南開大學(xué)2005年管理綜合研究生考試試題和參考答案

1、南開大學(xué)2005年管理綜合研究 生考試試題和參考答案南開大學(xué)2005年管理綜合研究生考試試題和參 考答案（企業(yè)管理專業(yè)）作者：考研夢 來源: 翔高教育 發(fā)布時間：2011年08月23日156分享到：南開大學(xué)2005年碩士研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理綜合專業(yè)：企業(yè)管理管理學(xué)部分（100分）一、簡述題（請簡要回答下列問 題，每題不得超過400字，每題6分，共計30 分）1.管理追求“ 1+1>2 ”的協(xié)同效應(yīng)，影響協(xié)同效應(yīng)的因素有哪些？2.試述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。3.雙因素理論的基本內(nèi)容是什么？在現(xiàn)實管理實踐中如何運用這種理 論？4.說明有效的控制工作對調(diào)動員工積極性的作用。 5.

2、為什么SWOT分析方法能夠 在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用 ？二、分 析論述題（共計70分） 1.簡述提高決策科 學(xué)水平的措施？（ 10分）2.請討論“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制"和"管 理就是通過其他人來完成工作”這兩種定義之間 的關(guān)系。（15分）3.美國學(xué)者鄧肯（Duncan ） 提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)（穩(wěn) 定） 動態(tài)（不穩(wěn)定）層面；二是環(huán)境復(fù)雜性 程度：簡單一一復(fù)雜層面。（1）請分別分析處于 低不確定性環(huán)境和高不確定性環(huán)境中的組織， 其 管理重點應(yīng)該是什么？（2）請指出一種有助于應(yīng) 對高不確定

3、性環(huán)境的管理理論或方法，并說明理 由。（20分）評估環(huán)境不確定性模型（II ）低一中程度不確定性1.大量的外部環(huán)境 要素，而且要素不相似2.要素維持不變或緩慢 變化（IV ）高不確定性1.大量外部環(huán)境要素， 而且要素不相似2.要素常常變化且不可預(yù)測（I）低不確定性1.外部環(huán)境要素少，而且要素 相似2.要素維持相同或慢慢變化（III ）高一中程度不確定性1.少量外部環(huán)境要素，而且要 素相似2.要素常常變化且不可預(yù)測微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（50分）一、解釋 下列概念（每題5分，共計20分）1 經(jīng)濟(jì)模型 2 需求的收入彈性3.均衡價格4.恩格爾定律二、簡要回答下列問題（每題 10 分，共計20分） 1.簡述

4、公平的標(biāo)準(zhǔn) 2.簡 述等產(chǎn)量曲線的特征三、計算題（10分）某大 型機(jī)電設(shè)備公司是在兩個市場上進(jìn)行銷售的壟 斷廠商，它在第一個市場上的邊際收益曲線為 MR仁20-2Q1，在第二個市場上的邊際收益曲線 為MR2=15-3Q2，其中MR1和MR2分別為兩 個市場上的邊際收益，Q1和Q2分別為兩個市 場上的月銷售量。如果一臺機(jī)電設(shè)備的邊際成本 為6萬美元，那么該公司應(yīng)在兩個市場上每月各 銷售多少臺機(jī)電設(shè)備 ?參考答案管理學(xué)部分（100分）一、簡述題（請簡要回答下列問題， 每題不得超過400字，每題6分，共計30分）1.管 理追求“ 1+1>2 ”的協(xié)同效應(yīng)，影響協(xié)同效應(yīng)的 因素有哪些？（呂珍珍0

5、5.7.16）答：管理中的協(xié) 同效應(yīng)指兩個或兩個以上群體相互作用后所產(chǎn) 生的效果，不同于單個群體產(chǎn)生的作用和。 群體 相互作用后所產(chǎn)生的效果小于單個群體產(chǎn)生的 作用和，稱之為負(fù)向協(xié)同效應(yīng)；反之稱之為正向 協(xié)同效應(yīng)。影響協(xié)同效應(yīng)的因素有：（1）群體間 的協(xié)調(diào)程度；（2）群體的要素質(zhì)量以及互補(bǔ)、相 容的程度；（3）群體的內(nèi)外部環(huán)境；（4）群體的 管理水平等。2試述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān) 系。答：戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、 方針和方向選擇的總稱。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān) 系上?？紤]到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影 響，可以把組織戰(zhàn)略分為四種類型， 對應(yīng)四種不 同的戰(zhàn)略類型，分別建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

