績效管理-案例分析(含目錄、案例及答案)

1、績效管理一一案例分析（含目錄、案例、答案）（本文檔內(nèi)容均由作者于本站點或其他站點所下載的公開文檔所合成，如有不妥之處，敬 請指出。未經(jīng)作者許可，任何人不得擅自傳播或用于商業(yè)用途）目錄：案例1:新星公司所面臨的員工考評問題 2案例2:某公司生產(chǎn)部門主管李某的績效考核 3案例3:硬性分配法績效考評的難題4案例4:通達公司員工的績效管理4案例5:某公司客戶經(jīng)理的360度考評結(jié)果如圖: 6案例6:有一家家電銷售公司， 7案例7：今年，a公司對所有職能部門實施了績效管理制度 8案例8:小王在一家私營公司做基層主管 8案例9:李某是某公司生產(chǎn)部門主管， 9案例10:某公司又到了年終績效考核的時候 10案例

2、11: a公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的 10案例12:某著名的跨國公司，在世界 66個國家 10案例13:富凱公司是一家超市連鎖公司 11案例14:公司是一家大型商場, 11案例15:北方公司12案例16:某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評價 13案例17:某公司年底考評工作 14案例18: a公司已有20年的歷史, 15案例19:某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟 16案例20:某汽車有限公司為了提高公司的效益 16案例21:慧能公司下有若干子公司 16案例22:當(dāng)項目經(jīng)理老郭 17案例23:光華公司總經(jīng)理認為， 17案例24:石頭公司的績效考核： 18案例25:某國有企業(yè)的績效誤區(qū)： 18案例

3、26:如此面談19案例27:天龍航空食品公司的員工考評 19案例28:賽特購物中心的績效考核 19案例29: a公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè) 20案例30:企業(yè)是一家房地產(chǎn)公司 20案例31:某企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設(shè)人事部 20案例32: 一家生產(chǎn)型公司，在過去 21案例33:大宏公司，干得好的成了 "吆鴨子”的21案例34:客戶服務(wù)經(jīng)理吳靜 22案例35:王經(jīng)理是某大型國有企業(yè)行政部的負責(zé)人 23案例36: y公司是一家國內(nèi)知名的黃金生產(chǎn)企業(yè) 23案例37:某it公司人力資源部經(jīng)理孫艷 25案例38: a公司,成立于五十年代初。 25案例39： a 公司的績效管理是一個系統(tǒng)的工程

4、26案例40：林某是一家高科技企業(yè)的 26案例41: x公司是一家上市公司的控股子公司 27案例42：又到年底了，立達公司人力資源部的王經(jīng)理28案例43：可口飯店是一家中外合資的五星級飯店28案例44：王永所在的企業(yè)28案例45：診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”？某公司剛開始實行目標(biāo)管理時30案例46：閱讀下面一個關(guān)于情境模擬實驗的描述? 30案例47：某公司是一家擁有400多31案例 1：新星公司所面臨的員工考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些

5、補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；員工的銷售業(yè)績連續(xù)下降，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題(1) 、您認為該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。(2) 、員工流失率居高不下、士氣不高的原因在哪里？(3) 、對公司老總王某就建立績效考評制度

6、提出幾點建議。參考答案(1) 、您認為該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。有必要。有效的績效考評制度能夠為企業(yè)、為管理者、為員工帶來很多好處，并解決企業(yè)目前存在的很多問題：績效管理對員工個人的好處 員工知道自己應(yīng)做什么，幫助員工自我決策減少員工之間因職責(zé)不清而產(chǎn)生的誤解 員工對公司和工作有了認同感、價值感,員工的技能及行為能得到反饋，了解別人眼中的自己 員工能感受到激勵員工有了參與目標(biāo)設(shè)定的機會 員工有了闡述觀點和抱怨的機會員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機會 員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標(biāo)員工得到與自己貢獻相匹配的薪酬績效管理對經(jīng)理( 管理者 ) 的好處 經(jīng)理能得

