針對業(yè)務主題的統(tǒng)計分析數(shù)據或信息需求，對于該類需求招行目前主要通過數(shù)據倉庫（DW ）、資產負債管理系統(tǒng)（ALM ）、 資金轉移定價系統(tǒng)（FTP）、內部信用評級系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）等的建設來滿足。b組織的知識總行各業(yè)務部門和支持部門負責各自相關領域知識的收集與掌 握。招行特別重視收集與傳遞資產風險管理、內部控制、市場營銷以 及新產品等方面的知識。招行對于員工一些好的做法，注意及時總結 和推廣；對于來自客戶、供應商和合作伙伴的信息，會及時讓有關部 門和人員知曉；對于競爭對手的一些好的做法，會及時跟蹤和研究。 通過培訓、內部刊物、 一事通”信息

34、系統(tǒng)等，招行讓相關員工能及時 獲得有關知識，幫助員工搞好工作，持續(xù)改進。下表列出了招行能夠 使數(shù)據、信息和組織知識的各個特征得到有效實現(xiàn)的各種方法。特征數(shù)據、信息和組織知識如何確保特征的實現(xiàn)1.完整性各類數(shù)據和信息，特別是使用手冊、系統(tǒng)數(shù)據審核、檢測程序2.及內部局域網和系統(tǒng)的訪備份系統(tǒng)、快速響應團時性問、員工指導、培訓隊、問題熱線、新軟件系統(tǒng)指導3.可測量結果、審計結果、SEI/CMMI、審核、檢測靠性QA程序4.安客戶數(shù)據、程序源碼和文防火墻、反病毒軟件、域全性檔、保密協(xié)議、電腦使用行為管理、限制授權、SCM軟件、準則、未公開業(yè)務和協(xié)議、訪敏感數(shù)據文檔使用下載規(guī)范5.保問控制流程密性6.準

35、專利、培訓錯誤防范、錯誤定位、影確性響范圍分析、審核數(shù)據、信息和組織知識各個特征有效實現(xiàn)的方法5以人為本招行建立了 SAP人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了人事管理的信息化、 自動化。SAP人力資源管理系統(tǒng)包括組織管理、人事管理、時間管 理、薪酬管理、員工自助服務以及管理者桌面等六個功能模塊，它的 實施，不僅能充分滿足簡化薪酬發(fā)放、提高人力資源日常工作效率等 事務性工作的需要，而且為全行人力資源管理提供了統(tǒng)一的信息平 臺，開辟了新的溝通渠道。5.1 工作體系a 工作的組織與管理招行由人力資源部門負責進行組織分析和職位定義， 根據全行的 發(fā)展戰(zhàn)略， 以組織與流程相匹配為原則， 建立全行職位體系和職級架 構

36、，制訂發(fā)布各級機構、部門、崗位的職責，使全行各級員工都能根 據全行的戰(zhàn)略， 明確所處崗位的責任、 權利、目標。為快速響應市場， 招行經常由某部門牽頭組成跨部門項目工作組， 分工合作， 共同完成 期望的目標。 為適應業(yè)務發(fā)展和客戶需要， 招行正在變革內部管理體 制和組織管理架構， 推進零售銀行事業(yè)部制、 審計管理體制垂直化等 方面的改革。招行以崗位職責為依據， 建立了健全的授權管理體系， 覆蓋了各 級機構、各個部門、各個崗位。為實現(xiàn)不同部門、職務和地區(qū)之間有 效溝通和信息、技術共享，招行建立了資產負債管理、風險控制、稽 核監(jiān)督、信息技術等專業(yè)委員會，定期對需要跨部門溝通、協(xié)調的重 大事項進行討論

37、、 分析和集體決策。 總行各業(yè)務主管部門均建立了本 系統(tǒng)的信息溝通渠道，及時反映各地區(qū)的經驗、做法，并按區(qū)域召開 業(yè)務發(fā)展座談會，以充分了解各地區(qū)情況，突出區(qū)域特色，促進區(qū)域合作。招行的定期員工交流制度也為部門、 地區(qū)之間的溝通和合作提 供了幫助。招行建立了完善、 暢通的電子化信息平臺 一網通， 員工可以 通過其上的 “行長信箱 ”、“調研沙龍 ”、“招行社區(qū) ”等欄目，反映意見 和提出建議。招行還專門開辟了意見和建議?？?，每月收集和反 映各分行員工的意見與建議。在 2005 年 4 月招行首屆企業(yè)文化節(jié) 中，舉辦了 “行長在線”活動，對員工的各個領域的問題在線解答。招 行與客戶的溝通渠道和方

