馬云和史玉柱的管理風(fēng)格案例分析報告

1、課程報告課程名稱：管理學(xué)原理授課教師：專 業(yè)：學(xué) 號：姓 名：簽 字：2010年1月12日馬云和史玉柱的管理風(fēng)格案例分析報告1 引言曾經(jīng)一段時間，史玉柱說話，別人說他是騙子；馬云說話，人家以為他是瘋 子。歷數(shù)中國企業(yè)家，史玉柱和馬云都屬異類。史玉柱創(chuàng)業(yè)始早期，很長一段時光，身邊的人連工資都發(fā)不出。然而 4 個 人一直不離不棄， 他們被稱為 4 個火槍。馬云創(chuàng)業(yè)初期的 50 萬元是 18 名員工一 起湊出來的， 9 年過去后沒有任何一個人從阿里巴巴流失。究竟他們都有怎么樣 的管理才能來保證核心成員的不離不棄， 史玉柱與馬云的管理上有哪些異同值得 我們深思，值得我們學(xué)習(xí)2 馬云的管理風(fēng)格馬云一個不

2、懂 IT 的 IT 英雄，不通網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)精英。憑借著自己前瞻的眼光 與非凡的管理天才，在他領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴管理團隊，兩度被錄為哈佛 MBA 案 例?？恐庇X決策在管理學(xué)上決策的定義如下 :為了到達一定目標，采用一定的科學(xué)方法和手 段，從兩個以上的方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 決策的過程一般包 括：確定決策目標、擬定備選方案、評價備選方案、選擇方案。然而馬云的做法 并非如些，他的重大決策依靠的是直覺。馬云在 1995 年想下海做網(wǎng)站時，向 24 個朋友咨詢， 23 個反對，只有 1 個說可以試試， 結(jié)果馬云還是堅持了自己的看法， 后來他說， 即使 24 個人都反 對，我還是會做下去。馬云

3、要做淘寶對抗 eBay 時，公司幾乎所有的人都反對， 結(jié)果馬云還是堅持了自己的決策。“現(xiàn)在的阿里巴巴還不到我想象中的一成。 ”馬云常常如是說。 馬云為阿里巴巴勾勒出這樣一幅類似于烏托邦的愿景： 以阿里巴巴為平臺， 逐步將中小企業(yè)的銷售中心、 人事中心、 技術(shù)中心、 支付中心和財務(wù)中心都放在 上面，其間橫亙在B2B B2C及C2C之間的一切環(huán)節(jié)都將被打通。那時，阿里巴 巴將成為一個虛擬的商務(wù)王國， 其中有自己的貨幣、 自己的游戲規(guī)則、 自己的運 行體系。據(jù)接近馬云的人士說，馬云雖然并不精通技術(shù)，但常常半夜帶他的狗外出 散步，于深居簡出中琢磨電子商務(wù)的創(chuàng)新模式。就是在投資 3700 萬美元成立電

4、子商務(wù)實驗室之后，也還常常依靠直覺行事，只不過從原先 80%靠拍腦袋決策， 降到了現(xiàn)在的 50%。目前，中國電信用戶數(shù)、互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)和電子信息產(chǎn)品制造業(yè)規(guī)模分別居 世界第一、第二和第三位， 世界制造中心正在向中國轉(zhuǎn)移。 馬云由此相信， 屆時， 中國的市場一定將為中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所統(tǒng)治， 正如沒有一家美國公司能打進中 國主流門戶一樣。馬云注重企業(yè)文化的創(chuàng)造企業(yè)文化是指企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟的實踐中， 逐步形成的為全體員工 所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、 道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、 歷史傳統(tǒng)、 共同價值觀念、 道德規(guī)范、 行為

5、準則等企業(yè)的意識形態(tài)， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化的變化人的功能應(yīng)用于企業(yè)， 以 解決現(xiàn)代企業(yè)管理中的問題， 就有了企業(yè)文化。 企業(yè)管理理論和企業(yè)文化管理理 論都追求效益。 但前者為追求效益而把人當作客體， 后者為追求效益把文化概念 自覺應(yīng)用于企業(yè)， 把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。 這種指導(dǎo)思想反 映到企業(yè)管理中去，就有了人們稱之為企業(yè)文化的種種觀念。在馬云的管理學(xué)世界里，企業(yè)文化同樣重要。當阿里巴巴收購雅虎時，其創(chuàng) 始入、現(xiàn)任總裁馬云曾明確指出： “有一樣?xùn)|西是不能討價還價的，就是企業(yè) 文化、使命感和價值觀。 ”哈佛商學(xué)院著名教授約翰科特在企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績一書中提出， 企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)

