碳化物公司人力資源解決方案

1、碳化物公司人力資源解決方案目錄第一章 行業(yè)背景分析3第二章 人力資源費用預算的審核5一、 審核人工成本預算的方法5二、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成7第三章 勞動定額水平10一、 勞動定額水平是定額管理的核心10二、 用實耗工時來衡量11第四章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析12一、 招聘成本及其相關概念12二、 成本效益評估13第五章 甄選應聘人員方法15一、 興趣測試15二、 情境模擬測試15第六章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法18一、 培訓需求的調(diào)查與確認18二、 前瞻性培訓需求評估模型19第七章 員工培訓的組織與實施21一、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用21第八章 績效考評系統(tǒng)23一、 確立績效評審與申訴系

2、統(tǒng)的內(nèi)容和意義23二、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突25第九章 績效考評方法27一、 績效考評方法的應用策略27二、 績效考評方法的比較27第十章 市場薪酬調(diào)查分析29一、 市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法29二、 市場薪酬調(diào)查的基本概念31第十一章 崗位評價的基本步驟32一、 崗位評價的主要步驟32二、 進行崗位評價的基本原則33第十二章 工傷管理36一、 工傷保險責任36第十三章 最低工資保障制度37一、 最低工資37第一章 行業(yè)背景分析碳化物是指，碳與電負性比它小的或者相近的元素（除氫外）所生成的二元化合物，碳化物都具有較高的熔點，大多數(shù)碳化物都是碳與金屬在高溫下反應得到的。從元素的屬性劃分

3、為金屬碳化物和非金屬碳化物。2015-2018年中國碳化物出口數(shù)量呈增長走勢，2018-2020年中國碳化物出口數(shù)量呈下降走勢。2020年中國碳化物出口數(shù)量達370099噸，同比下降15.9%；中國碳化物進口數(shù)量為1867噸，同比下降69.6%；中國碳化物出口金額為43161.5萬美元，同比下降21.6%；中國碳化物進口金額為1322萬美元，同比下降13.8%。據(jù)中國海關數(shù)據(jù)，碳化物進口均價高于出口均價，其中2020年中國碳化物進口均價為7.08美元/千克；碳化物出口均價為1.17美元/千克。據(jù)中國海關數(shù)據(jù)，碳化鈣、碳化硼、碳化硅及碳化鎢均屬于碳化物。其中2020年中國碳化鈣出口數(shù)量為1219

4、19噸，同比下降17.5%；碳化硅出口數(shù)量為241819噸，同比下降54.3%；碳化硼出口數(shù)量為2498噸，同比增長0.7%；碳化鎢出口數(shù)量為3290噸，同比下降28%；未列名碳化物出口數(shù)量為572噸，同比下降22.5%。相對碳化物出口數(shù)量，碳化物進口數(shù)量較少，2020年中國碳化鈣進口數(shù)量為90013千克，碳化硼進口數(shù)量為1624754千克，同比下降72.9%；碳化硼進口數(shù)量為20133千克，同比增長283.4%；碳化鎢進口數(shù)量為46514千克，同比下降44.3%。2020年中國碳化鈣出口金額為6386.4萬美元，同比下降21.5%；碳化硅出口金額為22093.8萬美元，同比下降14.4%；碳

5、化硼出口金額為3509.8萬美元，同比下降3.6%；碳化鎢出口金額為10234.8萬美元，同比下降35.8%。據(jù)中國海關數(shù)據(jù)，從出口數(shù)量地區(qū)來看，2020年碳化鎢出口最多國家為日本1002368千克；碳化硼出口最多地區(qū)為美國470706千克；碳化硅出口最多地區(qū)為美國65441798千克；碳化鈣出口最多地區(qū)為印度45517200千克。第二章 人力資源費用預算的審核一、 審核人工成本預算的方法（一）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整1、關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線即基準線預警線（上線）和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業(yè)和員工雙方各自合法權益。（1）

