資金集中管理模式選擇

1、企業(yè)集團(tuán)如何選擇合適的資金集中管理方式 · 2013-01-18 09:07:06· 中國資金管理網(wǎng)· 瀏覽: 657 ·目前，我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)依然存在資金管理分散、缺乏統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控、信息傳遞渠道不暢等問題，他們迫切需要向集團(tuán)資金集中管理的方向發(fā)展。資金集中涉及模式選擇、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改造，以及風(fēng)險管控、信息系統(tǒng)和人力資源等配套建設(shè)，企業(yè)集團(tuán)管理者要在實施資金集中管理前做好充分規(guī)劃和部署。明確集團(tuán)資金管理的目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)資金管理的總體目標(biāo)包括：實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性，使資金調(diào)度傾向重點領(lǐng)域，協(xié)調(diào)余缺，提高資金的使用效率，保障資金使用的安全性

2、。不同類型的企業(yè)集團(tuán)，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。貿(mào)易型企業(yè)集團(tuán)對資金流動性的要求更高；資金沉淀較多的企業(yè)集團(tuán)對資金收益性的要求更高；內(nèi)部發(fā)展不平衡的企業(yè)集團(tuán)對資金調(diào)劑余缺的需求更強(qiáng)烈；處于起步階段的企業(yè)集團(tuán)對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身特點和現(xiàn)有管理水平，確定自身的資金管理目標(biāo)，做出是否要進(jìn)行資金集中管理、何時進(jìn)行集中、如何實現(xiàn)集中等決策。選擇適合的資金集中管理模式企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有多種模式，包括傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金模式，以及現(xiàn)代的內(nèi)部銀行、結(jié)算中心以及財務(wù)公司模式等。從我國大中型企業(yè)集團(tuán)的資金管理實踐來看，目前應(yīng)用較為廣泛的是結(jié)

3、算中心和財務(wù)公司兩種模式。結(jié)算中心模式企業(yè)集團(tuán)設(shè)立結(jié)算中心通常采用集團(tuán)公司事業(yè)部或?qū)I(yè)職能部門的形式，專門辦理企業(yè)集團(tuán)成員公司之間資金收付、調(diào)劑、往來結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心基本職能包括：(1)賬戶管理。企業(yè)成立結(jié)算中心后，下屬企業(yè)在結(jié)算中心開立獨立的賬號，進(jìn)行獨立核算，擁有資金的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。下屬企業(yè)賬戶納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理。各主體就資金劃轉(zhuǎn)規(guī)則達(dá)成協(xié)議。(2)結(jié)算職能。成員企業(yè)內(nèi)部結(jié)算在內(nèi)部賬戶之間進(jìn)行直接轉(zhuǎn)賬處理，使用結(jié)算中心的憑證。成員企業(yè)對外結(jié)算也通過結(jié)算中心賬戶辦理，辦理業(yè)務(wù)時使用銀行憑證，同時對內(nèi)部賬戶進(jìn)行相應(yīng)的賬務(wù)處理。(3)資金協(xié)調(diào)與籌集。成員企業(yè)不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)

4、系，而由集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行申請授信，提高集團(tuán)整體信用能力。結(jié)算中心對母子公司間資金余缺進(jìn)行統(tǒng)一有償調(diào)劑和調(diào)度，并計算拆借利息。結(jié)算中心模式通過賬戶管理，實現(xiàn)資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司仍然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，母公司也能及時掌握子公司資金狀況和經(jīng)營情況。結(jié)算中心能夠促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金管理專業(yè)化，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高管理效率。但是結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)通過行政手段約束子公司的行為，不是完全市場化的資金管理模式；同時結(jié)算中心缺乏豐富的融資手段，資金的投資管理力度較弱。因此，結(jié)算中心模式主要適用于成長速度較快、資金管理要求較低且集團(tuán)管控力強(qiáng)的大中型企業(yè)集團(tuán)。企