6、營業(yè)績有著重大的作用，在下個 10 年內(nèi)企業(yè)文化很可能 成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。馬云對此深信不已。 “天下沒有入能挖走我的團隊。 ”基于公司牢不可破的 文化“壁壘”，馬云如是說?！罢麄€文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這 就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣里 面，工資再高，他過兩天還跑回來。 ” 阿里巴巴在 2000 年就推出了名為“獨孤 九劍”的價值觀體系。 “獨孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學(xué)相長、 質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這九條 精煉成目前仍使用的“六脈神劍” 。阿里巴巴正是在這種認識的高度中不斷地完

7、 善其企業(yè)文化建設(shè)。然而，進行企業(yè)文化的滲透不是一件易事。 成功的企業(yè)都特別注重企業(yè)文化 的落地，而不僅僅作為墻壁上的口號那樣流于形式。 “阿里巴巴每年至少要把五 分之一的精力和財力用在改善員工辦公環(huán)境和員工培養(yǎng)上。 ”阿里巴巴人事部經(jīng) 理陳莉告訴記者， 阿里巴巴對員工的工作時間沒有嚴格的打卡要求， 只要完成工 作任務(wù)隨便什么時候上下班。 “像 IT 業(yè)，研發(fā)性的工作用腦量大，員工處于緊張 繁忙的狀態(tài)。提供優(yōu)雅一點的工作環(huán)境，可以讓員工心情舒暢，開心工作。 ” 這可能就是一般企業(yè)人才流動率高達 10至 15，而阿里巴巴連續(xù)數(shù)年的 跳槽率仍然能控制在 33的根本原因。3 史玉柱的管理風(fēng)格 在民營

8、企業(yè)家命運沉浮變幻的序列中，史玉柱從失敗中崛起的故事，突顯 出“執(zhí)著與毅力“的魅力與價值，同樣顯示出了強大的管理才能，特別是在管理 方面，史玉柱巨人史玉柱的團隊管理方式在管理界堪稱一絕。陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火槍手” ，史玉柱在二次 創(chuàng)業(yè)初期，身邊員工很長一段時間沒領(lǐng)到一分錢工資，但這四人始終不離不棄， 一直追隨左右。 盡管經(jīng)歷了巨人公司數(shù)年的停業(yè)， 但腦白金分公司的經(jīng)理有一半 都是最初跟隨史玉柱起家的人馬， 這些人在腦白金已工作六七年， 而腦白金和征 途的多數(shù)副總更是早在 1992至 1994期間便是巨人公司的員工。是什么原因使得在“巨人”倒下之時，整個團隊二十余人幾乎

9、都沒有離開 他，卻追隨他蟄伏了數(shù)年而后東山再起主要原因在于，公司各方面都很開明公平，只要有實力，就會有機會。在 管理上不會拘泥于太多的規(guī)則，大家做事的時候拼命做，小事則不拘泥于細節(jié)， 整個過程能夠讓人實現(xiàn)個人價值。 很多企業(yè)包括外企規(guī)則管理， 但把人管得太死。 巨人大廈失敗后， 對于怎樣維持團隊的奮斗向上、 保證企業(yè)的向前發(fā)展， 史玉柱 的做法是：不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底。這一習(xí)慣，貫穿著征途 兩年多的發(fā)展軌跡。史玉柱用人的一個原則是“堅決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人” 。 他認為內(nèi)部人員畢竟對企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對更有保 障。對于一個商業(yè)模式定型、 管

10、理到位的企業(yè)來說， 執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更 為重要。在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業(yè)并不在少數(shù)。家長式或長官 式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨裁性領(lǐng)導(dǎo)。 在檢討巨人集團失敗的教訓(xùn)時， 史玉 柱曾表示，原來公司董事會是個空殼， 決策就是由自己一人說了算， 認識到了“決 策權(quán)過度集中危險很大” 。現(xiàn)在似乎已經(jīng)洗心革面的他說： “獨裁專斷是不會了， 現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。 ”史玉柱用其嚴而有序，放小捉大的管理風(fēng)格征服了他的員工，同樣成就了 他的輝煌。4 馬云與史玉柱管理風(fēng)格比較馬云與史玉柱作為中國 IT 方面的領(lǐng)軍人物，有著他們相同而又不同的管理 風(fēng)格，但卻創(chuàng)造了