38、式是多種多樣的。 員工和客戶的意見和建議 很多都涉及到工作系統(tǒng)的問題， 對此，從公司高層領導到各業(yè)務部門 總經理，均認真回復，予以采納的給予鼓勵和感謝，暫時無法采納的 給予解釋和說明。b 員工績效管理系統(tǒng)招行實行以關鍵績效目標為核心的員工績效管理，注重過程管 理、溝通反饋與員工自我發(fā)展，通過 “事前設定目標事中溝通反饋 事后考評定級運用考評結果 ”的績效管理環(huán)節(jié)，著眼于幫助員工 實現(xiàn)自我發(fā)展，提升組織整體績效，實現(xiàn)全行戰(zhàn)略目標。員工績效目 標體系集中體現(xiàn)在：第一， 對全行戰(zhàn)略目標、部門績效目標進行分解 和支撐；第二，確定員工崗位職責；第三，滿足員工發(fā)展需要。招行 的績效管理系統(tǒng)支持以客戶和業(yè)務

39、為中心， 通過分解和落實全行戰(zhàn)略 目標并進行科學評估，體現(xiàn)對內外部客戶的支持。員工績效考評主要著眼于員工能力、 態(tài)度和業(yè)績表現(xiàn)， 采用定性 評價與定量考核相結合的考評方式。 通過員工績效考評， 向薪酬安排、 獎金發(fā)放、職務晉升、人員配置、培訓教育、職業(yè)生涯等環(huán)節(jié)輸出考 評結果數(shù)據。 招行對考評優(yōu)秀的員工提供多種獎勵和表彰， 這些獎勵 和表彰在強化組織目標和價值觀的同時使績效表現(xiàn)進一步優(yōu)化。c 員工聘用與職務晉升人力資源部門會同相關專業(yè)部門和機構共同確定對潛在員工的 特點和技能上的要求，要求包括專業(yè)知識、專業(yè)技能、工作經驗、教 育背景 /學歷、對相關法律法規(guī)和監(jiān)管政策的了解等多個方面。招行 通過

40、向新員工展示招行良好的發(fā)展前景和工作氛圍， 提供優(yōu)厚的薪酬 福利待遇和個人職業(yè)生涯設計等（包括多層次的培訓和交流），保證 了新員工的穩(wěn)定。圍繞中高級管理職位和風險管理、資產負債管理、 新產品開發(fā)、 信息技術等重點專業(yè)人才職位， 招行建立了相應人才庫 和后備（繼任）人才培養(yǎng)方案。招行建立了管理和專業(yè)晉升通道，為 員工職業(yè)發(fā)展提供多方面的途徑。在管理通道方面，建立了清晰、明 確的職務序列體系， 涵蓋了從最基層業(yè)務單元到最高管理層的各級管 理職位。在專業(yè)通道方面，招行建立了市場營銷（客戶經理）、信息 技術、審貸、資金交易、稽核（審計）、柜面服務等多個專業(yè)序列， 為員工的職業(yè)發(fā)展提供了通道， 并促進了

41、招行各類專業(yè)人才的培養(yǎng)成 長。員工職務晉升的渠道包括行內公開競聘和考察推薦等。J績效管理系統(tǒng)5.2員工的學習和發(fā)展a員工的教育、培訓招行采取總行、分行、支行三級培訓制度來支持員工知識、技能 和素質滿足業(yè)務發(fā)展的需要。通過層層負責把關，將培訓傳遞到每一 位員工，保證員工的專業(yè)知識、專業(yè)技能和其他相關能力滿足崗位工 作需要?？傂忻磕杲M織相關崗位的全行崗位資格考試， 考察重要崗位 員工知識技能的熟練掌握程度。招行對員工政治思想、職業(yè)道德和職 業(yè)素質教育非常重視，一般通過組織培訓、印發(fā)讀本、外派行外境外 等方式來開展這些教育。招行每年組織多期分行行長、支行行長、總 經理培訓班以及總行機關講座，并組織多

42、期境外考察學習。在此基礎 上，充分掌握干部培訓學習的情況， 將教育培訓和人力資源配置結合 起來。招行各級培訓內容不僅支持現(xiàn)行業(yè)務需要， 而且注重培養(yǎng)員工的 創(chuàng)新意識和管理潛質， 因而在大量新產品、 新業(yè)務和新功能培訓基礎 上，員工還可接受前沿業(yè)務知識、 最新管理理念和宏觀經濟分析等的 培訓，以適應招行未來績效持續(xù)改進和技術變革的需求。 在年初制定 培訓計劃時， 各級部門會考慮當年業(yè)務計劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略需求， 不 斷豐富培訓內容和方式， 注重提高員工管理技能， 以滿足招行長短期 目標需求，并兼顧員工個性化培訓需求及職業(yè)生涯發(fā)展需要。為突出培訓實效， 根據成人教育特點， 招行采取了多種多樣的培 訓

