淀粉項目人力資源培訓方案參考

1、參考淀粉項目人力資源培訓方案目錄第一章 行業(yè)背景分析3第二章 工作崗位分析研究5一、 工作崗位分析的程序5第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制9一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制9二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)的關(guān)系10第四章 人力資源的空間配置14一、 企業(yè)人員配置的基本方法14二、 勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容和方法15第五章 甄選應(yīng)聘人員方法19一、 能力測試19二、 興趣測試20第六章 員工培訓的組織與實施21一、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用21第七章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程23一、 培訓課程設(shè)計的程序23二、 培訓課程的設(shè)計策略24第八章 績效考評系統(tǒng)29一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突29第九章

2、 績效考評指標與設(shè)計31一、 績效考評指標的類型31二、 基于不同維度的績效考評指標設(shè)計34第十章 薪酬體系設(shè)計的前期準備39一、 薪酬體系設(shè)計的前期準備工作39二、 薪酬體系41第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理47一、 崗位評價方法的應(yīng)用程序47二、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整57第十二章 最低工資保障制度60一、 最低工資標準的確定和調(diào)整60第十三章 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則64一、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的內(nèi)容64二、 用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的特點68第一章 行業(yè)背景分析淀粉是高分子碳水化合物，是由葡萄糖分子聚合而成的多糖。其基本構(gòu)成單位為-d-吡喃葡萄糖，分子式為(c6h10o5)n。據(jù)中國淀粉協(xié)會數(shù)

3、據(jù)，2020年中國玉米淀粉產(chǎn)量為3232.6萬噸，同比增長4.4%；木薯淀粉產(chǎn)量為26萬噸，同比增長28.1%；馬鈴薯淀粉產(chǎn)量為66.1萬噸，同比增長45.3%；甘薯淀粉產(chǎn)量為25.2萬噸，同比增長10.5%；小麥其他淀粉產(chǎn)量為39.1萬噸，同比增長27.8%。淀粉是高分子碳水化合物，是由單一類型的糖單元組成的多糖。中國淀粉進口數(shù)量大于出口數(shù)量，2020年中國淀粉進口數(shù)量達284萬噸，同比增長17%；中國淀粉出口數(shù)量為66.9萬噸，同比下降12.3%。據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)，2020年中國各類淀粉中，木薯淀粉進口最多275.69萬噸，占總淀粉進口數(shù)量的97.1%。2020年中國各類淀粉出口中，玉米淀粉

4、出口數(shù)量最多為62.3萬噸，占總淀粉出口數(shù)量的93.1%。據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)，2020年中國淀粉進口金額為118858.2萬美元，同比增長10.5%；淀粉出口金額為25677.5萬美元，同比下降14.5%。2020年中國馬鈴薯淀粉進口數(shù)量為4.46萬噸，同比增長44.2%；玉米淀粉進口數(shù)量為0.8萬噸，同比增長157.3%；木薯淀粉進口數(shù)量為275.69萬噸，同比增長16%；小麥淀粉進口數(shù)量為0.34萬噸，同比下降18.7%。其中，2020年中國淀粉出口數(shù)量為0.18萬噸，同比下降71%；玉米淀粉出口數(shù)量為62.31萬噸，同比下降11.5%；木薯淀粉出口數(shù)量為0.068萬噸，小麥淀粉出口數(shù)量為0.

5、27萬噸。第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目的，收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應(yīng)當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查

6、的現(xiàn)象總體，是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全面調(diào)查的方式，必須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一進行調(diào)查；如果采用抽樣調(diào)查的方式應(yīng)從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準確性。（3）確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)確定調(diào)查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形

7、式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束；明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應(yīng)當根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義

8、，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員先行一步，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務(wù)、責任、權(quán)限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。應(yīng)詳細記錄各項調(diào)查事項的

9、重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，需要對原有組織機構(gòu)進行調(diào)整，重新進行設(shè)計。利用各種組織結(jié)構(gòu)框圖，在圖上作業(yè)，經(jīng)過反復對比分析和評價，是設(shè)計企業(yè)組

10、織機構(gòu)的一種方法。（一）組織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本樣式1、組織機構(gòu)圖。表示企業(yè)各個部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相互關(guān)系的圖。圖中的框圖代表某類工作崗位或某一職能、業(yè)務(wù)部門，橫線表示機構(gòu)之間的分工協(xié)作聯(lián)系，豎線表示機構(gòu)上下級領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系。機構(gòu)圖的上下層次應(yīng)當如實反映和描述現(xiàn)有組織層級關(guān)系和狀況，或者應(yīng)當符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的要求。2、組織職務(wù)圖。表示各機構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。該圖要說明機構(gòu)人員編制的情況，有時也可以填上職務(wù)、現(xiàn)任人員的姓名及相關(guān)情況。3、組織職能圖。表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。4、組織功能圖。表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖，具體可分為五