5、業(yè)集團(tuán)如果選擇結(jié)算中心模式，還應(yīng)注意一些問題的處理：(1)成立結(jié)算中心涉及權(quán)利的重新分配和人員調(diào)整，模式認(rèn)可和接受需要較長時間；(2)在資金調(diào)劑方面，應(yīng)強(qiáng)化公平原則，弱化行政命令的方式，合理調(diào)動成員公司的積極性；(3)應(yīng)就結(jié)算中心的收益分配、費用分擔(dān)等問題與成員公司提前達(dá)成協(xié)議。財務(wù)公司模式財務(wù)公司一般是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定水平后，作為子公司而成立，擔(dān)負(fù)著集團(tuán)部分銀行職能和理財任務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。我國成立財務(wù)公司門檻較高，需經(jīng)銀監(jiān)會審批，對母公司成立年限及注冊資本、并表核算成員資產(chǎn)總額、營業(yè)收入和稅前利潤等有較高要求。財務(wù)公司的經(jīng)營范圍包括：向集團(tuán)成員單位吸收存款、發(fā)放貸款、辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)

6、，提供買方信貸及融資租賃，投資有價證券，發(fā)行、承銷債券，辦理財務(wù)和投融資顧問等業(yè)務(wù)。財務(wù)公司在投融資和理財方面的功能體現(xiàn)為：(1)財務(wù)公司是集團(tuán)對外融資的主體，一般運用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股、從事有價證券及外幣交易等手段，為集團(tuán)所屬的各子公司的項目供應(yīng)資金，同時監(jiān)控子公司和投資項目對資金的使用情況。(2)財務(wù)公司是集團(tuán)資金調(diào)劑和對外投資的主體，負(fù)責(zé)將集團(tuán)閑置的資金用于集團(tuán)自身發(fā)展的重大項目或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，實現(xiàn)資金效率的最大化。(3)財務(wù)公司是集團(tuán)的金融服務(wù)中介，辦理集團(tuán)成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)業(yè)務(wù)，為成員公司提供擔(dān)保。財務(wù)公司作為獨立的法人，

7、必須按照市場化、商業(yè)化的運作方式；財務(wù)公司除了擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的職能外，還為集團(tuán)提供多元化的金融服務(wù)，拓展多元化的投融資渠道，因此財務(wù)公司在整個集團(tuán)公司中承擔(dān)投資中心、籌資中心、結(jié)算中心和信貸中心等多重職能。由于財務(wù)公司的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)較高，對設(shè)立企業(yè)的公司實力和資金管理水平有較高要求，所以財務(wù)公司模式適用于分權(quán)化及市場化程度高、資金管理水平強(qiáng)的大型及特大型成熟的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)如果選擇財務(wù)公司模式，還應(yīng)考慮以下問題：(1)設(shè)立財務(wù)公司的審批過程，需與相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的溝通；(2)企業(yè)集團(tuán)幾乎無法利用原有的財務(wù)資源，人才聘任、培訓(xùn)、系統(tǒng)建設(shè)的成本都要考慮充分；(3)財務(wù)公司要按規(guī)定提取存款準(zhǔn)備金，

8、相當(dāng)于凍結(jié)了集團(tuán)的部分資金；(4)央行不授予財務(wù)公司聯(lián)行清算號，財務(wù)公司無法加入央行支付清算系統(tǒng)，對外支付仍要委托銀行，對結(jié)算效率與費用有一定影響。搭建信息化的資金集中管理平臺企業(yè)選擇結(jié)算中心模式還是財務(wù)公司模式，集團(tuán)都應(yīng)建立一套便捷、安全、高效的資金管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對資金存量、流量、流向的集中管理與實時監(jiān)控，保持資金均衡有效地流動，有效地降低組織成本與交易成本，提高資金管理的效率效果。集團(tuán)在購買或開發(fā)資金管理信息系統(tǒng)時，應(yīng)重點關(guān)注：(1)在功能上，資金管理信息系統(tǒng)應(yīng)包含資金集中管理的各關(guān)鍵要素，如：賬戶管理、預(yù)算管理、資金結(jié)算、國際結(jié)算、票據(jù)管理、存款管理、貸款管理、投融資管理、擔(dān)保信用證

9、管理、風(fēng)險管理、統(tǒng)計分析等。(2)在接口設(shè)計上，應(yīng)與企業(yè)其他管理軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，避免形成信息孤島；同時應(yīng)實現(xiàn)“銀企直連”。(3)在信息安全上，應(yīng)按照國家有關(guān)要求和企業(yè)實際情況，結(jié)合系統(tǒng)架構(gòu)和業(yè)務(wù)功能特點，在不同環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)的安全功能，形成全面、合理的信息安全防護(hù)方案。成功選擇集團(tuán)資金管理模式的標(biāo)準(zhǔn) · 2013-03-27 16:00:03· 中國資金管理網(wǎng)· 瀏覽: 1183 ·前言：一、集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)、發(fā)展階段與管理模式企業(yè)資金管理模式必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場變化的要求及時調(diào)整。企業(yè)資金管理模式是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)