6、基準線。生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準線調(diào)整工資水平。（2）預警線（上線）。生產(chǎn)發(fā)展快、經(jīng)濟效益增長也較快的企業(yè)可以在不突破預警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平，預警線可以防止企業(yè)“吃光花光”的短期行為，給企業(yè)留有一定的發(fā)展空間，同時也要注意克服迎合董事會某些董事不正確的“利潤越多越好”的心理狀態(tài)，杜絕“鞭打快?！钡腻e誤做法。在完成董事會下達的利潤指標后，企業(yè)應當在調(diào)整工資之后，將剩余部分用于固定資產(chǎn)投資，改善和更新企業(yè)生產(chǎn)的工裝設備，為提高生產(chǎn)能力做好準備，同時工資調(diào)整也不可突破預警線，要居安思危，防止不測。如果提高員工的工資，員工會很開心。但是企業(yè)遇到困難，如果要下調(diào)工資，就會引起震動

7、，人心浮動，造成員工的流失。所以說，工資是雙刃劍，工資的增長應“瞻前顧后”，不僅要看到當前，還要考慮長遠。（3）控制下線。那些當年經(jīng)濟效益嚴重下降或虧損的企業(yè)，在支付員工工資不低于當年本地區(qū)最低工資標準的前提下，工資應控制在下線不予增加。值得注意的是，如果當年本地區(qū)最低工資標準提高了，企業(yè)即使虧損，而企業(yè)員工的工資在最低標準以下，也要調(diào)整到最低工資標準水平。虧損企業(yè)要降低工資時，必須慎之又慎，除非企業(yè)領導與員工在這方面達成共識。2、定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查，了解同類企業(yè)各類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線，由此對本企業(yè)各類員工工資水平進行比較分析，看清

8、本企業(yè)工資水平處在何種位置上，對內(nèi)是否公平合理，對外是否具有競爭力，并以此為依據(jù)，決定是否應當調(diào)整本企業(yè)工資，以及具體調(diào)整的幅度。這里強調(diào)的是同類企業(yè)的比較，不同類型的企業(yè)進行比較會出現(xiàn)偏差不是加大人工成本，使企業(yè)不堪重負，就是造成人員的流失，挫傷員工的積極性。3、關注消費者物價指數(shù)，消費者物價指數(shù)與老百姓的日常生活息息相關。消費者物價指數(shù)是用某一時期的價格水平同另一時期的價格水平相比，來說明價格變動的趨勢和程度的相對數(shù)。在審核人工成本預算時，一般用同比的辦法，也就是用本年當月的物價與上年同月之比。以上年同月為基數(shù)即100%，與本年當月比較，以此確認物價指數(shù)是上升還是下降。物價指數(shù)被稱為“經(jīng)濟

9、的晴雨表”，它反映了全社會平均價格水平的變化，為了不使員工的生活水平降低，在物價指數(shù)上升的時候，工資也應當進行相應調(diào)整。總之，國家的工資指導線、社會的消費者物價指數(shù)和企業(yè)的工資市場水平調(diào)查是相互關聯(lián)的，在進行人工成本預算的審核時應當將三者聯(lián)系起來一同考慮。4、在審核下一年度的人工成本預算時，先將本年度的費用預算和上年度的費用預算，以及上一年度的費用結(jié)算和當年已發(fā)生的費用結(jié)算情況統(tǒng)計清楚，然后比較分析，從預算與結(jié)算的比較結(jié)果分析費用使用趨勢。再結(jié)合上一年度和當年生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以及下一年度預期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析。二、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是

10、指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定，定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、

11、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經(jīng)費、員工住房基金，以及其他費用（如根據(jù)國家規(guī)定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力的結(jié)構(gòu)狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項目。這些費用項目是在企業(yè)人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發(fā)生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內(nèi)人力資源管理活