6、。（1） 防御者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般處于比 較穩(wěn)定的環(huán)境中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè) 化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)活動使組織穩(wěn) 固地發(fā)展，并據(jù)此防御競爭對手。這類組織由于 具有嚴(yán)密的層級控制系統(tǒng)和高度的部門分工差 異性，組織的目標(biāo)穩(wěn)定而富有效率。（2）風(fēng)險者 型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩不 定的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品， 尋找新市場，組織的目標(biāo)可以靈活地加以調(diào)整， 這必然要冒更大的市場風(fēng)險。組織必須依靠建構(gòu) 更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各 部門都有充分的決策自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌龅?最新需求做出靈活反應(yīng)。（3）分析者型。采用這 種類型戰(zhàn)略的組織

7、所處的環(huán)境也是動蕩不定的， 但是決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險最小 而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的 市場份額；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富 有市場競爭力的新產(chǎn)品，及時跟進(jìn)，這時，需要 通過構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境的變化作出反應(yīng)。（4）反應(yīng)者型。采用 這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動蕩變化的 環(huán)境之中，但限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部 管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外 在環(huán)境變化作出反應(yīng)，只好采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略 以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效 率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。3.雙因素理論的基本內(nèi)容是什么？在現(xiàn)實管理實踐中 如何運

8、用這種理論？答：雙因素理論也叫“保健 激勵理論”，是美國心理學(xué)家弗雷德里克赫 茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。（1）雙因 素理論的基本內(nèi)容是：影響人們行為的因素主要 有兩類，保健因素和激勵因素。保健因素（也稱 外部因素），是指與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素， 這是保持職工達(dá)到合理滿意水平所必需的因素， 不具備這些因素，員工則不滿意；激勵因素（也 稱內(nèi)部因素）這類因素的改善，往往能給員工以 很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充 分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。激勵因素保健因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工 資同事關(guān)系個人生活地位保障與下屬 關(guān)系極滿意極不

9、滿意（2）根據(jù)雙因素理論的基本內(nèi)容，在 現(xiàn)實管理中，我們應(yīng)該注意以下問題：由上面 的理論闡述可知，“滿意”的對立面是“沒有滿 意”，“不滿意”的對里面則是“沒有不滿意”。 這和傳統(tǒng)的認(rèn)為滿意的對立面就是不滿意，認(rèn)為 滿意與不滿意是質(zhì)的差別的觀點是不一樣的。 激勵的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需 要就一定能產(chǎn)生激勵作用。給予贊賞、責(zé)任和發(fā) 展機(jī)會，員工會感到滿意；不表揚、不授權(quán)，員 工也不會感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作 由報酬，員工不會感到滿意，而只是沒有不滿意 感，但若光讓干活卻無報酬，員工就會不滿意。 保健因素的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，消 除了工作中的“不滿意”因素并不必然

10、帶來工作“滿意”。管理中要注意給予員工激勵因素的 滿足，這樣才能真正激發(fā)人的積極性。激勵因素 是以人對工作本身的要求為核心的，如果通過激 勵因素的改善使工作本身富有吸引力， 那么往往 就能給職工以很大程度的激勵。因此要學(xué)會強(qiáng)化 成就感、認(rèn)可、敬業(yè)精神、責(zé)任心和晉升機(jī)會等 主要令人“滿意”的“激勵因素”，才能有效發(fā) 揮激勵的作用?？傊?，在管理實踐中我們應(yīng)該明 白：滿足各種需要所引起的激勵強(qiáng)度和效果是不 一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要 的，缺乏它們會導(dǎo)致員工“不滿”，但這些“保 健因素”僅僅構(gòu)成激勵的基本前提。管理激勵的 核心問題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正 的“激勵因素”的作用。4

11、說明有效的控制工 作對調(diào)動員工積極性的作用。（許明波，8.16） 答：有效的控制工作一般由三個方面的工作組 成：建立控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量偏差信息和采取矯正 措施。有效的控制工作對調(diào)動員工積極性的作用 表現(xiàn)在：（1）有利于形成明確的且合理的目標(biāo)； 控制目標(biāo)必須實事求是，科學(xué)可行。目標(biāo)不能太 低，低的目標(biāo)缺乏壓力，不利于調(diào)動員工的積極 性。目標(biāo)過高過嚴(yán)，下級和員工經(jīng)過努力之后仍 然不能達(dá)到，就會產(chǎn)生抵觸情緒。所以有效的控 制工作有利于形成明確的且合理的目標(biāo)， 從而調(diào) 動員工的積極性。（2）有利于及時反饋；有效的控制工作要重視反饋，不僅要建立制度化的反饋 機(jī)構(gòu)，更為重要的是要讓下級暢所欲言，敢講、 愿講真