10、發(fā)展到一定規(guī)模，生產(chǎn)經(jīng)營所需資金量快速增大時就必然需要一個專業(yè)的組織來統(tǒng)籌管理資金的運用，這時就出現(xiàn)了結(jié)算中心或財務(wù)公司這樣的與集團(tuán)財務(wù)部相對獨立的職能部門來承擔(dān)這項工作。1、集團(tuán)資金管理工作目標(biāo)分析資金管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心，因為財務(wù)管理是以現(xiàn)金收付能力為標(biāo)志的，資金的管理活動中，管理者往往采用不同于會計利潤的觀點，而是從運營的角度出發(fā)更側(cè)重現(xiàn)金概念。具體表現(xiàn)為通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)對企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)活動的安排和控制。如果一個企業(yè)擁有太多的現(xiàn)金，則會喪失投資機(jī)會，因而其機(jī)會成本比較大；反之，如果一個企業(yè)擁有太少的資金，則會使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營受到威脅；或者使企業(yè)償債能力風(fēng)險加大；或

11、者使企業(yè)信用受到損失。所以，集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債在期限、幣種、利率上有一個合理的結(jié)構(gòu)。集團(tuán)資金集中管理解決方案總體架構(gòu)圖用友資金集中管理的總體應(yīng)用流程2、集團(tuán)資金集中管理的不同層次集團(tuán)企業(yè)對運營資金的管理可以分為三個層次。第一個層次是資金集中監(jiān)控的層次，這個層次的主要工作目標(biāo)是掌握整個集團(tuán)實時資金動態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常資金調(diào)動。在結(jié)算系統(tǒng)建設(shè)初期，資金集中監(jiān)控系統(tǒng)為實現(xiàn)資金集中結(jié)算奠定基礎(chǔ)，集團(tuán)公司結(jié)算系統(tǒng)基本搭建成功之后，資金集中監(jiān)控系統(tǒng)可以把整個集團(tuán)的資金動態(tài)情況清楚、及時地顯示在集團(tuán)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)面前，發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)的資金管理決策支持系

12、統(tǒng)。第二個層次是資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理層次，這個層次的主要工作目標(biāo)是實現(xiàn)資金預(yù)算控制，實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理，減少實際資金流動，提高資金周轉(zhuǎn)率。在這個階段里，建立統(tǒng)一的跨銀行的集中結(jié)算平臺，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預(yù)算自動下?lián)芎蛢?nèi)部自動轉(zhuǎn)帳。資金預(yù)算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)配合使用，發(fā)揮對集團(tuán)資金管理更大的效用。第三個層次是統(tǒng)一理財結(jié)合風(fēng)險管理的層次，這個層次的主要工作目標(biāo)是實現(xiàn)集中理財管理和統(tǒng)一風(fēng)險管理。理財工具和風(fēng)險管理方法隨著社會金融環(huán)境的變化會不斷豐富，票據(jù)貼現(xiàn)、信貸管理、授信管理、證券投資、資產(chǎn)置換等是目前集團(tuán)企業(yè)能使用的常用理財手段；資金集中監(jiān)控、資

13、金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險管理等是常見的風(fēng)險管理方法。3、資金集中管理的策略與模式資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是集團(tuán)管理集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是根據(jù)行業(yè)特點和本集團(tuán)資金運行規(guī)律決定的。資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題，高度集權(quán)的資金控制策略，對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，在資金上過分依賴集團(tuán)公司，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對市場變化的應(yīng)變能力。對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團(tuán)公司來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度高的資金集中管理策略。較低程度的集權(quán)控制策略，有利于調(diào)動成員企業(yè)積

14、極性，但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛開展資金集中管理工作，為了使經(jīng)營能正常進(jìn)行往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略?？傊?，集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：（1）集中監(jiān)控模式成員單位定期上報資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。集團(tuán)公司對下屬公司的資金管理不干預(yù)，在資金使用和用途上，給下

