順豐員工的培養(yǎng)體系

1、/*順豐員工的培養(yǎng)體系“培養(yǎng)模式”是指在一定的現(xiàn)代化教育理論指導(dǎo)下，按 照特定的培養(yǎng)目標(biāo)和人才規(guī)格，以相對(duì)定穩(wěn)的教學(xué)內(nèi)容和課 程體系，管理制度和評(píng)估方式，實(shí)施教育過(guò)程的的總和。順豐公司作為國(guó)內(nèi)較大的而且口碑較好的快遞公司，更 應(yīng)該有公司自己的培養(yǎng)方式。通過(guò)制定有效的培養(yǎng)與開發(fā)計(jì) 劃，合理的挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司的戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍，建 立我們公司的人才梯隊(duì)，為我公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資 本支持。順豐公司雖然在以較快的速度發(fā)展，但其也存在一 定的問(wèn)題，員工的培養(yǎng)體系業(yè)需要進(jìn)一步完善，影響了員工 的工作激情和工作耐心，進(jìn)而影響服務(wù)的質(zhì)量。所以建立完 整的培養(yǎng)體系勢(shì)在必行，有利于實(shí)現(xiàn)順豐公司的人才觀一

2、一 德才兼?zhèn)?、品德?yōu)先、共同成長(zhǎng)，力求上進(jìn)的員工提供不斷 發(fā)展的平臺(tái)，幫助員工實(shí)現(xiàn)和提升自身價(jià)值。實(shí)行輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）新 +項(xiàng) 目工作+繼續(xù)教育相結(jié)合的方法。1對(duì)于那些需要專業(yè)人才的的工作崗位，進(jìn)行公司范圍 內(nèi)的選拔，然后進(jìn)行專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)、考核、上崗。2要針對(duì)性的新員工進(jìn)行培訓(xùn)， 對(duì)其的進(jìn)行上崗前的培訓(xùn) 主要有公司的發(fā)展歷程及方向，相關(guān)的業(yè)務(wù)，以及員工的薪 金待遇福利三個(gè)方面。對(duì)公司的發(fā)展及方向的介紹讓員工更好的了解順分公司并對(duì)本公司的發(fā)展有一個(gè)基本的定位，從而對(duì)自己有一個(gè)清晰的定位，企業(yè)理念，工作職責(zé)員工要了 解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)愿景、規(guī)章制度、企業(yè)文化、市場(chǎng)

3、前景及競(jìng)爭(zhēng)；員工的崗位職責(zé)及本職工作基礎(chǔ)知識(shí)和技能；如何節(jié)約成本，控制支出，提高效益 ；如何處理工作中發(fā)生 的一切問(wèn)題，特別是安全問(wèn)題和品質(zhì)事故等。這類的課程應(yīng) 人力資源和部門主管共同完成，分工協(xié)作并相互督促。對(duì)于 有些規(guī)章制度和企業(yè)文化，要求全體員工能理解、能認(rèn)同和 能遵守。員工若沒有良好的行為規(guī)范，企業(yè)憑什么高速的發(fā)展；相關(guān)業(yè)務(wù)方面的介紹，有利于員工更好的適應(yīng)順分的工作方式、工作理念、工作環(huán)境。技能是指為滿足工作需要必備的能力，而技巧是要通過(guò)不斷的練習(xí)才能得到的，熟能生 巧，像打字，越練越有技巧。企業(yè)高層干部必須具備的技能 是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)力方面的訓(xùn)練；企業(yè)中層干部的管理技能是

4、目標(biāo)管理、 時(shí)間管理、有效溝通、計(jì)劃實(shí)施、 團(tuán)隊(duì)合作、品質(zhì)管理、營(yíng)銷管理等，也就是執(zhí)行力的訓(xùn)練， 基層員工是按計(jì)劃、按流程、按標(biāo)準(zhǔn)等操作實(shí)施，完成任務(wù) 必備能力的訓(xùn)練。以便于更加快速的投入到自身的工作中去；相關(guān)薪金福 利的介紹，是讓能夠?qū)ψ约旱哪愎ぷ饔幸粋€(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，增加對(duì)工作的熱情，并為自己和你公司以后的發(fā)展制定一個(gè) 切實(shí)的目標(biāo)。以便于更好的工作，為順豐的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。3對(duì)現(xiàn)在在職的員工，也要時(shí)期的對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。采用外部培訓(xùn)和內(nèi)部訓(xùn)練相結(jié)合的辦法，可以實(shí)施以下 三個(gè)內(nèi)容的培訓(xùn)：（1）對(duì)其相關(guān)的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)，實(shí)施期更 好的掌握當(dāng)前科技水平下本行業(yè)及其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的先進(jìn)理 念和先進(jìn)技術(shù)，