7、到對管理方式的反饋,對員工績效有更明確的評價 對改善團隊計劃及目標(biāo)有更準(zhǔn)確的認識,更好地理解團隊成員 更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢 經(jīng)理不必介入到所有的具體事務(wù)中，為管理者節(jié)省時間 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，減少錯誤和偏差績效管理對企業(yè)的好處 不斷改進、學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)型組織的理念得到加強 減免不良行為使正確的人做正確的工作將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際的定量目標(biāo)與定性目標(biāo) 組織戰(zhàn)略能夠根據(jù)外部的環(huán)境變化，迅速調(diào)整并反映到員工的任務(wù)績效中，很快得以實施 有效的績效管理程序具有預(yù)警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的問題即發(fā)出信號，避免重大問題發(fā)生 組織文化受到影響 通過對高績效員工貢獻的認可

8、，形成良好的組織氛圍，留住高績效人才(2) 、員工流失率居高不下、士氣不高的原因在哪里？公司在規(guī)模小的時候，沒有制度完整的績效考評制度，對員工的業(yè)績或表現(xiàn)進行簡單的獎勵尚可，但公司規(guī)模大了以后，就應(yīng)該使用規(guī)范的管理，引入績效考評制度。員工流失率居高不下、士氣不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚并予以物質(zhì)獎勵，或批評等方法已經(jīng)不適用了，績效表現(xiàn)好的員工需要績效考評來不斷肯定其成績，而且要定期地考評，否則他們會感到不公平，會打消其積極性，甚至?xí)魇АT工士氣不高的原因在于績效表現(xiàn)好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時有，有時沒有”因為是“不定期的”，

9、這樣有些員工存在“投機”心理。績效高的員工不一定能夠得到獎勵，而且獎勵沒有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。(3) 、對公司老總王某就建立績效考評制度提出幾點建議。一是要抓緊時間建立績效考評制度，制度出完善的績效考核體系；二是要嚴(yán)格考核管理，實行定期考核；三是要將考核結(jié)果與員工個人待遇、激勵等政策掛鉤；四是要實施完整的績效管理流程，加強溝通、反饋、績效改進等環(huán)節(jié)的管理；五要調(diào)查員工流失、士氣不高的原因，聽取員工的意見，改進績效考核體系。案例2：某公司生產(chǎn)部門主管李某的績效考核李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20 多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法

10、是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為 100 分，上級打分占30，同事打分占 70。在考評時，20 多人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時才對所屬員工進行打分排序。結(jié)合案例分析以下問題：(1) 、該部門在考評中存在哪些問題？(2) 、產(chǎn)生問題的原因是什么？參考答案(1) 、存在的問題：、考評方法不合適，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。、考評方法不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過

11、程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進行考評，而不能混在一起互相打分。、無論生產(chǎn)人員還是管理人員進行考評時，應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。、主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導(dǎo)?？冃Э荚u應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。、考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。(2) 、產(chǎn)生問題的原因是：、主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管理.(5分)、績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M仝業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。案例 3：硬性分配法績效考評的難題

12、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法， 到年底， 根據(jù)員工的表現(xiàn)， 將每個部門的員工劃分為a、 b、 c、 d、 e 五個等級， 分別占10%、20%、 40%、 20%、 10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為 e 檔都不合適。去年，小田因

13、家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢 ?請回答下列問題：(1) 、請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？(2) 、如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效考評方案，您認為應(yīng)該注意哪些問題？參考答案(1) 請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進行績效考評。其原因是：強制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。

14、從案例中可以看出，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。(2) 如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效考評方案，您認為應(yīng)該注意哪些問題？明確考評目的；根據(jù)目標(biāo)確定考核指標(biāo)，考評指標(biāo)要全面，業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)都要包括；考核指標(biāo)的比重分配要合理；選擇合適的考評方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對被考評者進行評價打分；也可以采用bars勺方法。重視績效面談的作用。案例 4：通達公司員工的績效管理通達公司，成立于20 世紀(jì) 50 年代初，目的公司有員工 1000 人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部

15、門，只設(shè)一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。績效考評工作是公司重點投入的項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視。人事部具體負責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考評辦法。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評 ( 范圍涵蓋全體員工) 、向科級干部甚至全體員工征求意見( 訪談 ) 、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。考評的內(nèi)容主要