12、話，全面及時地反映真實情況。這樣，就 有助于調(diào)動員工的積極性。（3）有利于自我控制； 自我控制也稱自律，指的是在管理控制中，控制 對象自覺地遵守計劃和標(biāo)準(zhǔn)，主動地完成組織所 規(guī)定的任務(wù)，自覺地遵守組織的規(guī)則的行動。 可 以說自律是管理控制的最咼境界。（4）有利于改 善對員工的行為績效測評。有效的控制工作有助 于改善對員工的行為績效測評，讓員工的表現(xiàn)和 收益更好的掛鉤，就會從根本上調(diào)動其積極性。 5.為什么SWOT分析方法能夠在管理工作中受 到廣泛重視和普遍應(yīng)用？答：SWOT分析法是當(dāng) 前最實用也最流行的一種制定戰(zhàn)略的方法。所謂 SWOT分析法，就是通過綜合分析企業(yè)內(nèi)部的 強(qiáng)項（Strength

13、s）和弱項（Weaknesses，以及 外部環(huán)境的機(jī)遇（Opportunities ）和威脅 （Threats），并以此為基礎(chǔ)制定企業(yè)的戰(zhàn)略。這 一方法的基本點就是：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其 內(nèi)部能力（強(qiáng)項和弱項）與外部環(huán)境（機(jī)遇和威 脅）相適應(yīng)，以獲得投資的成功。內(nèi)部優(yōu)勢（S） 1.2.3.內(nèi)部劣勢（W） 1.2.3.外部機(jī)會（O） SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用 外部機(jī)會 WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部 劣勢1.2. 3.外部威脅（T） ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避 外部威脅 WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部 威脅1.2.3.SWOT分析戰(zhàn)略選擇矩陣 SWOT分析之所以 能廣泛地應(yīng)用于各行各業(yè)的管理實踐中，

14、成為最 常用的管理工具之一，原因在于：（1）它把內(nèi)、 外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)而幫助人們認(rèn)識和 把握內(nèi)、外部環(huán)境之間地動態(tài)關(guān)系，及時地調(diào)整 組織的經(jīng)營策略，謀求更好的發(fā)展機(jī)會。（2 ）它 把錯綜復(fù)雜的內(nèi)、外部環(huán)境關(guān)系用一個二維平面 矩陣反映出來，直觀而且簡單；（3）它促使人們 辨證地思考問題。優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅都是 相對的，只有在對比分析中才能識別。例如，從 一般意義上講，耐磨程度是衡量鞋的質(zhì)量的重要 指標(biāo)，所以制鞋商會因自己生產(chǎn)鞋經(jīng)久耐用而驕 傲，并將此看成自身的優(yōu)勢。然而，隨著收入水 平的提高，顧客已不關(guān)心鞋的耐用性，而是更關(guān) 心款式。在這樣的環(huán)境下，這家制鞋商原有的優(yōu) 勢便不再是優(yōu)

15、勢。目前許多企業(yè)的管理人員都陷 入“高質(zhì)量產(chǎn)品”沒有人買的困境中，他們所謂 的“高質(zhì)量”大多數(shù)來自企業(yè)的自我感覺和判斷。（4）SWOT分析可以組成多種行動方案供人們 選擇，加上這些方案又是在認(rèn)真對比分析的基礎(chǔ) 商產(chǎn)生的，因此可以提高決策的質(zhì)量。如果作為 單獨的分析方法使用，在具體識別優(yōu)勢、劣勢、 機(jī)遇和威脅時，SWOT缺乏可操作性的分析工 具。因此，在實際分析中更多地是把這種方法作 為分析結(jié)果地表述形式，即在對一般環(huán)境、具體 環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行充分、深入分析地基礎(chǔ) 上，再將分析結(jié)果整理成 SWOT矩陣形式。由 于這種方法簡明扼要，對于溝通內(nèi)外部環(huán)境綜合 分析地結(jié)果特別又幫助。二、分析論述題

16、（共計 70分）1.簡述提高決策科學(xué)水平的措施 ？（ 10 分）答：決策是指為了實現(xiàn)一定目標(biāo)，在多個備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。為了 提高決策的效率和效果，進(jìn)行科學(xué)決策可以采取 以下措施：（1）遵循重要性原則。組織資源和決策者時間的有限性決定了決策者不可能 對組織中每天出現(xiàn)的所有問題同時進(jìn)行決策， 組 織也沒有足夠的資源來同時解決所有的問題。 這 就需要決策者必須分清楚重點，對解決問題的優(yōu) 先次序和應(yīng)當(dāng)投入的時間、精力、資金等資源的 數(shù)量作出判斷。（2）遵循靠近問題原則。在盡可能地靠近問題產(chǎn)生或機(jī)會出現(xiàn)地地方進(jìn) 行決策，將會更容易、更便捷地獲取真實信息， 快速地作出并實施決策。這樣