12、動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。（1）招聘前：調(diào)研費、廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經(jīng)費、獲取測試工具的經(jīng)費等。（3）招聘后：通知錄取結(jié)果的經(jīng)費、分析招聘結(jié)果的經(jīng)費、簽訂勞動合同的經(jīng)費等。2、培訓費用。即培訓過程中發(fā)生的所有費用。（1）培訓前：績效考核經(jīng)費和制定培訓方案的經(jīng)費，前者包括考評方案制定與實施的經(jīng)費、獲取考評工具的經(jīng)費、處理考評結(jié)果的經(jīng)費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結(jié)果的經(jīng)費、評價培訓結(jié)果的經(jīng)費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中

13、發(fā)生的費用，如法律咨詢費等。第三章 勞動定額水平一、 勞動定額水平是定額管理的核心勞動定額水平不平衡，過高或過低，都會直接影響勞動定額作用的發(fā)揮。在組織生產(chǎn)方面，定額水平不平衡，必然會影響企業(yè)實現(xiàn)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，影響各項計劃的準確程度，成本核算也容易出現(xiàn)時高時低的現(xiàn)象。定額水平過于先進，會使各項計劃脫離實際，失去了指導生產(chǎn)的意義。定額水平過低，又會使各項計劃過于保守，造成設備、人員和工時的浪費。在組織分配方面，定額水平不平衡，必然會造成分配不均，不能充分體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的原則。定額水平過高，員工經(jīng)過很大努力仍達不到，就會減少員工的收入，挫傷員工的積極性。定額水平過低，員工不經(jīng)

14、過努力也能輕易完成或超額完成生產(chǎn)任務，就會不合理地增加企業(yè)的負擔，造成工資獎金的超支分配。勞動定額水平既指導著生產(chǎn)，又制約著分配，因此勞動定額水平成為企業(yè)勞動定額管理的核心問題?？傊髽I(yè)勞動定額管理的各個環(huán)節(jié)，包括勞動定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析以及修訂等，都是圍繞勞動定額水平這一核心問題展開的。二、 用實耗工時來衡量和定額工時相比，實耗工時能反映生產(chǎn)員工實際完成定額的情況。如果對比的結(jié)果超過正常的界限，就說明現(xiàn)行定額和實際生產(chǎn)水平有較大的距離，由此可以判斷出定額水平的高低。這種方法和勞動定額的考核結(jié)合在起，資料收集比較方便，也可以對班組、工種、車間的定額水平進行綜合分析。這種衡量方法的缺

15、點是實耗工時統(tǒng)計的準確性、可靠性較難保證，甚至可能掩蓋部分損失工時。實耗工時在一定程度上會受到現(xiàn)行定額水平的牽制，因此其準確性較差。第四章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析一、 招聘成本及其相關概念招聘成本是企業(yè)為了招募、甄選和錄用所需要的人力資源而發(fā)生的各種相關費用的總和，主要包括招聘人員的直接或間接勞務費用、直接或間接業(yè)務費用、其他相關費用等。招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。如果招聘實際費用少，錄用人數(shù)多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。招聘成本有以下幾種不同形式。（一）招募成本招募成本是指在招聘工作前期為了吸引應聘者所支出的成本，如網(wǎng)站續(xù)費、參加招聘會的場地費、招聘

16、人員的差旅費等。（二）選拔成本選拔成本是指對應聘人員進行鑒別選擇，以及作出決定錄用或不錄用哪些人員所支付的費用，如應聘人員招待費、測試費用、結(jié)構(gòu)化面試聘請外部專家的報酬等。（三）錄用成本錄用成本是指經(jīng)過招聘選拔后，把合適的人員錄用到企業(yè)所發(fā)生的費用。錄用成本包括錄取手續(xù)費、調(diào)動補償費、搬遷費和旅途補助費等由錄用引起的有關費用。（四）安置成本安置成本是指為安置已經(jīng)被錄取的員工到具體工作崗位所發(fā)生的費用。安置成本由為安排新員工的工作所必須發(fā)生的各種行政管理費用、為新員工提供工作所需要的裝備費用以及錄用部門因安置人員所損失的時間成本構(gòu)成。（五）離職成本離職成本一般是指因招聘不慎或員工離職而給企業(yè)帶來