15、屬公司較大的自主權(quán)，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。然而，集團(tuán)公司對下屬公司的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制，主要是為了控制下屬公司的負(fù)債風(fēng)險，控制企業(yè)的金融風(fēng)險。下屬公司借貸有兩種方式，從集團(tuán)公司借貸或者經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，按計劃向商業(yè)銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸。（2）統(tǒng)收統(tǒng)支模式統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)資金管理部門，各分公司或子公司均不單獨在外部商業(yè)銀行設(shè)立賬號。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)（資金的“三權(quán)”）均掌握在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)代表的手中，資金的“三權(quán)”高度集中。這種資金管理模式的優(yōu)點

16、是：便于經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)代表掌握企業(yè)資金的收支平衡、提高資金的周轉(zhuǎn)效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量，但是不利于調(diào)動下屬公司或機(jī)構(gòu)開源節(jié)流的積極性，降低下屬公司或機(jī)構(gòu)的應(yīng)變能力，降低集團(tuán)公司整體經(jīng)營活動效率和財務(wù)的靈活性。同時，采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式存在一些難以克服的缺點：首先，在完全的統(tǒng)收統(tǒng)支方式下，資金的收付轉(zhuǎn)都需要委托集體結(jié)算中心進(jìn)行，結(jié)算中心因此而聚集了大量的工作，形成支付瓶頸，盡管通過使用計算機(jī)系統(tǒng)會在一定程度上提高工作效率，但事物的本質(zhì)沒有變化。其次，在許多實際情況下，集團(tuán)下屬的具有獨立法人資格的成員單位必須對外保持完整的形象。如對外支付增值稅時就必須填寫自己在稅務(wù)申報登記時所填

17、寫的自己的獨立帳號。另一方面，所有經(jīng)營活動都通過一個集中帳戶來進(jìn)行，對資金主帳戶也增大了許多連帶風(fēng)險。（3）現(xiàn)金集合庫模式“現(xiàn)金集合庫(Cash Pooling)”是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行帳戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)帳戶及其定義在這一組帳戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)記帳規(guī)則組成的。實際上，集團(tuán)公司和其下屬成員單位均為獨立的法人時，雙方均在商業(yè)銀行開立實際帳戶，集團(tuán)賬戶交結(jié)算中心或財務(wù)公司管理，作為結(jié)算業(yè)務(wù)主帳戶或稱一級結(jié)算賬戶，集團(tuán)下屬單位開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶，資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由結(jié)算中心自己根據(jù)需要或約定進(jìn)行的上收和下?lián)堋＜瘓F(tuán)公司為其參加集中結(jié)算的下屬成員單位在集

18、團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)中建立對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算帳戶，用以記錄一二級帳戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。為了規(guī)避風(fēng)險，集團(tuán)的資金交易員根據(jù)市場波動，隨時調(diào)整頭寸貨幣份額，并運用各種衍生金融工具對沖風(fēng)險、保植現(xiàn)金資產(chǎn)。在充分控制風(fēng)險的前提下，可以統(tǒng)一調(diào)劑使用沉淀資金，這正是運用現(xiàn)金集合庫理財?shù)幕竟ぷ髟?。近二十年來，前面提到的國際著名跨國集團(tuán)公司或其財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)了這一集團(tuán)資金管理方式，用以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的頭寸。成員單位在銀行開設(shè)的帳戶可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分開的形式，其收款后的資金上劃可以采用逐筆自動上劃的方式，又可以采用每日定時上劃的方式，有零余額上劃的方式，

19、也有定額上劃的方式。值得注意的是，內(nèi)部結(jié)算帳戶的建立和記帳機(jī)制未變?？傮w看來，這些仍屬于不同商業(yè)銀行針對不同集團(tuán)企業(yè)需求對集團(tuán)帳戶業(yè)務(wù)規(guī)則的具體發(fā)展，與現(xiàn)金集合庫的基本原理是一致的。（4）預(yù)算驅(qū)動撥款模式預(yù)算驅(qū)動撥款模式是資金集中管理業(yè)務(wù)中資金收支預(yù)算與資金結(jié)算的有機(jī)結(jié)合，它不僅解決了預(yù)算對結(jié)算的控制問題，同時也解決了根據(jù)不同資金的性質(zhì)將資金按時、按量自動回?fù)艿膯栴}，提出了從根本上解決因資金集中結(jié)算而形成的集中的大量工作的可行方法。從預(yù)算對資金結(jié)算的控制方式來看預(yù)算驅(qū)動模式可分為：定額管理模式、總量管理模式兩類。定額管理模式是指下屬公司在上報資金使用申請時必須按集團(tuán)統(tǒng)一制定的預(yù)算項目填報金額明