17、做有利于保證決策 的有效性和及時性。（3）遵循目標(biāo)準(zhǔn)確原則。決策者在進(jìn)行決策時，必須建立起明確的決 策目標(biāo)，以便確定努力方向，在進(jìn)行方案抉擇時 提供參考標(biāo)準(zhǔn)，同時也有利于決策者對決策實施 的最終效果進(jìn)行監(jiān)督和評價。（4）遵循職責(zé)明確原則。由于決策具有普遍性和相互關(guān)聯(lián) 性，一項決策很可能對其他人的責(zé)任范圍產(chǎn)生影 響。所以，為了確保決策的權(quán)威性和防止混亂， 就必須明確職責(zé)，在各自的職責(zé)范圍內(nèi)作出決 策。 另外，在決策之前，必須首先分清決策問題的類型，是確定型決策、風(fēng)險型決策還是不 確定型決策，根據(jù)決策問題的類型，選擇恰當(dāng)?shù)?決策方法，在必要的時候注重運用現(xiàn)代信息技 術(shù)，如決策支持系統(tǒng)（DDS ）、

18、專家系統(tǒng)（ES） 等，輔助決策的制定。2.請討論“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”和“管 理就是通過其他人來完成工作”這兩種定義之間 的關(guān)系。（15分）答：這兩句話都是對管理的經(jīng) 典定義，只是下定義的角度不同而已。前者是從 管理的具體職能方面對管理下的定義；后者是比 較概括地從管理要達(dá)到的目的來對管理下的定 義。（1）管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào) 和控制。計劃。計劃活動就是要設(shè)定或明確組 織的目標(biāo)，制定實現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑或方案。 計 劃是規(guī)律的起點，確定目標(biāo)和途徑是計劃職能所 要完成的兩大任務(wù)。組織。為了實現(xiàn)計劃活動 所預(yù)定的目標(biāo)，管理者必須分析需要進(jìn)行哪些必 要的活動，對這些

19、活動應(yīng)該如何分類組合，誰向 誰匯報工作，各種決策權(quán)限如何在組織的不同層 次上分配，如何為各種不同的職位配備適當(dāng)?shù)娜?員等等。這些活動便構(gòu)成了管理的組織職能的內(nèi) 容。指揮。包括維持組織中人員的活動。協(xié) 調(diào)。就是把所有的活動和工作結(jié)合起來，使之統(tǒng) 一并和諧?？刂啤榱舜_保組織目標(biāo)的順利實 現(xiàn)，組織的管理者必須從頭到尾地對組織各項活 動的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)或預(yù)見到問題 后就要及時采取措施予以糾正，以保證組織活動 按計劃進(jìn)行。（2）管理就是通過其它人來完成工 作。這一概念有以下兩個方面的含義： 管理工 作的中心是管理其他人的工作，管理工作的主要 目的是通過其他人的活動來收到工作效果，管理 者只

20、需完成那些不得不由自己來做的事情。 管 理工作是通過協(xié)調(diào)其他人的活動來進(jìn)行的，它追 求的是群體的“協(xié)同效應(yīng)”。從這種角度分析， 通過別人完成任務(wù)的說法把握住了管理工作的 本質(zhì)，也是管理者應(yīng)該牢牢記住的工作理念。 這種說法，歸結(jié)一點就是說，管理就是去營造一 種激勵環(huán)境，使處于其中的所有工作人員努力工 作，發(fā)揮群體的協(xié)同效應(yīng)，以達(dá)到企業(yè)或組織的 目標(biāo)。（3）通過以上比較分析，可以看出，兩種 定義雖然表面上表述不同，但兩者的基點是一樣 的，即管理是一種活動，一種協(xié)調(diào)性活動。如果 我們把計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動的目 的放在一起考察的話，我們可以看出管理的這 5項智能都是在協(xié)調(diào)他人活動，通過其它