17、的損失，一般包括直接成本和間接成本兩部分。（六）重置成本重置成本是指因招聘方式或程序錯誤使招聘失敗而重新招聘所發(fā)生的費用。二、 成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經(jīng)濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。第五章 甄選應聘人員方法一、 興趣測試職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保

18、證應聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們?nèi)藛T招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。如果能根據(jù)應聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術型。二、 情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗

19、位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目標，因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設計復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明

20、顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據(jù)測試內(nèi)容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側(cè)重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團隊組建能力測試等；事務處理能力測試，側(cè)重于考察事務處理能力，如公

21、文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優(yōu)點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經(jīng)過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓費用。第六章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求的調(diào)查與確認其目的就是確定誰最需要培訓、最需要培訓什么，即需要確認培訓對象和培訓內(nèi)容。1、提出需求意向。相關人員根據(jù)企業(yè)理想需求與現(xiàn)實需求、預測需求與現(xiàn)實

22、需求的差距，提出培訓需求的意向，并報告企業(yè)培訓的主管部門或負責人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓可分為兩方面的內(nèi)容。（1）排他分析?？冃Р罹嗟漠a(chǎn)生可能由多種因素造成，如工具、結(jié)構(gòu)等，并非都是由于人的素質(zhì)和能力的原因。所以，要對產(chǎn)生差距的原因進行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓或者否定培訓意向。（2）因素確認。即便是由于人為因素而產(chǎn)生的績效差距，也不是都可以通過對現(xiàn)有人員的培訓而徹底彌補和解決的。當遇到現(xiàn)職人員的素質(zhì)較低，或者素質(zhì)較高但專業(yè)不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費時間很長的情況，就應當轉(zhuǎn)換策略，采取人事

23、調(diào)整的方式解決問題。所以，要確實哪些現(xiàn)存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。3、需求確認。其目的是確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識、技能，還是能力素質(zhì)。二、 前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調(diào)動做準備、為職位的晉升做準備、為適應工作內(nèi)容要求的變化做準備等提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是：在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個入職業(yè)發(fā)展。（一）前瞻性培訓需求評估模型的優(yōu)勢1、它建

24、立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義。2、充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個入職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準備一個結(jié)合點，這是開發(fā)、激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上，預測的準確度難免出現(xiàn)偏差。對培訓的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時，如果不把員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好，員工在接受培訓后，在組織中無從發(fā)揮其所學技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術人才。第七章 員工培訓的組織與實施一、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來

25、它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區(qū)分得如此清楚，應充分開發(fā)學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學習資源。通過激發(fā)學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體

26、的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發(fā)與利用。培訓系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關聯(lián)性與滲透性，所以，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有u形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演

27、角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間資源。第八章 績效考評系統(tǒng)一、 確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義績效考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工當前和長遠的利益。為此，除了需要對績效考評過程中上述可能出現(xiàn)的各種考評誤差給予高度重視，以確?？冃Э荚u準確性的同時，還應當重視考評的公正公平性，帶有偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中不良的思想情緒，不但損害組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴重的干擾和破壞。為了

28、保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障子系統(tǒng)。1、企業(yè)員工績效評審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：監(jiān)督各個部門的領導者有效組織員工的績效考評工作；針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；對員工考評結(jié)果進行必要復審復查，確?？荚u結(jié)果的公平公正性；對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)應由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動（如每個月開展一次活動）承擔起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務。2、企業(yè)員工績效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員

29、工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲?。粶p少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)人力資源部門應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處。有些企業(yè)設立了勞動爭議調(diào)解小組，本項工作職責也可由其承擔。一般來說，在績效考評的面談中，考評者應當允許下屬就考評結(jié)果發(fā)表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結(jié)果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道

30、，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策從某種角度而言，績效管理既是一門科學，又是一門藝術，盡管其基本思想要求是績效考評的各個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)科學與公平，但受考評指標、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響，績效考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外，在具體考評實施的過程中，也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響，出現(xiàn)各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡可能地提高績效考評的準確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語權，對考評中不準確或存在爭議的地方提出異議