11、種樣式。（1）表示具有參謀作用機構(gòu)或崗位的圖。（2）反映代理上級整個職能或一部分職能機構(gòu)、崗位或人員的圖。（3）表示不適合發(fā)展應(yīng)降格的機構(gòu)崗位或人員的圖。（4）表示由兩個或更多機構(gòu)、崗位分擔上級功能的圖。（5）表示現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權(quán)限的機構(gòu)，如咨詢顧問機構(gòu)。（二）組織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本方法1、框圖一般要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示。中心層框圖最大，上層稍小，以下兩層逐漸縮小。2、功能、職責、權(quán)限相同的機構(gòu)（崗位或職務(wù)）的框圖大小應(yīng)一致，并列在同一水平線上。3、表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來與下層框圖相接或與其上端橫線相接。其高低位置，表示所

12、處的級別。4、命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線。5、具有參謀作用的機構(gòu)、崗位的框圖，在左、右上方畫下級框圖，并用橫線與上下層豎線相接。二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式；廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。實際上，組織結(jié)構(gòu)亦即組織架構(gòu)，它是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個組織的人

13、力資源、職權(quán)、職責、工作內(nèi)容、目標、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實現(xiàn)某一組織的各種目標的一種手段。（一）組織機構(gòu)組織機構(gòu)是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設(shè)置的各類職能與業(yè)務(wù)部門的總稱，從上述兩個概念的內(nèi)涵和外延來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是對組織機構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點及其存在形式的概括，而企業(yè)組織機構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基本要素?！捌髽I(yè)組織機構(gòu)”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個實體，是為過到特定目標而建立的社會系統(tǒng)；其二是指一個過程，即建立這一系統(tǒng)并使之正常運行的全部活動過程。這里所說的企業(yè)組織機構(gòu)取前一種含義，它是指企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的一個能使全員

14、有機結(jié)合在起的分工與協(xié)作的社會經(jīng)濟系統(tǒng)。整個企業(yè)組織機構(gòu)可分為兩個層次：第一個層次是由經(jīng)營決策者、風險承擔者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制；第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)和日常管理職能的機構(gòu)及其相關(guān)的制度，即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，通常在內(nèi)部設(shè)立多專業(yè)性職能和業(yè)務(wù)部門。例如，一個生產(chǎn)性企業(yè)除了設(shè)立多個部門如計劃、供應(yīng)、銷售、質(zhì)量安全、人事、財務(wù)等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質(zhì)和特點，設(shè)立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可進一步劃分為若干工段或班組。職能

15、科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車間、班組、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對不同管理層次、不同管理單位的職責范圍、工作任務(wù)、責任權(quán)限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是企業(yè)組織的無形部分，即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差別，從而形成不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異。由此可見，企業(yè)組織機構(gòu)是“體”，是指企業(yè)各個層級、各類具體部門的設(shè)置；而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”，是指具有不同性質(zhì)和特征組織制度模式在企業(yè)中的實際選擇與應(yīng)用。第四章 人力資源的空

16、間配置一、 企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置和以雙向選擇為標準進行配置。假設(shè)在一次招聘中分別測定眾多應(yīng)聘者，并把他們安排到多種不同性質(zhì)的崗位上去。這是崗位和人之間進行匹配的過程，既包括了對人員的選擇，也包括了對人員進行合理安置，適用，同時招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應(yīng)聘者的綜合測試得分。2、如果假設(shè)崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測試分數(shù)分別為要從這10人中選出5人來擔當不同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結(jié)果也不同。（二）以人員為標準進行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。這樣做可

17、能出現(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個員工，而使優(yōu)秀人才被拒之門外。即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標準進行配置由于單純以人為標準或者單純以崗位為標準進行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平