16、包含 3 個方面：被考評單位的經(jīng)營管理倩況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況4 管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門 (子公司 )都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營

17、指標(biāo)的完成情況來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。請回答下列問題：（1） 績效管理在人力資源管理中有何作用 ?這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)?（2） 通達公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?參考答案（版本一）（1） 績效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)?績效管理可以幫助企業(yè)提高績效；可以保證員工的努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性；有利于提高員工的滿意度。此外，績效管理還與人力資源管理中的培訓(xùn)

18、、薪酬激勵、員工招聘等模塊有很多聯(lián)系。這些作用在通達公司很多程度上沒有很好地體現(xiàn)出來。一是該公司的績效管理與人力資源管理其他模塊沒有很好地結(jié)合起來，考核完后績效管理（ 考核 ） 的結(jié)果也沒有很好地用于人力資源管理的其他職能 （沒有很好地運用 ） ；二是該公司的考核指標(biāo)與內(nèi)容是否與企業(yè)目標(biāo)相一致值得懷疑；最后從案例中未看到績效管理在該公司促進績效提高的情況。（2） 通達公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?公司似乎未對高層進行考核。公司考核的時候尤其是對中層干部“到年底的時候考核”似乎考核周期長了些。對于有些中層干部，應(yīng)半年甚至一個季度考核一次，考核周期要根據(jù)職位、性質(zhì)的不同而有所不

19、同。對中層干部的考核內(nèi)容有些不當(dāng)。 被考核者的 “德” 似乎不很重要； 考核被考核者的 “績” 似乎與 “被考評單位的經(jīng)營管理倩況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面”重復(fù)；下一步工作打算，重點努力的方向不應(yīng)該作為考核內(nèi)容。政治思想品德的考核似乎不應(yīng)提到很重要的程度；對于能力的定義則比較抽象似乎有問題。對不同考核指標(biāo)、內(nèi)容應(yīng)有不同的權(quán)重。中層管理人員職類職種不同，應(yīng)有不同的考核內(nèi)容，考核指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所區(qū)別，不應(yīng)用同一套考核體系。中層考核完之后結(jié)果未與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進行的，似乎考核內(nèi)容單一了些。

20、業(yè)務(wù)人員有具體的業(yè)績指標(biāo)，結(jié)果容易衡量，但也要考核他們的工作態(tài)度、行為、能力等方面的內(nèi)容。對于非業(yè)務(wù)人員 （ 如行政人員 ） 的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行，對于非業(yè)務(wù)人員的考核公司應(yīng)制定嚴(yán)格的考核指標(biāo)（可以是行為化的考核指標(biāo)、使用 bars bos mssi?方法），而不應(yīng)該“自由進行”，否則業(yè)務(wù)人員會感覺不公。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，錯誤 ！只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。將績效考核僅當(dāng)作資金分配的手段?？己酥芷诓徽_。只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序?？己朔绞教?/p>

21、單，應(yīng)使用量表考核。參考答案（版本二）（一）績效管理與人力資源管理的其他管理環(huán)節(jié)有著密不可分的關(guān)系，在人力資源管理中有著重要的作用。（ 1 ）績效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工績效的缺點和不足，為員工的培訓(xùn)和開發(fā)提供依據(jù)；（ 2 ）考評的結(jié)果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調(diào)整工資以及確定獎金提供依據(jù)；(3)績效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；(4)績效管理還可以作為人員提升和晉級的依據(jù)?？冃Ч芾淼纳鲜鲎饔?，從考評的內(nèi)容、考評結(jié)果的應(yīng)用上，在通達公司中都或多或少地有所體現(xiàn)。(二)通達公司績效管理存在的問題(1)考評的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎金，需要進一步明確公司構(gòu)建績效考評制度的

