華為公司薪酬制度

1、華為公司薪酬制度薪酬管理作為人力資源管理的有機(jī)組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu) 旁的員工，激勵(lì)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，以下是小編為你整理的華為 公司薪酬制度，希望能幫到你。華為公司從一個(gè)注冊(cè)資金僅有 2 萬(wàn)元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷害額 220 億元、利潤(rùn) 30 億元的電子百?gòu)?qiáng)企業(yè) 10 年的快速成長(zhǎng)得到了世界各國(guó)的肯定， 就連世界級(jí)企業(yè)思科也 不得不將其視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。思科公司 CEO 錢伯斯曾說(shuō)道，“在今后幾年里，思科將只有一 個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是華為?！比A為的成功也引來(lái)了企業(yè)家、學(xué)者從不同的角度、切人點(diǎn)，采 用不同的研究方法對(duì)華為作為案例研究和探索。一、華為公司的薪酬戰(zhàn)

2、略及特點(diǎn)華為技術(shù)有限公司，1988 年由幾名技術(shù)成員隼資 2 萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立于中國(guó)深圳，目前是全 球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、 服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為在全球建立了 100 多個(gè)分支 機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)，目前，華為的產(chǎn)品 和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個(gè)國(guó)家，以及 31 個(gè)全球前 50 強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球 超過(guò) 10 億用戶。（一）華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段根據(jù)華為為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進(jìn)行的招聘思路的轉(zhuǎn)變，（參見華為的人力資源管 理），筆者認(rèn)為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段：1

3、、1988 年到 1996 年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用該階段為華為初步涉人通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略，各種 外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、 財(cái)力、物力的限制。企業(yè)對(duì)通信人才的急需與無(wú)法支付具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬成為矛盾。華為 人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場(chǎng)平均水平，但 創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠 支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績(jī)效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部 n,最年輕的高級(jí)工程師 19 歲，提升

4、最快的高級(jí)工程師是在工作后的第 7 天。與此同時(shí) 企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力大約在 1990 年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在 2002年以前員工 年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。2、1997 年到 2002 年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)靈必貞先薪酬戰(zhàn) 略1997 年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng).華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長(zhǎng)。除原有 的電話交換機(jī)外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線通訊、GSM 等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人 快速擴(kuò)張期，對(duì)優(yōu)秀人才肅求巨大。 此時(shí)公司實(shí)力較以前相比雄厚， 按照任正非的說(shuō)法，當(dāng)時(shí)華為平均每年

5、招聘大約 3000人。此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體 為:員工薪酬二基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、 學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。女應(yīng)屆生:2000 年華為本科起薪 4000,碩士 5000; 社會(huì)招聘逬人公司 3 個(gè)月左右有一次加薪，200 到 3000 不等”。這個(gè)水平比深圳一般公司 高出 15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的 固定股票分

6、紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股，從“普恵”走向“重點(diǎn)激勵(lì)。全員持股無(wú)疑是 長(zhǎng)期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部 職工股。股票以 1 元向公司購(gòu)買，不得手專讓，離職時(shí)必須賣給公司。華為的體貼福利待遇 是讓許多研究者津津樂(lè)道的一環(huán)華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華 為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切情性。 同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例 如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購(gòu)買車票、在公司食堂就 餐、在公司小賣部購(gòu)物等，同時(shí)還擁有基本工

7、資 15%的退休基金。華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的 25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。3, 2014 年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐 富化華為 2014 年海外銷害首次超過(guò)國(guó)內(nèi)，國(guó)際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G 產(chǎn)品簽單成功， 海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國(guó)際稅 務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等此時(shí)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析, 體現(xiàn)效率和價(jià)值原則。根據(jù)華為基本法第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上 實(shí)行基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的

8、分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利 的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一 般員工實(shí)行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。（二）華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用 不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于 “不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化 薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期， 華為

9、采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)路的薪酬模式選擇企業(yè)在逬行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪 酬水平的定位（外部競(jìng)爭(zhēng)性）上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配在華為的創(chuàng)業(yè)初期, 由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過(guò)整合和利用組織所擁有的資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即 實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過(guò)與員 工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場(chǎng)的激-悄，分辜曽企業(yè)未來(lái)的成功。這些非貨幣性 的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容

10、。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用 “有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”來(lái)吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中 的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長(zhǎng),，3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為競(jìng)爭(zhēng)工具。1996 年, 華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó) HAY 公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資 格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問(wèn)題。華為的 戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建匕要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辨證統(tǒng)一。二、基于華為案例研究發(fā)現(xiàn)和啟示：薪酬制度是隨著組織內(nèi)部