18、衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現(xiàn)實又可行，能從總體上滿足崗位人員配。二、 勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容和方法為勞動者創(chuàng)造一個舒適安全且有效率的勞動環(huán)境，是管理者的一項重要工作內(nèi)容。優(yōu)化勞動環(huán)境涉及的范圍很廣，因素很多，主要有以下四項內(nèi)容。（一）照明與色彩工作環(huán)境中的采光一般有自然采光和人工照明兩種形式。在設(shè)計照明時，應(yīng)盡量利用自然光，因為自然光的光線柔和，而且對人體機能還有良好的影響。通常，照明亮度越高看得越清楚，但如果亮度過高，反而會造成眩目看不準。一般應(yīng)以人眼觀察物體舒適度為標準。在勞動環(huán)境中的不同地點，照明度應(yīng)有所區(qū)別。在工作地和加工部位應(yīng)比周圍環(huán)境的照明度高一些；運動中物體的照明度應(yīng)比靜止的物

19、體高一些。從整個廠房來講，各部分的照明度不可相差懸殊。在勞動環(huán)境中選用適當?shù)纳?，不僅可以調(diào)節(jié)人的情緒，還可降低人的疲勞程度。色彩對人的生理影響主要表現(xiàn)為提高視覺器官的分辨能力和減少視覺疲勞。實踐證明，在視野內(nèi)有色彩對比時，視覺適應(yīng)力比僅有亮度對比有利。由于人眼對明度和飽和度分辨較差，因此，在選擇色彩對比時，一般以色調(diào)對比為主。在工廠廠房（包括設(shè)備外殼）主要視力范圍內(nèi)的基本色調(diào)宜采用黃綠色或藍綠色。另外，色彩還可以影響人的情緒，明快的色彩會使人感到輕松愉快，陰郁的色彩則會令人心情沉重。（二）噪聲噪聲對人的聽覺和其他器官都有嚴重危害。在勞動環(huán)境中，控制噪聲一般可采取如下辦法：消除或減弱噪聲源（經(jīng)

20、常通過更新或改造設(shè)備的方法）；用吸聲或消聲設(shè)備控制和防止噪聲傳播，一般采用隔聲罩、消聲器隔音墻等；把高噪聲和低噪聲的機器設(shè)備分別排放集中治理；采取個人防護措施，如佩戴防噪耳塞等。（三）溫度與濕度工作地要保持正常的溫度與濕度，要根據(jù)不同的作業(yè)性質(zhì)和不同的季節(jié)氣候，采取必要的措施。夏季當工作地點的溫度經(jīng)常高于35時，應(yīng)采取降溫措施；冬季室內(nèi)溫度經(jīng)常低于5時，應(yīng)采取防寒保溫措施。人體的舒適溫度在夏季為18-24，在冬季為7-22。目前，我國常用的調(diào)節(jié)環(huán)境溫度和濕度的設(shè)備有空氣加熱器、電加熱器、窗式和柜式空調(diào)機、蒸汽噴管、電加濕器、冷凍除濕機等，企業(yè)可根據(jù)情況選用適當?shù)脑O(shè)備。（四）綠化廠區(qū)綠化是優(yōu)化勞

21、動環(huán)境的一項重要工作。綠化不僅能改善工廠的自然環(huán)境，還能為勞動環(huán)境中各種因素的優(yōu)化起到輔助作用。實踐證明，花草是勞動環(huán)境天然的“消聲器”“吸塵器”和“空調(diào)機”。綠化廠區(qū)是一項a招聘與配量投資少、收益大的“基礎(chǔ)建設(shè)”。綠化可以吸收有毒氣體，殺死細菌，吸滯灰塵，降低風速，減弱噪聲，增加空氣濕度，降低溫度，釋放新鮮空氣等。企業(yè)可以根據(jù)廠區(qū)環(huán)境和生產(chǎn)特點選擇適當?shù)臉浞N和綠化方法。產(chǎn)生二氧化硫的企業(yè)如冶金、化工、火力發(fā)電以及用煤和重油作燃料的企業(yè)，可多種植柳杉、懸鈴木、垂柳、洋槐、丁香、中國槐、加拿大楊、夾竹桃等；產(chǎn)生氟化氫的磷肥廠、陶瓷廠、玻璃廠、制鉛廠或有色金屬冶煉等企業(yè)，可多栽培泡桐、垂柳、洋槐、

22、松柏、梧桐、女貞、丁香、月季、美人蕉等；產(chǎn)生氯氣的企業(yè)，應(yīng)選擇洋槐、垂柳、合歡、黑棗、女貞、夾竹桃、美人蕉等。第五章 甄選應(yīng)聘人員方法一、 能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的某種潛能，從而預測其在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測的作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內(nèi)容一般可分為三項（一）普通能力傾向測試其主要內(nèi)容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業(yè)