22、 基本目的和總目標(biāo)。(2)考評指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性：從考評指標(biāo)的內(nèi)容、績效目標(biāo)的制定過程可見一斑。(3)考評的周期不當(dāng)；對業(yè)務(wù)人員的績效考評周期要短一些，有助于發(fā)現(xiàn)問題；對管理人員來說，其 能力素質(zhì)以及工作效果的考評，周期應(yīng)當(dāng)相對長一些，如按季度進行。不能將兩者考評周期都統(tǒng)一在一 年上；全年的月度、季度考評應(yīng)與年終考評有效地結(jié)合在一起。(4)考評小組對考評的理解可能有失偏頗；考評小組由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成，他們對員工的工作缺乏了解，使考評的準(zhǔn)確性和可靠性程度降低。例如建立360度的考評體系可能效果會更好一些。(5)考評不到位，與其他的工作環(huán)節(jié)銜接不緊密。公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)高度重視員工

23、的績效考評工作， 要做到“四有”：有制度、有落實、有監(jiān)督和檢查、有反饋和指導(dǎo)。案例5：某公司客戶經(jīng)理的360度考評結(jié)果如圖:績效管理圖表題請問他的上級應(yīng)該怎樣與他進行績效面談，對該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出哪些建議？分析：總體上看，下級與同事的評價較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。其 中需要注意的問題有：1、在授權(quán)、應(yīng)變和主動性方面做得較好；2、在應(yīng)變和授權(quán)方面自評與他人評價，尤其是下級評價差距較大；3、在激勵、客戶服務(wù)等方面有所差距，說明該員工需要再接再厲，提高素質(zhì)和技能，以取得更大 的成績；4、考核差距較大存在的原因有很多，但考核要素能反映公司的價值取向，該圖表設(shè)立的

24、考核要素 缺乏清晰的標(biāo)準(zhǔn)，僅從大的方面給出來，以及沒有標(biāo)出要素權(quán)重，許多問題反應(yīng)不出來。問題回答：一、上級對該員工就績效面談當(dāng)中應(yīng)該注意：1、肯定該員工的主動性、授權(quán)和應(yīng)變能力，鼓勵其繼續(xù)發(fā)揚，避免一針見血的指出該員工的缺點, 可以與該員工一起就圖表分析，找出問題，在各問題上共同提出合適的解決辦法；2、就激勵方式和方法上以及預(yù)期取得的效果，于該員工達成一致，確定激勵效果的定性和可量化 的考核標(biāo)準(zhǔn)，減小上級和個人的評價的差距；3、弄清楚授權(quán)和應(yīng)變評價差距較大的原因。可能有兩個方面，首先是公司缺乏清晰明了的應(yīng)變能力和授權(quán)能力的考核要素，才導(dǎo)致上下級和個人就應(yīng)變和授權(quán)認識上的較大錯覺，公司應(yīng)該加強員

25、工的就本職位考核要素的確定；另一方面，員工自身缺乏自信，或是對于這兩個維度的正確認識，應(yīng)幫助其認清自我，樹立信心，努力提高工作水平。二、培訓(xùn)和發(fā)展方面的建議：1 、應(yīng)就需要提高的能力與員工達成一致，如客戶服務(wù)能力是作為客戶經(jīng)理的必備能力，應(yīng)加強培訓(xùn)，如：語言表達，溝通技巧，公關(guān)禮儀，以及必要領(lǐng)導(dǎo)能力等；2、幫助員工進一步了解公司的企業(yè)文化，以便該員工在工作中體現(xiàn)公司的價值導(dǎo)向。案例 6：有一家家電銷售公司， 該公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù)，去年的銷售額為 5 億元人民幣。當(dāng)時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到 5 5億元預(yù)定目標(biāo)的 90 ，即4 9

26、5 億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財務(wù)困境。為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線， 力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，該公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5 月 15

27、 日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標(biāo)質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50，遠遠超過了設(shè)定的目標(biāo)。對于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標(biāo)也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。不難看出，該家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無

