組建優(yōu)秀團隊的12321法則

1、組建優(yōu)秀團隊的1 2 3 2 1法則簡單地說1 2 3 2 1就是：一個領頭人，兩個精英三個中流、兩個培養(yǎng)'一個機動?！?1 ”一這個一是必不可少的 就是一個領頭人。一個銷售不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學界有一個著名的管 理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一隻羊領導的一 群獅子?？墒菍嶋H上在挑選這個領頭人的時候，不同的管理 者對其要求就千差萬別、這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內 更換五、六個專案操盤者的原因。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理iii者來說，最基本的素質就是：瞭解産品銷售的具體操作過 程。針對不同崗位的附加素質大槪如下：最基礎的銷售工作 主管要能夠身體力行'起早貪黑；

2、小隊伍的區(qū)域經(jīng)理要具有 一定的日常工作激勵技巧培訓能力；企業(yè)銷售總監(jiān)還要具 備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力，産品招商銷售經(jīng)理則要具有對 營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業(yè)和經(jīng)銷商喜歡聘 用有業(yè)內知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者'這無可厚非'但決不能脫 離企業(yè)産品營銷模式。因爲不同的營銷模式?jīng)Q定了其基礎素 質'即對銷售具體操作過程的認識。1=1“ 2 ”一一就是兩個精英這是團隊業(yè)績的保證。基本上一個銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理即2 0%的精英産生8 0%的業(yè)績。銷售精英分子往往具有共同的特點、那就是積極主動'善於尋找方法的人。這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大 的關係。許多企業(yè)招聘精

3、英分子比較強調經(jīng)驗、這是一個很 大的誤區(qū)。對於最一線銷售隊伍而言 領頭人本身可能就是 一個銷售精英。如上面提到的主管和招商經(jīng)理。這兩個崗位 一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如 我國政府職能設置中的基層組織領導：村委會主任 村長 一職、他們是村子的領導往往也是村中的致富能手。管理 者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務高手其實大 可不必如果個個都是精英首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更 多拆臺現(xiàn)象、另外、在員工獎勵和提拔上難以公正'造成人 心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開、結果 還是只能留下一兩個精英分子。“3”一一三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和

4、能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工, 認爲他們的存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕 不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工'但他們 由於目標不明確或缺少正確的激勵'沒有充分的發(fā)揮出自己 的特長'但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流 人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化'使他們往往借助 其他方式獲得重視'如更多的後勤工作'積極向管理者反映 員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即 得利益上'企業(yè)所得雖不明顯'但企業(yè)若要長期發(fā)展'他們 的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因

5、爲被企業(yè)重 視不足'員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負面情緒往往 會因爲他們在銷售團隊和企業(yè)內迅速蔓延。業(yè)績的突破在精 英、穩(wěn)定的發(fā)展在中流?！?2 ”一一兩個培養(yǎng)。就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想他們比較有自知之明基本上不會對企業(yè)或管理者的 決定産生思想上的衝突'行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行 時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜 八的瑣碎工作'這些工作是精英不能做的、中流不願做的事 情這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來女m禺爾搬個桌椅挪個物 料等非營銷性工作。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是 管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育 其他員工

6、。在教訓或教育這些員工時他們一般不會同管理 者産生直接衝突可以有效維護管理者權威。如果管理者管 理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員 工日常工作生活中可能會少_些樂趣管理者管理瑣碎事 務時有時會難以協(xié)調一個機動。最常見的表現(xiàn)方式就是末位元淘汰制'但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這裏的“ 1，不一定是業(yè)績能力最差者'往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因爲對企 業(yè)或管理者不滿而製造消極情緒者。這一個機動可能是一個 銷售團隊中流動性最強者'有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在'但是如果團隊需 要刺激員工銷售業(yè)績上_個檔次，或者團隊轉型決定沒有得 到員工貫徹'這個人是關鍵人物。管理者可以借助這個人對隊成員堅決貫徹決定。1 2 3 2 1法則是基於一個簡單的9人團隊的分析法則實際團隊組建時可能不足9人或大於9人，但1 2 3 2 1法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)、不可 能也不需要組建這樣的