23、能力測試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于：測試已具備工作經(jīng)驗或受過有關(guān)培訓的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且在很少或不經(jīng)特殊培訓時就能從事某種職業(yè)的人才。（三）心理運動機能測試其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應(yīng)時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等；二是身體能力，包括動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進行。二、 興趣測試職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)

24、聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應(yīng)聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們?nèi)藛T招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。如果能根據(jù)應(yīng)聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術(shù)型。第六章 員工培訓的組織與實施一、

25、實現(xiàn)培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設(shè)計并沒有什么關(guān)系，所以往往被忽視。這是程序化的設(shè)計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領(lǐng)域應(yīng)當被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚，應(yīng)充分開發(fā)學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學習資源。通過激發(fā)學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣

26、課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發(fā)與利用。培訓系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關(guān)聯(lián)性與滲透性，所以，培訓時間的概念應(yīng)有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應(yīng)用于設(shè)計。在同樣的空間里，可以有u形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學習者空間位置的不同設(shè)計，可以設(shè)計有

27、講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設(shè)計在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。第七章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程一、 培訓課程設(shè)計的程序（一）培訓課程設(shè)計的任務(wù)培訓課程設(shè)計的基本程序是：從培訓需求的調(diào)查與分析出發(fā)，明確培訓課程目標，根據(jù)目標要求進行課程設(shè)計。設(shè)計包括安排課程內(nèi)容、確定培訓模式、組織課程執(zhí)行者、準備培訓教材、選擇課程策略、做出課程評價方案、預設(shè)分組計劃、分配時間等。初步設(shè)計完成以后要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分。通過對培訓課程設(shè)計過程

28、中各個環(huán)節(jié)的具體分析，可以更清楚理解培訓課程設(shè)計的全部過程。課程設(shè)計過程分為五個基本階段，各個階段都應(yīng)強調(diào)一些基本問題。1、定位：確定培訓課程的基本性質(zhì)和基本類別。2、目標：明確培訓課程的目標領(lǐng)域和目標層次3、策略：根據(jù)培訓目的與學習者的學習風格設(shè)置課程系列。4、模式：優(yōu)化培訓內(nèi)容，調(diào)動培訓資源，遴選培訓方法。5、評價：檢測目標是否達到。（二）培訓課程設(shè)計的要素1、培訓課程目標：根據(jù)環(huán)境和需求而定。2、培訓課程內(nèi)容：以實現(xiàn)培訓課程目標為出發(fā)點去選擇并組合。3、培訓課程模式：有效體現(xiàn)培訓內(nèi)容，采用配套的組織與教學方法。4、培訓課程策略：培訓程序的選擇和資源的利用。5、培訓課程評價：對培訓課程目標

29、與實施效果的評價。6、教材：切合學習者情況，提供適當信息。7、學習者：學員的學習背景和學習能力、學員的類型、組織形式（個人、部門、組織、行業(yè)、跨行業(yè)等）、學員的規(guī)模等。8、執(zhí)行者：理解培訓課程設(shè)計思想的主持人與教師。9、時間：短、平、快，要求充分利用。10、空間：可超越教室的空間概念。二、 培訓課程的設(shè)計策略（一）基于學習風格的課程設(shè)計課程設(shè)計的基點是最大限度調(diào)動學習者主動參與學習的積極性。由于學習者個體的社會、歷史、文化背景不同，特別是思維方式與學習方法有很大的差異，對一個群體采用同樣的培訓策略與方法，效果不會是相同的。因此，學習者不同的學習風格對課程設(shè)計提出了不同的要求。課程設(shè)計的任務(wù)就是

30、要在培訓課程策略與方法的選擇上，充分考慮不同學習風格人的不同切入點，盡可能使大多數(shù)的學習者可以獲得他們的最佳起點。1、主動型學習，以經(jīng)驗與感覺為基礎(chǔ)的學習風格。此類風格的學習者傾向于從親身參與的事件中學習。學習者主體意識強，具有想象力和創(chuàng)造性思維，易于接受外來信息，喜歡嘗試新的體驗，課程設(shè)計可以考慮親身體驗式的教學策略。培訓者的作用是對學員進行啟發(fā)引導，可以用小組學習方式，通過頭腦風暴法、游戲法、演講法、角色扮演法等，調(diào)動學員的積極性。在管理培訓、工商管理人士培訓中，參與式的培訓經(jīng)常被培訓設(shè)計者采用。2、反思型學習，以多維思考與歸納推理為基礎(chǔ)的學習風格。此類風格的學習者善于觀察，注重對信息的收