28、法按時交貨。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25，公司無法達到預(yù)定銷售目標(biāo)的90。問題： 1、造成銷售目標(biāo)完不成的原因是什么？2、績效體系有什么問題，如何改進？3、你能根據(jù)所學(xué)的知識擬定一份季度考核卡嗎？答案要點：(1)原因：盡管公司的ceo和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是ceo以下的中高層經(jīng)理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認識，雖說是要講顧全大局，但畢竟是績效導(dǎo)向行為，生產(chǎn)副總裁完成了目標(biāo)，可公司的目標(biāo)沒有完成。此外，具體負責(zé)實施新績效考核體系的人力資源部門對ceo勺戰(zhàn)略也不甚了了，因此這樣的績效考核系統(tǒng)，只能無形中加大了部門之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況。因此，考核體系設(shè)計有問題，

29、考核內(nèi)容不能形成相互支持的目標(biāo)體系。表現(xiàn)在： 1 、 準(zhǔn)備階段： 如何衡量與評價績效沒有做出明確的界定橫向關(guān)聯(lián)部門的評價缺乏實施階段：過程信息收集與反饋 目標(biāo)的確定與團隊溝通計劃的合理性論證 績效實施過程的監(jiān)控與反饋考評階段：考評的公正性、考評工具及方法的審核(事前、后)總結(jié)階段：審視績效管理的最終目的，方法、手段應(yīng)用階段：績效管理系統(tǒng)的完善2、改進措施：建立完整的與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的縱橫一體的目標(biāo)體系；高層管理者的評價運用關(guān)鍵事件法及目標(biāo)管理法； 評價周期設(shè)定為季度考核，半年度評價； 考核人增加橫向評價與下級評價； 績效管理制度增加過程溝通與反饋。案例 7：今年， a 公司對所有職能部門實施了

30、績效管理制度 ，強調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估的結(jié)果，對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末位淘汰制，即連續(xù)2 個季度部門排名在最后的 2 名員工將被辭退。a 公司每年都進行員工滿意度調(diào)查，以便為改進工作提供依據(jù)。今年的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是：工作認可度、工作報酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通7 個方面的內(nèi)容，調(diào)查對象為公司全體員工。調(diào)查結(jié)果如下：（ 1 ）全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果年度計較圖： （ 2 ）職能部門滿意度調(diào)查結(jié)果圖：請回答以下問題：1 、根據(jù)圖一的調(diào)查結(jié)果對今年

31、的員工滿意度狀況進行總體分析。 2 、根據(jù)圖二的調(diào)查結(jié)果對四個職能部門進行滿意度分析。 3 、請重點分析銷售部門和研發(fā)部門的評分結(jié)果和產(chǎn)生的原因。 4 、請對研發(fā)部門的人力資源管理的方法提出改進意見。（ 1 ）總體分析能夠指出員工滿意度各維度中最好的兩項是工作環(huán)境和工作關(guān)系，最差的兩項是工作報酬和安全感。結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析出公司年初實施的績效考評制度和薪酬制度對員工的工作認可度、工作報酬和安全感這三個維度影響較大。能考慮到部門之間的滿意度結(jié)果可能會有較大差距。（ 2 ）對具體部門的分析一方面要關(guān)注在圖一中評分較低的維度，同時也要關(guān)注各部門評分差距較大的維度。由于實施了績效和薪酬改

32、革，部門實施了末位淘汰制，所以要特別關(guān)注工作認可度、工作報酬和安全感的評分狀況。分析中要提及工作認可度、工作報酬和安全感之間的相互關(guān)系。銷售部門和研發(fā)部門的分析：銷售部：在工作認可度上，由于銷售部的業(yè)績目標(biāo)相對好量化，所以，業(yè)績評分和工作結(jié)果能較好地匹配，員工能認可這樣的評分，另外，銷售部的經(jīng)理可能在平時的部門管理中注意對員工工作的肯定。所以，銷售部的工作認可度得分明顯高于全公司的評分。由于績效考核的結(jié)果和浮動工資掛鉤，也可能是銷售部工作薪酬滿意度比其他部門高的原因之一，雖然實施了末位淘汰制，但銷售人員的安全感評分和全公司的評分結(jié)果并沒有明顯的差距，說明銷售人員對這種制度有較好的承受能力。研發(fā)