31、，這就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度?？冃暝V是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，可以糾正績效考評過程中的偏差，提高員工對績效管理體系的接受和認同程度，增強員工的工作滿意感，使員工個人目標與企業(yè)目標保持一致。因此，員工績效評審與申訴子系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)績效管理準確性和公正公平性的重要保障。二、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權責與利害關系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽

32、視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領導、同事、設備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面

33、又希望上級主管給予自己特別關照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導致關系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。第九章 績效考評方法一、 績效

34、考評方法的應用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術人員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具

35、有很強的實踐性和豐富的藝術性。二、 績效考評方法的比較績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點，也是績效管理中一個技術性很強的問題。只有正確選擇并恰當運用績效考評方法，才能得到公正、客觀的評價結(jié)果。從品質(zhì)主導型、行為主導型和結(jié)果主導型的方法比較來看，每種方法的側(cè)重點各不相同，也都有各自的優(yōu)缺點和適用對象。第十章 市場薪酬調(diào)查分析一、 市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法（一）數(shù)據(jù)排列法薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法常采用數(shù)據(jù)排列法。先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、中點即50%點處和5%點處，工資水平高的企業(yè)應注意55%點處，甚至是90%點的工資水平，工資水平低的

36、企業(yè)應注意25%點處的工資水平，一般的企業(yè)應注意中點工資水平。（二）頻率分析法如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能收集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)，則在進行工資調(diào)查數(shù)據(jù)分析時，可以采取頻率分析法，記錄在各工資額度內(nèi)各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率，從而了解某類崗位人員工資的一般水平。（三）離散分析法離散分析法是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標準差分析可以檢驗各種分布值與平均值之間的差距大小，但是在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析中并不常用。在薪酬調(diào)查分析中，經(jīng)常采用四分位和百分位分析的方法，分析衡量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的離散程度。1、百分位法。百分位法

37、是指將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為十組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的10%第五個小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。2、四分位法。四分位分析與百分位分析的方法類似，只不過在進行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，并劃分為四組，每組中所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的1/即25%；第二小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。（四）回歸分析法回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如excel或sp5s等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的

38、關系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢進行預測。（五）圖表分析法圖表分析法是在對調(diào)查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總以及對資料進行整理的基礎上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計表，然后制成各種統(tǒng)計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結(jié)構(gòu)圖等，對薪酬調(diào)查結(jié)果進行對比分析的一種方法。由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等特點，為很多公司所推崇。二、 市場薪酬調(diào)查的基本概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。目前，國內(nèi)外絕大多數(shù)的企業(yè)，為了贏得人才競爭的優(yōu)勢

39、，在確定自己員工的薪酬水平時，都非常重視市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的采集和分析，以此作為企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)。在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高低表現(xiàn)為用人單位與勞動者之間的博弈，企業(yè)一方總是希望以相對少的投入，力求獲得更多的收益，而勞動者總是希望在付出一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動后，能夠獲得高于市場水平的收入。通過薪酬的市場調(diào)查，能夠獲得勞動力市場各類企業(yè)（包括自己的競爭對手）員工薪酬水平及其結(jié)構(gòu)等方面的真實信息。獲得市場調(diào)查信息的企業(yè)，不僅可以更加明確自己當前的薪酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據(jù)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的要求，及時調(diào)整自已企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平。第十一章 崗位評價

40、的基本步驟一、 崗位評價的主要步驟1、組建崗位評價委員會。2、制定、討論、通過崗位評價標準體系。3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的等級要求每個要素討論一輪）。6、代表性崗位試評，交流試評信息。7、評委評價：每一評價委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數(shù)。8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結(jié)果，求出每一崗位算術平均數(shù)。9、根據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù)，按升值順序排列。10、根據(jù)評價點數(shù)情況確定崗位

41、等級數(shù)目，并編制崗位等級劃分點數(shù)幅度表。11、根據(jù)崗位等級劃分點數(shù)幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級序列表。12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評。13、將復評結(jié)果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結(jié)束。14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。二、 進行崗位評價的基本原則崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。（一）系統(tǒng)原則系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評價系統(tǒng)來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法