21、人來完成 工作。3.美國學(xué)者鄧肯（Duncan）提出從兩個 不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性 程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)（穩(wěn)定）一一 動態(tài)（不穩(wěn)定）層面；二是環(huán)境復(fù)雜性程度：簡 單一一復(fù)雜層面。（20分）評估環(huán)境不確定性模型（II ）低一中程度不確定性 1大量的外部環(huán)境 要素，而且要素不相似2 要素維持不變或緩慢 變化（IV ）高不確定性1大量外部環(huán)境要素， 而且要素不相似2 要素常常變化且不可預(yù)測（I）低不確定性1.外部環(huán)境要素少，而且要素 相似2.要素維持相同或慢慢變化（III ）高一中程度不確定性1 少量外部環(huán)境要素，而且要 素相似2.要素常常變化且不可預(yù)測采用矩陣式系統(tǒng)的原

22、因在于：（1）矩陣結(jié)構(gòu)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地 結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間地協(xié)作和 配合，及時溝通情況，解決問題；（2）它具有較 強(qiáng)的機(jī)動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變 化，保持高度民主的適應(yīng)性；（3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于相 互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù) 難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人才 能力方面具有很大的靈活性。在矩陣系統(tǒng)中，影 響該系統(tǒng)的因素有很多，而且，不確定性同時影 響組織的所有部門而不是少數(shù)幾個部門，它能夠 很好的應(yīng)對這些不確定因素。對于一個矩陣系統(tǒng) 來說，它是一個永久性的組織，它所面臨的是新 任務(wù)而不是重復(fù)的

23、任務(wù)。4.認(rèn)真分析下面的圖 示，回答以下問題：（25分）（1）造成產(chǎn)品生命周期快速縮短的原因有哪些？答：產(chǎn)品生命 周期正在變得越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度日益 加快，這種現(xiàn)象在許多行業(yè)都變得非常明顯，尤 其是計算機(jī)行業(yè)。結(jié)合上圖，具體分析導(dǎo)致產(chǎn)品 生命周期縮短的各種原因：（1）在研發(fā)管理上， 企業(yè)盡量縮短產(chǎn)品的引入期，降低研發(fā)費用，從 而縮短整體產(chǎn)品生命周期。引入期的長短可能關(guān) 系到下一個產(chǎn)品的引進(jìn)，甚至關(guān)系到整體銷售計 劃能否完成。例如，通常來說，筆記本產(chǎn)品的生 命周期是3個月左右，通常引入期為1個月多， 火爆1個月，以大半月收尾。如果你能做到引入 期只有半個到一個月，就會占據(jù)一些先機(jī)，同時

24、庫存壓力小，否則廠商的產(chǎn)品更新?lián)Q代很頻繁， 當(dāng)下一款產(chǎn)品推出的時候，如果你的資金還被這 款機(jī)器占壓著，就會影響新產(chǎn)品引進(jìn)，一步差會 步步差，后果將會很嚴(yán)重。（2）技術(shù)進(jìn)步的加快 也導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的縮短。這點從我們?nèi)丈?活中所使用的手機(jī)中就可以看出來，從黑白屏到 彩屏，從單一的只具有通話功能手機(jī)，到現(xiàn)在既 能拍照錄像又能聽MP3的手機(jī)，發(fā)展歷程不過 短短34年時間。新技術(shù)的開發(fā)，推動新產(chǎn)品 的上市，同時促進(jìn)原有產(chǎn)品生命周期的縮短。（3） 顧客需求的變化，使企業(yè)不斷創(chuàng)新，縮短產(chǎn)品生 命周期?，F(xiàn)代市場營銷觀念代替了原來的產(chǎn)品觀 念，企業(yè)市場營銷以顧客為中心， 而隨著人們生 活水平的日益提高，對消

25、費品的需求也在不斷變 化，這促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，研制新產(chǎn)品，以滿足 顧客不同的需要，這也促進(jìn)了產(chǎn)品的更新?lián)Q代。（4）現(xiàn)代知識產(chǎn)權(quán)管理也促進(jìn)了產(chǎn)品生命周期 的縮短。一般而言，發(fā)明專利的權(quán)利保護(hù)年限為 20年，而實用新型專利為10年，所以企業(yè)在對 自己研發(fā)的產(chǎn)品申請專利保護(hù)以后，總是盡快進(jìn) 行新產(chǎn)品開發(fā)，爭取更多的市場機(jī)會，同時開始 準(zhǔn)備其它新技術(shù)的開發(fā)工作。（5）競爭的壓力也促使產(chǎn)品生命周期的縮短。現(xiàn)代社會，企業(yè)間競 爭越來越激烈，由于信息高速流通，企業(yè)很難再 憑一項秘密技術(shù)獨占市場，所以為了爭取更多的 市場機(jī)會，企業(yè)往往采取不斷開發(fā)新產(chǎn)品，誘導(dǎo) 消費者購買，以領(lǐng)先的速度占領(lǐng)市場，這在很大 程度上