11、一樣的傳奇。就他們兩的管理風(fēng)格，本文作了下面的分析。 同樣的孔雀型領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)人有這樣兩種類型：一為孔雀型，以個人魅力取勝；一為老虎型，以發(fā) 號施令樹威。按此分類，史玉柱與馬云均屬孔雀型，不管他風(fēng)吹雨打，追隨者始 終不渝。史玉柱的大學(xué)同學(xué)陳國，時任上海健特總經(jīng)理的陳國陳國發(fā)生車禍后，當時 史玉柱正在蘭州開會，撂下電話后連夜飛回上海，趕到醫(yī)院時陳國已奄奄一息。 這件事對于史玉柱的打擊很巨大，公司把所有業(yè)務(wù)全都停掉專門處理陳國的后 事。史玉柱在后來回憶時表示，那是一種“斷臂之痛” 。從此，史玉柱對車要求 很高，“坐 SUV 為主，另外加了一條規(guī)定，干部離開上海禁止自己駕車” ，他和 公司高層每年清

12、明都要去給陳國掃墓。在珠海巨人的時候， 史玉柱實行的是軍事化管理， 有時甚至使用著極端的管 理方式，比如腦白金戰(zhàn)役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會在 員工加班的時候動不動就發(fā)上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。再看馬云，同樣體現(xiàn)著一位孔雀型的風(fēng)范。阿里巴巴文化中除了員工關(guān)懷外，也在滲透對員工家庭的關(guān)注。公司鼓勵員工們“六一”兒童節(jié)那天把小孩帶來，在公司搭了充氣游樂園， 有房子、滑梯什么的，地上還鋪上很柔軟的地毯，各個樓層都有，讓小孩子來玩， 這讓員工們都很有歸屬感，覺得公司不僅僅是自已的發(fā)展，也是員工孩子在與公 司一起成長。阿里不僅關(guān)心員工的孩子，還邀請員工的家長來參觀，讓家屬了解自己

13、家人 的工作環(huán)境，增強了家屬對公司的信賴，對于目前越來越多的獨生子女走入職場， 家長對于自己子女所做的工作以 及工作環(huán)境都非常關(guān)心，但是問長問短往往又 會招致子女的不耐煩。有公司提供這樣的了解機會，讓他們更加信任公司，并且 愿意自己的孩子在這樣“知根知底”的公司工作。這些事跡充分說明了馬云與史玉柱同屬孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人，有著相似的管理風(fēng) 格，不僅關(guān)心自已的員工，而且關(guān)心員工的家屬，在關(guān)心現(xiàn)在員工的同時，還不 忘為公司有貢獻而現(xiàn)已不在的員工。 他倆都以個人的魅力吸引著一大幫人， 為公 司的成長搭建了初始的骨架。相同的人才選擇標準馬云曾說：“小企業(yè)成功靠精明；中等企業(yè)成功靠管理；大企業(yè)成功靠的是 誠信。

14、”但不管哪一類企業(yè)，要健康成長，成就卓越，又怎一個“精明”、“管理”、 “誠信”了得所以在企業(yè)管理上，他告訴記者 一一人力資源管理：“選人的第一 要素是價值觀?！薄爸袊髽I(yè)很少說使命感、價值觀、理想、共同目標，而國外企業(yè)講的最多 的就是使命感和價值觀?！瘪R云說，誰都知道現(xiàn)在的阿里巴巴公司，有一個匯聚 世界精英的團隊，但是，平時我們在用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對公司的價值觀有認同感的人。馬云堅信一幫平凡的人可 以干出不平凡的事業(yè)，靠的就是團隊精神。史玉柱對人才是否會流失的看法關(guān)鍵有兩點， 一是待遇，二是員工的自我價 值實現(xiàn)。史玉柱給員工的是五年期權(quán)。史玉柱自信，給