31、集，能從多角度的觀察與思考中去學習。在討論問題時，他們不會首先發(fā)言，喜歡在安靜處觀察別人，是很好的傾聽者，不到最后不會發(fā)表自己的意見。在作出決策前盡可能審慎周密、深思熟慮，將各種可能性都考慮一遍。對反思型學習者，宜采用以教師為主的教學方法，以理論講授、報告會為主。應(yīng)選擇專家型的教師，在課程的安排上要注意階段性，以便于他們進行反思。3、理論型學習，以邏輯推理和演繹分析為基礎(chǔ)的學習風格。此類風格的學習者偏好假設(shè)思維、理論模型和系統(tǒng)分析。他們是完美主義者，把他們參與的一切事情都安排得合理有序；不喜歡和別人一起學習，喜歡自己專注工作；興趣較窄，對毫無秩序的活動、練習和刺激會覺得無所適從，無法接受。對這

32、些學習者，可以選擇以培訓師為主、師生互動的培訓模式，采取有準備、有計劃的培訓策略?？梢杂玫呐嘤柗椒ㄓ信嘤枎熭o助下的學員自學、與理論講授相結(jié)合的座談會、案例教學、計算機輔助教學等。4、應(yīng)用型學習，以理論和實踐相結(jié)合為基礎(chǔ)的學習風格。此類風格的學習者傾向于通過實踐來學習，喜歡從實際工作與生活中學習，討厭單向的灌輸式教學。他們是腳踏實地的人，喜歡作切實可行的決策，熱衷于應(yīng)用理論去解決實際問題。他們希望在課程中多提供實踐與練習的機會。適合的培訓方法是案例教學、角色扮演、團隊演習、個人匯報等。培訓師的作用是對學習者的工作進行評價、歸納，并針對學員的工作結(jié)果進行重點講授。（二）基于資源整合的課程設(shè)計對一切

33、能利用的培訓資源充分加以開發(fā)和利用，是課程設(shè)計藝術(shù)發(fā)揮的一個重要舞臺。課程設(shè)計的資源包括人、財、物、時間、空間和信息等方面，這些資源的有效協(xié)調(diào)和利用對于提高培訓效果有著舉足輕重的作用。1、培訓者的選擇。培訓者和學習者要相互適應(yīng)，也就是說要“因材施教”。不同類型的培訓需要選擇不同的培訓者，以利于達到培訓效果的最優(yōu)化。2、對時間和空間的設(shè)計。時間設(shè)計上最重要的是如何充分利用時間，在有限的時間里最大限度調(diào)動學習者的學習積極性；空間設(shè)計如教室座位的排定等，會直接影響培訓方法的采用和培訓者角色的確定等。3、在教材的選擇上，要考慮為學員提供實際的、先進的、實用的教材。4、教學技術(shù)手段和媒體的應(yīng)用。教學媒體

34、的多樣性和先進性，是現(xiàn)代培訓課程設(shè)計的一個很重要的特色。許多研究表明，只有把學習者的聽覺、視覺、觸覺等各個器官功能綜合運用，才可能得到最好的學習效果。設(shè)計者的任務(wù)就是要設(shè)法利用一切有利于學習者吸收和理解的手段，充分調(diào)動學習者各個器官的功能，從而達到課程效果最優(yōu)。多媒體技術(shù)可以提供畫面、風景、形象、圖表、照片、繪圖、聲音、音樂、對話、動作、實驗等視覺、聽覺和觸覺材料，多方位刺激和調(diào)動學習者的學習潛力，有利于提高培訓效果。5、培訓方法的優(yōu)選。培訓方法的選擇是培訓課程設(shè)計實現(xiàn)理想目標的根本保證?，F(xiàn)代培訓方法基于心理學的研究成果，包括教育觀念分類、學習風格分類、成人學習特點和規(guī)律等。（三）對課程設(shè)計效

35、果的事先控制培訓教學設(shè)計的結(jié)果是要形成好的教學計劃和方案。在培訓中，如果能在培訓之前做好教學計劃，將會收到非常好的效果。第一，對授課內(nèi)容充滿自信。培訓者的自信心影響培訓的成功與失敗，而教學方案的制作、教學內(nèi)容和實例的檢查、資料的收集等過程都會使培訓者更加自信。第二，在預定的時間內(nèi)達到培訓目的。優(yōu)秀的培訓教學計劃會考慮培訓內(nèi)容和重點的組成，減少多余和不相關(guān)的話題，強調(diào)重點，使學員接受適當?shù)膬?nèi)容，從而達到培訓目的第三，控制授課時間。培訓教學計劃對有關(guān)的實例會在時間上進行適度安排，把內(nèi)容和實例分開，以實例引用來調(diào)整時間。第四，可以應(yīng)用于各種對象。完成一次培訓教學方案后，以后的授課可以再使用，將實例引