11、條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短 期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)組織的 發(fā)展需要組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企 業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng) 大的保證!同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪 酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)路、企業(yè)發(fā)展階段、企 業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模丸不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有 利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚?！一?目

12、的為規(guī)范公司員工薪酬管理，根據(jù)工作內(nèi)容、工作能力、工作表現(xiàn)和對(duì)公司所做出的貢 獻(xiàn)。切實(shí)做到外部具有競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部具有公平性，切實(shí)有效發(fā)揮分配的激勵(lì)機(jī)制與約束作 用，提高員工的積極性，特制訂本管理規(guī)定。二、 適用范圍本管理規(guī)定適用于本公司全體員工。各部門必須嚴(yán)格按照此管理規(guī)定執(zhí)行，未經(jīng)總經(jīng)理同意，任何個(gè)人和部門不得本規(guī)定 執(zhí)行。三、 工資結(jié)構(gòu)1、一線員工工資月工資二計(jì)件工資+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金實(shí)習(xí)生工資暫定 1500 元 超出部分計(jì)入 技術(shù)工資2、技術(shù)工工資月工資二基本工資+技術(shù)津貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金（提成）技術(shù)津貼：技術(shù)津貼分 為 7 級(jí)，每提高一級(jí)加薪 200 元。技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)具

13、體如下表：3、樣品工資月工資二基本工資+技術(shù)工資+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金（提成）技術(shù)津貼:技術(shù)津貼分 4 級(jí)，每提高一級(jí)加薪 300 元。技術(shù)津貼標(biāo)準(zhǔn)具體標(biāo)準(zhǔn)如下：4、班組長(zhǎng)工資月工資二基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金（提成）管理津貼：管理津貼分 3 級(jí)，每提高一級(jí)加薪 200 元管理補(bǔ)貼具體:標(biāo)準(zhǔn)如下：5、主管工資月工資二基本工資+管理幾貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金（提成）管理津貼：管理津貼分 3 級(jí)，毎提高一級(jí)加薪 300 元。管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)服下：6、部門經(jīng)理工資月工資二基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金（提成）管理津貼：管理津貼分 3 級(jí)，每提高一級(jí)加薪 500

14、 元。管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)如下：7、總監(jiān)工資月工資二基本工資+管理津貼+加班工資+工齡工資+獎(jiǎng)金（提成）管理津貼：管理津貼分 3 級(jí)，毎提高一級(jí)加薪 800 元。管理津貼具體標(biāo)準(zhǔn)如下：四、工齡工資1、新員工入職滿一年后，至第一個(gè)月開始計(jì)發(fā)工齡，正式員工每人每年加薪 200 元。2、工齡工資計(jì)算以勞動(dòng)合同期限為準(zhǔn)，滿一年后在第一個(gè)月工資內(nèi)同時(shí)發(fā)放。3、中途離職，按最近一次入職計(jì)算，-離職前工作不計(jì)算工齡工資。4、在發(fā)放前離職（包括辭職、辭退）人員，已提出辭職申請(qǐng)或已經(jīng)審批同意的員工， 不辜受工齡工資。當(dāng)月事假超過(guò) 7 天不享受工齡工資。五、工資計(jì)算方法1、加班工資（1）因工作觸要，進(jìn)行加班必須有部門

15、主管（經(jīng)理）同意，并填寫加班申請(qǐng)單，無(wú)加 班申請(qǐng)單按員工手冊(cè)考勤制度 4.1 條處理，公司綜合計(jì)算工時(shí)制和不定時(shí)工時(shí)制不計(jì)算加班工資。（3）加班工資的計(jì)算:加班工資=（基本工資+津貼）+26+8x 加班時(shí)數(shù)。2、事假和非工傷假期間不計(jì)發(fā)工資，期間基本工資、津貼、加班工資、工齡工資、 獎(jiǎng)金（提成）為 0。3、在發(fā)工資前請(qǐng)假 10 天或請(qǐng)假超過(guò) 30 天，且在發(fā)工資時(shí)仍未上崗。工資暫停發(fā)放, 到崗后一并發(fā)放，社會(huì)保險(xiǎn)在當(dāng)月或上個(gè)月工資中連續(xù)扣除。4、試用期員工工資按該員工實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算5、正常離職員工工資在公司發(fā)工資時(shí)一并發(fā)放。沒(méi)有特批不得立即結(jié)算工資。六、薪資調(diào)整1、公司薪酬調(diào)整根據(jù)職等職級(jí)和崗位異動(dòng)管理辦法，結(jié)合考核結(jié)果確定。2、根據(jù)職等職級(jí)進(jìn)行調(diào)薪時(shí)每個(gè)崗位最多可調(diào)整 2 級(jí)。一年之內(nèi)最多調(diào)嶄不得超過(guò) 4 次。3、同一