43、方式，如集中面授、電子學習( e-learning )、遠程教育、拓展訓 練、講座、崗位操作等。對于理論性較強、相對固定的內容，主要通 過集中面授方式培訓； 對于以提高操作技能為目的的培訓， 主要通過 崗位操作方式進行； 對于基礎性強、 需員工普遍掌握的知識則通過電 子學習方式培訓。 除此之外， 亦會選送部分管理和業(yè)務骨干到大專院 校、境外金融機構參加短期培訓。 員工利用業(yè)余時間參加繼續(xù)學歷教 育或專業(yè)資格認證培訓， 在取得相關證書后， 可根據規(guī)定額度報銷一 定的學習費用。F昭M丄腔貞逼調 島矗擔IW&內宦塔詢|崗槍蜀桂總胺 i境蚪、打外：汀II Lniing課昵 rf-'Ja

44、ii： UM：三級培訓圖b職業(yè)發(fā)展招行采用職業(yè)生涯設計的方法幫助員工進行職業(yè)發(fā)展。招行將具 備合格素質的員工安排在合適的崗位上，并為員工提供多種行內轉換 崗位的機會，如通過崗位競聘，給予行內員工發(fā)現(xiàn)適合自己崗位的公 平機會。員工一旦崗位競聘成功，原用人部門不得阻礙員工進入新崗 位。招行實行重要崗位的輪換制度，保證員工被賦予轉換崗位的機會。員工積極性的發(fā)揮很大程度上還取決于文化氛圍。 招行重視企業(yè) 文化建設，設立了專門機構（企業(yè)文化中心）推動企業(yè)文化建設工作， 通過營造良好的文化氛圍，讓員工在一個激發(fā)型的組織中充分發(fā)揮自 己的才能。招行定期對內部組織氛圍、員工滿意度、員工敬業(yè)程度等 方面進行測評

45、，測評之后會針對薄弱環(huán)節(jié)制訂一系列改進措施，以使 更多的部門處于激發(fā)型組織狀態(tài)之中， 更多的行為納入企業(yè)文化的準 則之內。招行重視對各級管理者的培訓，使得管理者掌握管理 “知識型員 工”所需的技能，并針對知識型員工的特點調整態(tài)度，重視團隊建設 并身體力行， 形成合適的管理風格， 建立與員工之間順暢的雙向溝通 機制，保證員工的不良情緒及時得到宣泄。 招行要求管理者采取科學 的激勵手段，激發(fā)下屬的工作熱情， 使下屬在愉悅的組織氛圍中工作， 并將下屬對管理者領導風格、領導方法的評價納入管理者年終考評。5.3 員工的權益與滿意程度a 工作環(huán)境總行監(jiān)察保衛(wèi)部和人力資源部以及各分行每年對工作環(huán)境進行 評價

46、，并進行必要的改進， 以確保員工身心的健康、安全和工作的舒 適性。招行投入巨資修建辦公大樓，提供良好的工作場所，保證員工 能愉快地工作。招行嚴格執(zhí)行國家勞動法規(guī)，確保員工健康和安全。 招行在辦公場所都設有緊急情況通道和標志， 制定了一系列的緊急情 況預案，通過宣傳、預演，使得員工了解相關的處置措施。b 對員工的支持和員工滿意程度招行主要通過敬業(yè)度調查尋找影響員工滿意度和積極性的因素， 敬業(yè)度調查采用 “組織、工作、環(huán)境、人員 ”四方面 90 個問題，對影 響員工敬業(yè)度的 6 個緯度、 16 種驅動因素進行全面分析。招行通過 提供對員工的多項福利和服務， 能夠吸引、 留住員工并且滿足他們的 不同

47、個性需求，這些福利包括為員工購買大額商業(yè)保險、年金計劃、 提供 e-learning 教育資源、因病修養(yǎng)制度、鼓勵員工繼續(xù)學業(yè)教育 和提供各類資格考試咨詢服務等。招行通過各種渠道，包括 “行長信箱 ”、行長接待日、員工論壇、 干部考核中的員工訪談、調查問卷、民主測評、民主生活會和管理者 任前公示等多種方式收集和了解員工滿意程度和積極性。 招行正著手 建立員工滿意度管理制度， 年內完成建立滿意度模型， 設計調查問卷， 開發(fā)相關程序， 組織全面調查等系列工作， 使?jié)M意度調查法規(guī)化制度 化。滿意度調查指標的設計將涵蓋員工對工作回報的滿意、 對工作背 景的滿意、 對工作群體的滿意、 對企業(yè)管理的滿意和