36、用略作改變應(yīng)用在別的授課上。第五，有利于培訓者的自我啟發(fā)。在準備教學方案時，必須有充分的準備，對內(nèi)容的融會貫通將有利于培訓者的自我啟發(fā)，并且借助對教材優(yōu)缺點的檢查，可以發(fā)現(xiàn)下一次的啟發(fā)目標。第八章 績效考評系統(tǒng)一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是

37、由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導、同事、設(shè)備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認

38、同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。第九章 績效考評指標與設(shè)計一、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設(shè)計績效考評系

39、統(tǒng)中的考評指標，我們應(yīng)熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應(yīng)，績效指標也可據(jù)此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現(xiàn)工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核

40、心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關(guān)鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系，體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關(guān)鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應(yīng)用中，除了對關(guān)鍵績效指標進行考評，還應(yīng)該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指

41、標是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關(guān)鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導入的考評成績?yōu)榱悖静块T的

42、績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據(jù)指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析考評內(nèi)容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指標設(shè)定出不同級別的考評標準

43、，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據(jù)自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能

44、科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。二、 基于不同維度的績效考評指標設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標，不同指標的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過程中需要對其進行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標設(shè)計根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關(guān)鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標設(shè)計。關(guān)鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標設(shè)計方法有目標管理、標桿管理、kpi和平衡計分卡。（1）目標管

45、理。目標管理（managementbyobjectives，mbo）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標，而是提供了指標設(shè)計的思路，強調(diào)指標或目標的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監(jiān)控。（2）標桿管理。標桿管理（benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進

46、行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）kpi，kpi即關(guān)鍵績效指標（keyperformanceindicator）它不同于指標的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，kpi是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工

47、個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是kpi的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（balancedscorecard，bsc）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用

48、。上述幾種關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企業(yè)先進標準的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；kpi是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，最終確立關(guān)鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設(shè)計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標體系，達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無

49、絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責指標設(shè)計。崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內(nèi)容與kpi指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入kpi的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編

50、寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。第十章 薪酬體系設(shè)計的前期準備一、 薪酬體系設(shè)計的前期準備工作（一）明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導企業(yè)經(jīng)營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企

51、業(yè)對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道而馳；企業(yè)的價值觀是迅速擴張、人才引進，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場中上等水平；企業(yè)價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求企業(yè)薪酬管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容。1、企業(yè)

52、的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務(wù)目標、產(chǎn)品的市場定位等。2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源（人、財、物）明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論，確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人，每個工人的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核。工作業(yè)績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)

53、薪酬管理的原則將是主要以員工的生產(chǎn)業(yè)績（生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量）決定其薪酬。如果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質(zhì)的人才，對于企業(yè)來說員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強且在業(yè)內(nèi)非常知名，則會給企業(yè)帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。（四）掌握企業(yè)的財力狀況根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)財務(wù)實力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據(jù)薪酬市場調(diào)查的結(jié)果，明確把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬

54、的市場總水平，還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平的定位。（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況為了保持產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)應(yīng)進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。二、 薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構(gòu)成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本模式包括基本

55、工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質(zhì)和特征?？梢姫M義的薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結(jié)構(gòu)，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產(chǎn)人員、職能管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強調(diào)企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過策略化的

56、薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)生產(chǎn)率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內(nèi)核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應(yīng)得薪酬的過程。企業(yè)薪酬管理的實現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于一個企業(yè)而言，選

57、擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所面對的多種內(nèi)外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內(nèi)部因素主要包括企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標、組織文化、現(xiàn)行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應(yīng)用最為廣泛，同時也是最為穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對企業(yè)的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位

58、為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎(chǔ)之上，對事不對人，能充分體現(xiàn)公平性，操作相對簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質(zhì)能力和聰明才智的發(fā)揮。為了增強對人才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企業(yè)轉(zhuǎn)而把與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的員工技術(shù)和能力水平作為薪酬等級和水平?jīng)Q定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應(yīng)運而生。技能薪酬又可分為技術(shù)薪酬和能力薪酬兩種類型。技術(shù)薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技術(shù)或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據(jù)員工的技術(shù)狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住高技術(shù)水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學習積極性和潛力。對于科技型企業(yè)或?qū)I(yè)技術(shù)要求較高的部