33、部：研發(fā)機構(gòu)的績效比較難量化，業(yè)績目標(biāo)比較難設(shè)定，每個季度都考核一次，不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績考核結(jié)果與實際的工作成效不太相符。研發(fā)部經(jīng)理平時忽視對員工日常工作的評價，是造成員工工作認可度較低的原因。研發(fā)部的薪酬雖然也是與業(yè)績掛鉤的，但由于科研績效沒有得到認可，也造成員工心理的不公平感，薪酬水平過低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制是研發(fā)部門在安全感上得分低的原因之一，研發(fā)部門看來并不適合這種淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部門間的競爭加劇，銷售部和研發(fā)部的工作關(guān)系得分和其他部門 （ 或全公司 ） 相比偏低。（ 3 ）對研發(fā)部門在人力資源管理方面的建議季度考核在時間上不適合研發(fā)部門，可

34、按產(chǎn)品開發(fā)時間規(guī)律安排考核周期。研發(fā)部門可能并不適合末位淘汰制，應(yīng)改進激勵的方法。 注重對研發(fā)人員平時工作的肯定和評估。參照市場薪酬狀況設(shè)計適合研發(fā)部門崗位特點的薪酬結(jié)構(gòu)。調(diào)整研發(fā)人員考核的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能量化的職責(zé)考慮采用行為評價指標(biāo)。案例 8： 小王在一家私營公司做基層主管 已經(jīng)有 3 年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿

35、意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻” 。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很

36、是不安和苦惱。請您結(jié)合本回答下列問題：（ 1 ）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？（ 2 ） 經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱， 導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？參考答案（ 1 ） a 說明員工績效面談的作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標(biāo)、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。將員工績效考評的情況的反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成 績、優(yōu)點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃

37、。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被 考評者一定的指導(dǎo)。b 圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到 :對考評者以及被考評者明確考評的目的； 明確績效面談的目的； 對考評者的面談技巧的培訓(xùn)（ 2 ）分析問題產(chǎn)生原因a 表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況： 公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清； 小王的上司對小王有偏見； 小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢談小王的缺點和問題克服問題的產(chǎn)生。b 提出解決問題的對策考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化?？荚u過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收

38、集?？荚u結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達成一致，共同制定員工 的績效改進計劃。案例9：李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有 20 多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為 100 分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20 多人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。請分析（ 1）該部門在考評中存在哪些問題？（2）產(chǎn)生問題的原因是什么？參考答案 1 該部門在考評中存在

39、的問題有：（ 1 ）考評方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。 （ 2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、 工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同， 因此， 應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進行考評，而不能混在一起互相打分。 （ 3）對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。 （ 4 ）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的客觀性。 （ 5 ）績效考評應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。（ 6 ）考評周期

40、不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。2產(chǎn)生問題的原因是：（ 1 ）主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管理。 （ 2 ）績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。案例10：某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管到員工每個人都忐忑不安。公司采用強制分布式的末位淘汰法。到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個部門的員工劃分為a、 b、 c、 d、 e 五個等級，分別占10%、 20%、 40%、 20%、 10%。如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級。如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓(xùn)，培

41、訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗。如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰。培訓(xùn)期間只領(lǐng)基本生活費。 主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好。把誰評為e 檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？請回答下列問題：請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進行績效考核？為什么參考答案 （ 1 ）財務(wù)部不適合硬性分配法。 其原因是：強制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀

42、態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。從案例中可以看出，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。（ 2 ）該方法的優(yōu)缺點可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義適用的范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布， 該方法就不適合了只能把員工分為有限的幾種類別， 難以具體比較每個員工的績效差距。不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。案例 11： a 公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的 、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)

43、濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。結(jié)合本案例回答以下問題： （ 1 ）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距？ （ 2）該公司為了改進并提高全員工的工作績效可以采取哪些策略？參考答案 （ 1 ）采取的方法： 目標(biāo)比較法水平比較法橫向比較法（2）采取的策略：預(yù)防性策略和制止性策略；正向激勵策略和負向激勵策略；組織變革策略與人事調(diào)整策略。案例12：某著名的跨國公司，在世界66 個國家 擁有 233000 名員工和 340 多個辦事機構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、