48、對企業(yè)經營成果 的滿意等五大領域。6 過程管理招行是國內銀行業(yè)第一家獲得 ISO9001 質量認證的銀行。 招行 清醒地認識到，要想讓招行的客戶滿意，必須識別客戶的真正需要， 開發(fā)能滿足其要求的產品和服務，同時還需要用最經濟和快捷的方 式，將產品和服務傳遞給客戶，而要做到這些，必須要有一套卓越的 價值創(chuàng)作過程和支持過程，過程決定了招行產品和服務的質量。6.1 價值創(chuàng)造的過程為確定主要的價值創(chuàng)造過程，招行成立了由相關部門組成的跨部 門團隊，采用SIPOC的方法來確定價值創(chuàng)造過程。所謂SIPOC ,就 是對于一個過程，招行需要搞清楚過程的客戶是誰， 客戶要求的輸出 是什么，過程有哪些步驟和活動，過

49、程需要什么輸入，過程的供應者 是誰，如何滿足并增進客戶要求，通過 SIPOC，招行可以清楚地定 義每一個主要的價值創(chuàng)造過程。招行主要的價值創(chuàng)造過程見下表：主要過程過程的關鍵因素質量準時性過程周期成本儲蓄VVV會計VVV信貸VV國際結算VVVV信用卡VVV外匯交易VVVV網上銀行VVV電話銀行VVV價值創(chuàng)造過程招行通過部門一把手參加定期的資金營運分析會和不定期的新 產品論證會，對重大問題進行決策，對新產品業(yè)務方案進行評估，然 后交由支持價值創(chuàng)造的 IT 部門分等級立項開發(fā)，同時在開發(fā)過程中 要求對新產品進行不斷充實和完善， 必須驗證試銷后推廣， 保證新產 品符合決策、迎合市場。招行根據規(guī)范化的業(yè)

50、務流程來實施、控制、 管理主要的價值創(chuàng)造過程。通過每天的業(yè)務數(shù)據，了解市場的變化、 資產質量和各產品的需求、收益狀況。針對市場的開發(fā)與維護，整個 過程包括客戶行為分析、客戶服務方案制定、客戶服務方案執(zhí)行、客 戶行為反饋以及客戶生命周期管理等階段。 整個過程采用大量的統(tǒng)計 數(shù)據，運用各種數(shù)學模型、曲線來幫助分析和控制。招行通過平衡計分卡的方法用于控制和改進組織價值創(chuàng)造過程， 主要包括業(yè)務數(shù)據和績效考核兩項指標。 業(yè)務數(shù)據主要用于反映各級 機構經營計劃的執(zhí)行情況，通過對照歷史數(shù)據、同業(yè)發(fā)展情況，了解 市場狀況，分析影響因素，找出差距和原因， 以采取相應的改進措施。 績效考核目標用于考核本機構及員工

51、的工作計劃完成情況， 通過對各 項目標計劃的考核，實現(xiàn)監(jiān)督、激勵和改進的目的。為實現(xiàn)價值創(chuàng)造 過程和整體成本的最小化，招行通過對部門平衡積分卡、 SAP 財務 管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、 FTP 系統(tǒng)、 ALM 系統(tǒng)等的運用，并 隨時檢驗、測試， 力求每一筆費用能發(fā)揮其最大效用。對業(yè)務風險的 控制，XX銀行建立了一系列標準化、 規(guī)范化的業(yè)務流程和風險管理 系統(tǒng)，有效控制信用風險、市場風險和操作風險，減少因控制風險發(fā) 生的額外成本。6.2 支持過程招行的關鍵支持過程主要包括人力資源管理、財務管理、 IT 管 理、設備管理和環(huán)境管理。其中 IT 支持過程是招行業(yè)務的基礎。XX銀行始終堅持 科技興行”的發(fā)展戰(zhàn)略，立足市場，建立明確 的 IT 愿景和職責，并根據業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略目標、改革措施和運作模 式確立IT業(yè)務體系和具體流程，全方位的支持XX銀行所有的價值 創(chuàng)造過程和其他支持過程。 招行通過中長期規(guī)劃、 年度重大項目規(guī)劃 和普通業(yè)務需求等方式來確定IT系統(tǒng)對XX銀行戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的 支持。通過中長期規(guī)劃，從XX銀行戰(zhàn)略層面獲取未來IT系統(tǒng)的發(fā)展方向和建設要求； 通過年度重大項目規(guī)劃， 從各個業(yè)務部門反饋當 前業(yè)務發(fā)展的重點、行業(yè)趨