5、以便于發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從而在對(duì)相應(yīng)的工 作方面做出建設(shè)性的貢獻(xiàn)。（2）實(shí)施輪崗政策，讓有能力勝任其他工作的人到其 他工作去工作，歸納問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題為順豐員工的發(fā)展 及整個(gè)企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。（3）實(shí)行“走出去”的策略，讓一些部門的員工，走 出公司去到同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)中去，體會(huì)先進(jìn)的理念及技 術(shù)，從而更好的工作。4對(duì)所有員工的工作態(tài)度以及精神培訓(xùn)態(tài)度決定一切！沒有良好的態(tài)度，即使能力好也沒有 用。員工的態(tài)度決定其敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系和個(gè) 人職業(yè)生涯發(fā)展，能不能建立正確的人生觀和價(jià)值觀，塑造 職業(yè)化精神。這方面的培訓(xùn)，大部分企業(yè)做的是很不夠的。培訓(xùn)大師余世維認(rèn)為：中西方企業(yè)最大的差異是

6、我們的員工不夠職業(yè)化。 企業(yè)對(duì)員工職業(yè)化方面的培訓(xùn)也少得 可憐，我們很多企業(yè)的高管都不夠職業(yè)化，中基層員工就更 不用說(shuō)了，員工的職業(yè)化程度嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。員工的工作態(tài)度是要用正確的觀念去引導(dǎo)，良好的企業(yè)文化去熏陶，合理的制度去激勵(lì)；賞識(shí)員工的進(jìn)步，使他們建立強(qiáng)大的自信心；正確的看待自己和企業(yè)，根據(jù)他們 的特長(zhǎng)安排他們的工作，才能創(chuàng)造良好的績(jī)效。幫助員工的 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)和員工才能共同成長(zhǎng)。針對(duì)各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)， 主要是讓員工非常清楚什么情 況可獲得晉升， 在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。 什么是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢 ？因公司

7、的需求情形不同而有所不同，不過(guò)大體上有以下的幾同情形。1、完全以業(yè)績(jī)?yōu)橹魍耆钥伎?jī)?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn)，其它都是可以日后再補(bǔ)足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱?jī)效又好，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績(jī)達(dá)到規(guī)定， 就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績(jī)的要求越嚴(yán)格。2、考績(jī)+其它能力考績(jī)好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。 為了克服 這個(gè)盲點(diǎn)，有的公司再加上其它能力的審查， 有的還規(guī)定 要上過(guò)哪些課及幾個(gè)小時(shí)的課程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等的員工，具備一定水平的能力。 透過(guò)職等晉升的人， 是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過(guò)程， 未能掌握應(yīng)具備的能力，將來(lái)這些獲得晉升的人，在派任工作上，因

8、無(wú)法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平，就會(huì)變成公司的困擾。例如，某一位營(yíng)業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營(yíng) 銷專員。但是關(guān)于營(yíng)銷專員應(yīng)具備的能力，例如營(yíng)銷理論、定價(jià)策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定 的程度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查 時(shí)有無(wú)人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無(wú)人力執(zhí) 行，則制度將淪為空談，還會(huì)讓員工失去信心。若是公司 有人力執(zhí)行，確訂得過(guò)于簡(jiǎn)單，使得對(duì)員工能力的判斷， 變成形式，則晉升制度將無(wú)法發(fā)揮拔擢人才的功能。能力審查分類1、不分職種所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營(yíng)銷、

9、制 造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查 的基準(zhǔn)，稱之為審查基準(zhǔn)書，在員工資料被送至人評(píng) 會(huì)的審查委員會(huì)委員時(shí)，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書， 對(duì)該員工進(jìn)行審查評(píng)分，最后由各評(píng)審委員的分?jǐn)?shù)會(huì)總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書， 對(duì)委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評(píng)審面談時(shí)，可能也會(huì) 碰到自己不喜歡的人，可能給予的分?jǐn)?shù)會(huì)偏低，遇到喜歡的人，則可能會(huì)給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時(shí)評(píng)審委員的客觀性就很重要了。如果委員會(huì)采用的是公開的討論方式（通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式），則主任審查委員（通常 是總經(jīng)理?yè)?dān)任），最好能對(duì)給予高分或低分的委員，提出 質(zhì)疑，并請(qǐng)其說(shuō)明原因。因?yàn)?/p>