26、促進(jìn)了產(chǎn)品生命周期的快速縮短?？傊?， 技術(shù)的進(jìn)步、客戶需求變化、競爭的壓力以及降 低運營費用等方面的要求都促使制造商縮短產(chǎn) 品生命周期。（2）管理工作的重點應(yīng)該在哪里? 管理工作會面臨哪些挑戰(zhàn)？答：（1）管理工作的 重點應(yīng)該放在產(chǎn)品研發(fā)階段、產(chǎn)品引入期，綜合 協(xié)調(diào)企業(yè)的信息、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事等方 面的管理工作，切實做好整個產(chǎn)品生命周期管理 （PLM ）。PLM是一種新的電子商務(wù)解決方案， 它通過充分利用設(shè)計人員和工程人員的知識和 創(chuàng)新能力以及供應(yīng)鏈上各個合作伙伴、客戶和企 業(yè)其它部門的創(chuàng)造力來激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力。 產(chǎn) 品生命周期管理（PLM ）打破了限制產(chǎn)品設(shè)計 者、產(chǎn)品制造者、銷售者、

27、使用者之間進(jìn)行溝通 的技術(shù)桎梏。通過互連網(wǎng)進(jìn)行協(xié)作，PLM可以讓公司在產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)新上突飛猛進(jìn)，同時可以 縮短開發(fā)周期，提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本。當(dāng)今由設(shè)計來驅(qū)動以客戶為中心的企業(yè)需要生 產(chǎn)大量定制和個性化的產(chǎn)品，而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同 部分又在全球的不同地方進(jìn)行設(shè)計和制造。 為了 做了，PLM的管理工作，要盡量縮短產(chǎn)品的研 發(fā)階段和產(chǎn)品的引入期，為產(chǎn)品爭取更多的市場 銷售時間；當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入市場以后，要調(diào)動各方面 的力量（包括信息、財務(wù)、生產(chǎn)、人事等）做好 產(chǎn)品的市場營銷工作，使產(chǎn)品銷路順暢，提高產(chǎn) 品銷售量。如果產(chǎn)品不快速打開市場的話，就會 影響下一個新產(chǎn)品的上市。（2）由于產(chǎn)品生命周 期的縮短，

28、會給管理工作帶來不少難題和挑戰(zhàn)： 由于產(chǎn)品生命周期的縮短，企業(yè)往往會在這個 產(chǎn)品還沒上市的時候就開始研發(fā)另一個產(chǎn)品， 這 就要合理安排時間、人員、資金等各種生產(chǎn)要素， 綜合考慮幾方面的進(jìn)展情況。增加了市場營銷 的壓力。因為企業(yè)推出新產(chǎn)品的速度加快， 所以 當(dāng)一個產(chǎn)品市場上市以后，就要求營銷工作順利 展開，打開市場，避免造成產(chǎn)品積壓?？傊?，產(chǎn) 品生命周期的縮短，會使企業(yè)的生產(chǎn)活動更加復(fù) 雜，對產(chǎn)品線的管理更加復(fù)雜，要求管理工作更 加快速、及時和準(zhǔn)確。（3）管理者應(yīng)該具備什么 樣的素質(zhì)和能力？答：在產(chǎn)品生產(chǎn)快速多變的情 況下，要求企業(yè)的管理者必須具備以下基本素 質(zhì)：（1）創(chuàng)新能力。前面說過，技術(shù)進(jìn)

29、步快、消 費者需求變化快，管理者必須要能敏銳地觀察市 場變化，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，懂得如何創(chuàng)新產(chǎn)品。（2） 及時應(yīng)變能力。市場在變、環(huán)境在變，企業(yè)在從 一個產(chǎn)品的生產(chǎn)到另一個產(chǎn)品的生產(chǎn)的過程中， 要求管理者，反應(yīng)快速，行動快速，才能抓住市 場機(jī)會，節(jié)約企業(yè)成本。（3）要有統(tǒng)籌全局的能 力。前面講到，企業(yè)可能同時進(jìn)行好幾個產(chǎn)品的 研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，管理者要有在眾多產(chǎn)品上恰 當(dāng)分配人力、財力和物力的能力。統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展 全局。（4）要有發(fā)展的眼光。在對新產(chǎn)品的生產(chǎn) 決策上，必須選擇那些有價值的、對企業(yè)發(fā)展有 利的產(chǎn)品進(jìn)行投入生產(chǎn)，而不是一味盲目的求 新，而不管它是否真的適合企業(yè)的需要?？傊?， 產(chǎn)品更新?lián)Q代