15、他五年時間，他就能看出 一個人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五個就夠了。 ”因此，史 玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能選其一的時候，史玉柱肯 定選擇“德”。史玉柱確信“才”的標準很簡單，辦事成功率高的人就是人才， 但他更看重的是成功率高。可見兩人在人才的先擇方面都注重員工自我價值的這實現(xiàn)， 都不選擇精英而 選擇有“德”的凡人。對空降兵的不同觀點在人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。創(chuàng)業(yè)的那一天，他就和18 羅漢說，你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。阿里巴巴 IPO 后，除他 本人外，獲得股份最多的不是跟隨他 8年的18羅漢，而是 11個月前才從百安居 空

16、降過來的CEO衛(wèi)哲。史玉柱則不如此， 關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過來， 經(jīng)歷過生死的人， 在 他看來，內(nèi)部的員工就像是地底長出的樹根。 他感激困難時期幾年沒拿工資的陳 國與費擁軍。 巨人集團時期， 他也曾為強化內(nèi)部管理， 空降了當時方正的一位高 管，結(jié)果出了亂子。 經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)， 那些內(nèi)部人， 史玉柱最看重的還是德， 他自信 5 年時間能看出一個人的德性。 當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。 征途的一 名副董事長，是史玉柱 18 年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經(jīng)理。四 個火槍手中的劉偉與程晨兩位女性位居高位，在史玉柱看來， “女性從忠心角度 來說可能會好點”。當年身為文秘的劉偉如今成為

17、了副總裁級別。5 總結(jié) 馬云與史玉柱以他們獨具魅力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，吸引了一批優(yōu)秀的核心成員， 共同創(chuàng)造了一個IT神話。作為同樣孔雀型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在IT方面取得成功，值得推 崇。他們在人才選擇與企業(yè)文化的創(chuàng)造方面都有自己的獨到見解， 為企業(yè)的長期 發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。字數(shù)統(tǒng)計： 4524參考文獻1 馬云：沒有人能挖走我的團隊 .中小企業(yè)管理與科技 J.:19.2 張揚.管理學(xué) M. 四川：西南財經(jīng)大學(xué)出版社 .3 史玉柱的團隊管理之道 . 中小企業(yè)管理與科技 J.:28-294 陳力 . 看孔雀型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 .民營經(jīng)濟報 N.07-12-10. 第 012 版.管理學(xué)之于生活最初選管理學(xué)這門課， 是因為

18、他是文科類科目里， 比較容易理解， 比較簡單 的一門課，但這學(xué)期學(xué)完這門課，尤其當回顧老師的 PPT時，學(xué)到了不少，但仍 然要學(xué)習(xí)本以為管理學(xué)使用在管理層上的，跟還是學(xué)生的我距離還很遙遠。但其實， 他有很多理論，可以應(yīng)用到生活的方方面面：比如決策。我們在生活中面臨著不少選擇， 就拿“大學(xué)畢業(yè)該干什么” 來說。 很多人普遍猶豫著是考研繼續(xù)深造，還是工作以早日融入社會。在這個問題上， 我也徘徊了很久。 對于工作， 那是遲早要面對的事， 所以我并沒有別的考研同學(xué) 的懼怕工作的心理。 但是對于本專業(yè)的知識， 我充滿好奇。 盡管本科專業(yè)課成績 還不錯， 但覺得要學(xué)的東西還有很多， 我愿意再花三年的時間來

19、打磨自己的 “技 藝”。所謂“磨刀不誤砍材工”。學(xué)習(xí)了管理學(xué)，我發(fā)現(xiàn)一個相對正確，相對合理 的決策，需要考慮很多方面的因素，不光是興趣這么簡單，還要考慮就業(yè)前景， 市場導(dǎo)向等。 盡管這一次的決策我不后悔， 但我會在下一次面臨選擇時， 考慮得 更周全，更謹慎，讓自己少走彎路。又比如計劃， 以前初高中時老師也曾讓我們也寫過這樣那樣的計劃， 那時寫 的計劃只是敷衍。至今為止，我從沒有想過要寫一份計劃，究其原因有：覺得沒 有時間寫計劃，寫了計劃也完不成，有了計劃太約束，不自在。但上了管理學(xué)， 我明白了， 定計劃是為了更好， 更充分得利用時間； 定計劃本身就是一種自我約 束，就像事先鋪好的一條軌道； 完成不了的計劃一定存在著各種問題， 這就提醒 我需要反省自己；另外，計劃需要時時修改更正，這樣才能符合自己的要求。也 許在今后的日子里， 我可以嘗試寫一份適合自己的計劃， 并努力完成之， 相信