10、，經(jīng)營(yíng)管理干有一項(xiàng)最重要 的能力，就是識(shí)人能力。而此項(xiàng)能力在審查委員會(huì)運(yùn) 作時(shí)，是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)。 透過(guò)彼此對(duì)員工能力判斷的討 論，不但可以增加共識(shí)，也提升一些委員的識(shí)人能力。如果委員會(huì)的成員無(wú)法彼此坦承，又怕彼此得罪時(shí)， 那么最好改采無(wú)記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時(shí)，就不會(huì)因?yàn)楣_的情況， 而無(wú)法做出公正的決定。 但是，其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事單位，如 果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時(shí)有不客觀的情形，也可以請(qǐng)主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個(gè)制度運(yùn)作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員， 擔(dān)任審查工作。2、依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn)因?yàn)椴煌w系及職務(wù)，有不同能

11、力項(xiàng)目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、 銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營(yíng)企劃、研發(fā)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等幾大類， 依各個(gè)職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類，是因?yàn)椴煌I(lǐng)域的工作，需要不同的能力項(xiàng)目，共享同一張審查基 準(zhǔn)書，實(shí)在有些模糊，對(duì)于審查委員而言， 用同一張審 查基準(zhǔn)書，實(shí)在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對(duì)不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能 力審查項(xiàng)目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定， 二職等晉升三職等的能力項(xiàng)目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識(shí)、QCC知識(shí)，三職等晉升四職等的能力項(xiàng)目為成本知識(shí)、總務(wù)管理知識(shí)等等，依此類推。從以

12、上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對(duì)于該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來(lái)，不僅委員在判斷上更容易找出重點(diǎn)，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項(xiàng)目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。3、依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表這是最完整的一種方式， 但前提是，每個(gè)職務(wù)都有清 楚職務(wù)執(zhí)掌表，才能在這基礎(chǔ)上延伸出職務(wù)能力 項(xiàng)目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個(gè)部門已有部門執(zhí)掌表來(lái)表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個(gè)不同的職務(wù)。例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、 采購(gòu)等等不同職務(wù)別的專員， 這些不

13、同職務(wù)的工作職掌是 不同的。又例如工程師，也有機(jī)械設(shè)計(jì)、電子設(shè)計(jì)、電機(jī) 設(shè)計(jì)、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來(lái)之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項(xiàng)目。這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對(duì)晉升時(shí)， 就能事先知道要晉升到什么職務(wù)需要什么條件，審查委員會(huì)在審查員工是否能晉升時(shí)， 即可根據(jù)這些條件進(jìn)行。 如 果能將這些能力項(xiàng)目訂定得清楚，則為了落實(shí)專業(yè)分工， 審查委員會(huì)大多會(huì)再聘請(qǐng)工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進(jìn)行能力審查或檢定。此時(shí)，拔 擢人才的方式， 由委員會(huì)少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴(kuò)及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員，這對(duì)公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的

14、養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因?yàn)檫@些專業(yè)能力的審查人員，教育訓(xùn)練時(shí)，也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。晉升的一般程序1、部門主管向人力資源部申報(bào)出現(xiàn)的空缺職位（空 缺職位申報(bào)表附后）；2、人力資源部進(jìn)行評(píng)審并匯報(bào)經(jīng)理；3、評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的，人力資源部發(fā)布競(jìng)聘通知，并組織 競(jìng)崗各項(xiàng)準(zhǔn)備工作；4、公司員工根據(jù)自己的實(shí)際情況（或經(jīng)歷）到人力資源部報(bào)名，部門經(jīng)理也可以推薦；（對(duì)于不符合職務(wù)晉升的基本條件， 但在業(yè)績(jī)、能力等方面卻有突出表現(xiàn)的員 工，可以破例參加競(jìng)選活動(dòng)。）5、人力資源部策劃 xx職位選拔方案：（1 ）能力分析xx職位的主要職責(zé)為 ，應(yīng)具備的素質(zhì)有（2）能力評(píng)價(jià)措施A .書面考核你心目中的xx職位是怎樣的一種工作?考核目的:評(píng)判標(biāo)準(zhǔn):B .實(shí)戰(zhàn)考核（列出一些題目口答）C .量表測(cè)試，包括職業(yè)個(gè)性、自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力等（表格附后）D .民主意見米集（表格附后）（3）考核結(jié)果處理辦法（4）確定最后人選6、報(bào)總經(jīng)理審批 xx職位的臨時(shí)任命書，并公布競(jìng)聘結(jié)果。7、試用，原則上員工初次晉升均為臨時(shí)負(fù)責(zé)人，其試用期一般為兩個(gè)月。任期滿后，由其直接上級(jí)根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，考核不合格者， 免去其臨時(shí)負(fù)責(zé)人的職務(wù)，重新進(jìn)入競(jìng)選流程； 考核合格者，填寫XX 職位轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表（附后），再報(bào)總經(jīng)理審批，最后報(bào)人力 資源部