30、的加速，對企業(yè)管理者提出了更高 的要求。管理者要懂得在什么時候?qū)⑴f產(chǎn)品撤出 市場，在什么時候講新產(chǎn)品推向上市； 要動得更 加靈活、機(jī)動地安排和協(xié)調(diào)本企業(yè)的各種資源， 求得企業(yè)利益最大化。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（50分） 一、解釋下列概念（每題 5分，共計20分） 1 經(jīng)濟(jì)模型答：經(jīng)濟(jì)模型是現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)理論的一種主要分析方法，也稱為經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型，指 用數(shù)學(xué)形式所表述的經(jīng)濟(jì)過程或經(jīng)濟(jì)理論結(jié)構(gòu)。 其特點是：以所要研究的問題為中心，從錯綜復(fù) 雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中概括出一些變量，設(shè)立某些假定 前提，并根據(jù)一定的經(jīng)濟(jì)理論把這些變量列成一 定的方程式或方程式體系，以表示各經(jīng)濟(jì)變量之 間的關(guān)系，反映經(jīng)濟(jì)過程的運行情況，模擬

31、在不 同的經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)濟(jì)主體的行為；同時據(jù)以分析 過去和現(xiàn)在，并預(yù)測未來。現(xiàn)實世界的情況是由 各種主要變量和次要變量構(gòu)成的，因而非常復(fù) 雜，只有把次要因索排除在外，才能對經(jīng)濟(jì)運行 進(jìn)行嚴(yán)格的分析。運用經(jīng)濟(jì)模型，事先做出某些 假設(shè)，可以排除掉許多次要因素，從而建立起一 定的模型，然后通過運用這一模型，可以對錯綜 復(fù)雜的現(xiàn)實世界做出極其簡單的描述經(jīng)濟(jì)模型 的種類很多，主要有宏觀經(jīng)濟(jì)模型和微觀經(jīng)濟(jì)模 型，前者用來表述整個經(jīng)濟(jì)體系的運行， 后者用 來表述單個經(jīng)濟(jì)主體（消費者或生產(chǎn)者）的經(jīng)濟(jì) 行為。2.需求的收入彈性答：需求的收入彈性指在收入水平變化時，某種商品或勞務(wù)需求 量反應(yīng)的敏感程度，是購買者需求

32、量變動百分比 與收入變動百分比的比值。若以 Y表示購買者收入， Y表示收入增量，q表示需求量， q 表示需求增量，Ey表示需求的收入彈性。則需 求收入彈性的計算公式為：當(dāng)0<Ey<1時，稱為低收入彈性；當(dāng)Ey>1時，稱為高收入彈性； 當(dāng)Ey<0時，稱為負(fù)收入彈性。收入彈性值為正 的商品被稱之為"正常物品"，收入彈性值為負(fù) 的物品被稱之為“劣等物品”。在需求的收入彈 性的基礎(chǔ)上，如果具體的研究消費者的收入量和 用于購買食物的支出量的變動之間的關(guān)系，就可 以得到食物支出的收入彈性。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的恩 格爾定律可以用需求收入彈性的概念表述為：對 于一個家庭或

33、一個國家來說，富裕程度越高，則 食物支出的收入彈性就越??；反之，則越大。3 均衡價格答：均衡價格指某商品愿意供給的 數(shù)量和愿意需求的數(shù)量相等時的價格。 在這一價 格下，消費者愿意繼續(xù)購買的數(shù)量正好等于生產(chǎn) 者愿意繼續(xù)出售的數(shù)量。供給價格與需求價格相 一致，市場達(dá)到均衡狀態(tài)。均衡價格是唯一能持 久的價格。只有在這種情況下，才不會有價格波 動的傾向。任何背離均衡價格的價格水平，都會 在競爭的作用下，最終回到均衡價格水平。競爭 的均衡必定處于供給曲線和需求曲線的交點處。均衡價格是經(jīng)過市場供求的自發(fā)調(diào)節(jié)而形成的（如圖）。 當(dāng)價格高于均衡價格時，需求量就 會減少到均衡產(chǎn)量之下；另一方面供給量將會增 多，

34、大于均衡點的供給量，這樣就造成了暫時的 供過于求。由于較高的價格造成了供過于求，會 因為供給者之間的減價競爭對價格的向下壓力， 最終回到均衡價格。當(dāng)價格下降到均衡價格之下 時，存在超額需求，從而賣者為提高利潤提高價 格，最終迫使價格回升到均衡價格。4.恩格爾定律答：恩格爾定律是恩格爾提出的關(guān)于收 入與食品消費量之間關(guān)系的定律，即當(dāng)收入增加 時，食品消費的比重下降。自從 19世紀(jì)以來， 收入與商品消費之間的關(guān)系就被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所 研究。抽樣家庭的支出數(shù)據(jù)經(jīng)常被收集。 這些數(shù) 據(jù)根據(jù)收入被分類，以分析是不是有重要的規(guī)律 存在。最著名的恐怕是恩格爾在他的研究中所用 的抽樣數(shù)據(jù)。根據(jù)對1853年伯根地區(qū)