20、細(xì)用途和具體金額，即一事一單的提交付款委托書，結(jié)算中心按預(yù)算項目逐筆審批、撥付或受托付款，同時以預(yù)算項目為指標(biāo)監(jiān)控和考核額度執(zhí)行情況。在資金計劃內(nèi)，下屬公司有權(quán)自行安排流動資金，融資權(quán)、固定資產(chǎn)投資決策權(quán)歸集團(tuán)公司統(tǒng)一控制，資本性支出必須經(jīng)過集團(tuán)公司審批，超計劃的經(jīng)營性支出必須補(bǔ)報預(yù)算。上級公司通過資金定額管理和預(yù)算報表控制下屬公司的資金變動和財務(wù)狀況，結(jié)算中心是資金預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。這種資金管理模式適用于資金流動規(guī)律性不強(qiáng)、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化的集團(tuán)企業(yè)?？偭抗芾砟Ｊ酵瑯右笙聦俟驹谏蠄筚Y金使用申請時必須按集團(tuán)統(tǒng)一制定的預(yù)算項目和預(yù)算表格要求填報金額明細(xì)，但結(jié)算中心對其下屬公司采取在一定的時期內(nèi)控

21、制資金總量的辦法管理下屬公司的資金，在具體撥付時按資金預(yù)算項目的預(yù)算匯總數(shù)一筆撥付給下屬公司，下屬公司可在此總量內(nèi)自行逐筆安排使用，對外付款。這種資金管理模式適用于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入和流出，經(jīng)營范圍較固定的集團(tuán)企業(yè)。從現(xiàn)有客戶的實踐經(jīng)驗來看，該種模式的優(yōu)點是能借助于軟件系統(tǒng)形成預(yù)算驅(qū)動結(jié)算的自動化流程，大大降低結(jié)算中心的日常工作量。實際工作中各種業(yè)務(wù)模式是混合使用的。預(yù)算的精度會逐步提高，根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化和管理水平、預(yù)算水平的提高，許多集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理與結(jié)算業(yè)務(wù)的結(jié)合日益緊密。集團(tuán)希望通過專門的結(jié)算中心計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)得到集團(tuán)自身的一個綜合完整的現(xiàn)金資源的活動圖景，資金的瞬息動態(tài)、未來的變

22、化要求盡在其掌控之中。系統(tǒng)建設(shè)是否符合企業(yè)資金管理的要求，是否順應(yīng)了社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)發(fā)展變化的要求是系統(tǒng)是否成功的關(guān)鍵。1、環(huán)境變化引起結(jié)算中心系統(tǒng)的變化圍繞著集團(tuán)結(jié)算中心更有效地利用企業(yè)集團(tuán)的整體資金，最大限度地發(fā)揮整合優(yōu)勢，集中管理企業(yè)的債務(wù)，更有效地控制企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險集團(tuán)結(jié)算中心系統(tǒng)在應(yīng)用模式上發(fā)生了一系列變化。（1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式轉(zhuǎn)為保持結(jié)算單位實際帳號形式（2）與銀行系統(tǒng)手工處理業(yè)務(wù)變?yōu)榕c網(wǎng)銀系統(tǒng)無縫對接的緊密互連（3）付款委托由傳真和手工傳遞對帳單變?yōu)榫W(wǎng)上提交付款委托、網(wǎng)上下載對帳單（4）與預(yù)算系統(tǒng)的結(jié)合日益緊密、日益精細(xì)，預(yù)算數(shù)據(jù)驅(qū)動資金的自動撥付（5）與ERP系統(tǒng)、會計系統(tǒng)的結(jié)合日益緊密（6）機(jī)械的資金歸集向有效監(jiān)控下的名義集中過渡（7）對集團(tuán)資金集合總庫的保值增值更多地采用新的金融工具2、目前集團(tuán)企業(yè)對結(jié)算中心對應(yīng)用系統(tǒng)的要求中國正處于一個金融大爆炸的前夜，企業(yè)資本與金融資本不斷尋求多種結(jié)合形式的合作，技術(shù)環(huán)境、金融政策的變化和激烈的市場競爭使得集團(tuán)企業(yè)對