44、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多的問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改進。咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級，其中， a

45、代表最高水平， e 則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%1到a等評價，20%勺員工得到b等評價，4%-5%#到d等或e等評價，余下的大多數(shù)員工得到 c 等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且，評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即使工作能

46、力一般的員工也可以得到比較高的評價（a或者b）,而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到a或者bo員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確,在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負 責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中 卻被評為c甚至d,所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會說明該

47、公司績效考評存在什么問題及如何對方案進行修改？參考答案：該公司在績效管理中存在的問題：1）績效評價受員工與負責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈；2）評價的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般 的員工也可以得到比較高的評價 （a或者b）,而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很 難得到a或者b； 3）員工認為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。4）沒有針對不同部門分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)具體改進方法：1 ）首先改進強制分布法 2）不同

48、部門設(shè)計不同考評方案3 ）考評中要注意公正性，加強對主管人員公正性的監(jiān)督案例13：富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、 責(zé)任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問題，為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效 考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司決定重點放在工作行為上

49、，擬采用行為錨定 等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。（09.5 ）請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進彳t考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟？ （2）行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足 ？（3）采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟？答：（1）進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。建立績效評價的等級，一般為 59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效

50、考評指標(biāo)體系。審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。建立行為錨定法的考評體系。（2）行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足？優(yōu)勢：對員工績效的考量更加精確?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)更加明確。具有良好的反饋功能。具有良好的連貫性具有較高的信度考評的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強。 有利于綜合評價判斷。不足：設(shè)計和實施的費用高。費時費力。案例14：公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，a公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源

51、部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi) 填寫表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資

52、源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢？請回答下列問題：（ 1 ）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？（ 2 ）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題？參考答案（ 1 ） a 公司的績效評評估所存在的問題有：（ 1 ）考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發(fā)展， 而不是為了考評而考評。 a 公司也沒有就績效考核的結(jié)果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。（ 2 ）績效目標(biāo)不

53、清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。（ 3 ）平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據(jù)性資料，使得考評結(jié)果的可靠性降低。（ 4 ）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。（ 5 ）考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。/ - i_i_、j a、,、.、） （二）應(yīng)該注意（ 1 ）明確考核的目的；（ 2 ）重新設(shè)計考核周期：（ 3 ）有利于員工績效信息的收集：（ 4 ）重視績效面談的作用；（ 5 ）

54、制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導(dǎo)。案例15：北方公司注重員工工作過程的考評北方公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標(biāo)。每個員工在年初就要和主管確定當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在隨著市場變化以及公司發(fā)展的變化，公司對員工的考評是經(jīng)常性的，隨時會對已定的目標(biāo)進行考評和調(diào)整。公司的員工除了和自己的上司訂立目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算，也不是一個方面能反映的。對員工績效進行考評的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“ 36

55、0 度考評”。對員工的行為和目標(biāo)的考評因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，就會從周圍人和主管那里獲得信息，如果有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求使員工能夠?qū)冃Э荚u有更加全面深入的認識。北方公司認為考評有兩個功能，一是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，它反映一個人的能力；另一個是看這個員工以后的發(fā)展，通過考評過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠提高的空間，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北方公司許多不同級別管理層的現(xiàn)職人員是通過考評發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。北方公司考評的整個過程通常需要花費2個月時間，公司上下都非常認真對待考評工作，北方公司的員工認為這既是對自己負責(zé)，也是對別人負責(zé)。請回答下列問題：(1)績效管理有哪些功能？這些功能在案例中有何體現(xiàn)？(2)績效管理和績效考評有什么樣的聯(lián)系和區(qū)別？在案例中有何體現(xiàn)？答案要點：(1)績效管理在企業(yè)中具有以下功能a、對企業(yè)的功能：診斷、監(jiān)測、導(dǎo)向、競爭b、績效管理對員工的功能：激勵、規(guī)范、發(fā)展、控制、溝通。c、績效管理的其他功能：為人力資源的接替模型提供依據(jù)，發(fā)現(xiàn)員工潛能。(2)績效管理和績效考