35、153戶家 庭的支出模式，恩格爾得出一個重要結(jié)論：當(dāng)收 入增加時，食品消費的比重下降。換句話說，食 品在生活中是必需品，當(dāng)收入增加時它的消費量 增加的數(shù)量很小，甚至下降。這種理論后來被稱 之為著名的恩格爾法則。它已經(jīng)被上百次的研究所證明。它并不僅僅是特別區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的總 結(jié)，國際比較也表明，發(fā)展中國家的公民在食品 上所費的支出比重，一般比發(fā)達(dá)工業(yè)國家公民在 食品上所費的支出比重大。當(dāng)收入增加時，花費 在食品上的支出比重趨于下降。 例如，美國人在 19世紀(jì)花費在食品上的支出比重近 50%，而今 天他們花費在食品上的支出比重僅僅為20%。二、簡要回答下列問題（每題10分，共計20分） 1.簡述公

36、平的標(biāo)準(zhǔn)。（許明波8.28）答：所謂公 平，就是公正平等。公平是和諧社會的重要特征， 只有正確地理解公平的涵義，才能明確和諧社會 的目標(biāo)。公平屬于政治學(xué)、論理學(xué)的范疇，從經(jīng) 濟(jì)學(xué)的角度看，公平的標(biāo)準(zhǔn)有兩個：（1）機(jī)會的 均等。即社會為每個成員提供的獲得收入的條件 是平等和公平的。機(jī)會的均等意味著公平的競 爭，意味著所有參加競爭的人在賽跑之前都位于 同一條起跑線上。如果在比賽時，允許一部分人 先跑幾步，那就不是機(jī)會均等，而是機(jī)會不均等。 機(jī)會的不均等表明競賽本身就是不公平的。 機(jī)會 的不均等可能來自如下幾個方面。 第一，天生能 力的差別。例如，由于天生的體能或智力方面的 不同而引起的能力差別；第

37、二，家庭背景的差別。 例如，出身于富裕家庭的子女能夠比貧窮家庭的 子女受到更多和更好的教育；第三，社會待遇的 差別。例如，有些人（特別是女性）可能在就業(yè)和 受教育問題上受到各種公開的或隱蔽的歧視。當(dāng) 然，與真正的體育比賽不同，要制定一條明確的 機(jī)會均等的起跑線并非一件容易之事。比如，抽 象地看，由于天生能力、家庭背景和社會待遇等 等不同而帶來的個人差異，都屬于機(jī)會的不均 等，但人們?nèi)匀粫X得，在這三者之間還是有一 定的區(qū)別。一些人可以承認(rèn)天生差別的合理性， 但卻可能不大贊同依靠家庭關(guān)系來獲得成功。至 于歧視待遇，則更是大多數(shù)人所反對的。（2 ）結(jié) 構(gòu)的公平。就是分配的結(jié)構(gòu)看，社會成員之間的 收

38、入分配盡管存在一定的差距，但保持在合理的 適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，不致懸殊過大。不合理和不合法 的收入分配，并不是實行市場經(jīng)濟(jì)的結(jié)果；恰恰 相反，它們是市場經(jīng)濟(jì)不健全的表現(xiàn)， 是對市場 經(jīng)濟(jì)正常運行的破壞。這些不合理的和不合法的 收入是導(dǎo)致收入分配差距過大的一個重要原因。 特別值得提醒注意的是，這些不合理不合法的收 人不僅嚴(yán)重惡化了收入的分配，而且還會引起群 眾的不滿，導(dǎo)致社會的不穩(wěn)定，影響經(jīng)濟(jì)效率的 提高。因此，減少和消除這些不合理和不合法的 收入，既可以改善收入的分配，同時也可以起到 提高經(jīng)濟(jì)效率的作用。要正確把握公平的標(biāo)準(zhǔn)， 實現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。具體來說，應(yīng)把握以 下幾點：首先，公平是經(jīng)濟(jì)關(guān)系的觀念化的表現(xiàn)， 討論公平問題必須研究社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 其次，公 平是一個歷史范疇，公平的標(biāo)準(zhǔn)隨著歷史的發(fā)展 而發(fā)展，沒有一個適用于一切社