項目管理中的(用戶需求變更控制分析)

1、項目管理中的（用戶）需求變更控制分析需求變更的表現(xiàn)形式是多方面的，如老板臨時改變想法、項目預(yù)算增加或減 少、客戶對功能的需求改變等。在it項目中，變更可能來自方案服務(wù)商、客戶 或產(chǎn)品供應(yīng)商等，也可能來源于項目組內(nèi)部。雖然需求變更的表現(xiàn)形式千差萬別， 但究其根本不外乎以下幾種原因：1、需求變更的原因分析1 ）、范圍沒有圈定就開始細(xì)化細(xì)化工作是由需求分析人員完成的，一般是根據(jù)用戶提出的描述性的、總 結(jié)性的短短幾句話去細(xì)化的，提取其中的一個個功能，并給出描述（正常執(zhí)行時 的描述和意外發(fā)生時的描述）。當(dāng)細(xì)化到一定程度后并開始系統(tǒng)設(shè)計時，范圍會 發(fā)生變化，那細(xì)節(jié)用例的描述可能就有很多要改動。如原來是手工

2、添人的數(shù)據(jù)， 要改成根據(jù)信息系統(tǒng)計算出來，而原來的一個屬性的描述要變成描述一個實體 等。2）、沒有指定需求的基線需求的基線是指是否容許需求變更的分界線。隨著項目的進(jìn)展，需求的基 線也在變化。是否容許變更的依據(jù)是合同以及對成本的影響， 比如軟件整體結(jié)構(gòu) 已經(jīng)設(shè)計出來是不容許改變需求范圍的，因為整體結(jié)構(gòu)會對整個項目的進(jìn)度和成 本有初步預(yù)算。隨著項目的進(jìn)展，基線將越定越高（容許的變更將越少），其過 程如下：變更請求a比較基線a變更實現(xiàn)。3）、沒有良好的軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化組件式的軟件結(jié)構(gòu)就是提供了快速適應(yīng)需求變化的體系結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)層封裝 了數(shù)據(jù)訪問邏輯，業(yè)務(wù)層封裝了業(yè)務(wù)邏輯，表示層展現(xiàn)用戶表示邏輯。但適應(yīng)

3、變 化必須遵循一些松禍合原則，各層之間還是存在一些聯(lián)系的，設(shè)計要力求減少會 對接口入口參數(shù)產(chǎn)生變化。如果業(yè)務(wù)邏輯封裝好了，則表示層界面上的一些排列 或減少信息的要求是很容易適應(yīng)的。 如果接口定義得合理，那么即使業(yè)務(wù)流程有 變化，也能夠快速適應(yīng)變化。因此，在成本影響的容許范圍內(nèi)可以降低需求的基 線，提高客戶的滿意度。2、如何控制需求變更按照現(xiàn)代項目管理的概念，一個項目的生命周期分為啟動、實施、收尾三 個過程。需求變更的控制不應(yīng)該只是項目實施過程考慮的事情，而是要分布在整個項目生命周期的全過程。為了將項目變更的影響降低到最小，就需要采用綜合 變更控制方法。綜合變更控制主要內(nèi)容有找出影響項目變更的因

4、素、判斷項目變更范圍是否已經(jīng)發(fā)生等。進(jìn)行綜合變更控制的主要依據(jù)是項目計劃、變更請求和提供了項目執(zhí)行狀 況信息的績效報告。為保證項目變更的規(guī)范和有效實施， 通常項目實施組織會有1 ）、項目啟動階段的變更預(yù)防對于任何項目，變更都無可避免，也無從逃避，只能積極應(yīng)對，這個應(yīng)對 應(yīng)該是從項目啟動的需求分析階段就開始了。 對一個需求分析做得很好的項目來 說，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟項目經(jīng)理扯皮的幌子就越少。如果 需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子，往往要付出許多無 謂的犧牲。如果需求做得好，文檔清晰且又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變 更就超出了合同范圍，需要另外收費。這個時

5、候千萬不能手軟，這并非要刻意賺 取客戶的錢財，而是不能讓客戶養(yǎng)成經(jīng)常變更的習(xí)慣， 否則后患無窮。相對于需 求來說，什么wbs風(fēng)險管理、計劃進(jìn)度都是次要的，只要需求做好了就會一帆 風(fēng)順。2）、項目實施階段的需求變更成功項目和失敗項目的區(qū)別就在于項目的整個過程是否是可控的。項目經(jīng) 理應(yīng)該樹立一個理念一一“需求變更是必然的、可控的、有益的”。項目實施階段的變更控制需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險和修改基準(zhǔn)文 件?？刂菩枨鬂u變需要注意以下幾點：需求一定要與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開發(fā)方來承擔(dān)，則項目 需求的變更就成為必然了。所以，在項目的開始，無論是開發(fā)方還是出資方都要 明確這一

6、條：需求變，軟件開發(fā)的投人也要變。需求的變更要經(jīng)過出資者的認(rèn)可，這樣才會對需求的變更有成本的概念， 能夠慎重地對待需求的變更。小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程， 否則會積少成多。在實踐中， 人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程， 認(rèn)為降低了開發(fā)效 率，浪費了時間。但正是由于這種觀念才使需求逐漸變?yōu)椴豢煽兀?最終導(dǎo)致項目 的失敗。精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更。并非對需求定義得越細(xì)， 就越能避免需求的漸變，這是兩個層面的問題。太細(xì)的需求定義對需求漸變沒有 任何效果。因為需求的變化是永恒的，并非需求寫細(xì)了，它就不會變化了。注意溝通的技巧。實際情況是用戶、開發(fā)者都認(rèn)識

7、到了上面的幾點問題， 但是由于需求的變更可能來自客戶方， 也可能來自開發(fā)方，因此，作為需求管理 者，項目經(jīng)理需要采用各種溝通技巧來使項目的各方各得其所。3）、項目收尾階段的總結(jié)能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓(xùn)中來。許多項 目經(jīng)理不注重經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)和積累， 即使在項目運作過程中碰得頭破血流， 也只 是抱怨運氣、環(huán)境和團(tuán)隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道如何分析 總結(jié)，以至于同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)。事實上，項目總結(jié)工作應(yīng)作為現(xiàn)有項目或?qū)眄椖砍掷m(xù)改進(jìn)工作的一項重 要內(nèi)容，同時也可以作為對項目合同、 設(shè)計方案內(nèi)容與目標(biāo)的確認(rèn)和驗證。 項目 總結(jié)工作包括項目中事先識別的風(fēng)險和沒

8、有預(yù)料到而發(fā)生的變更等風(fēng)險的應(yīng)對 措施的分析和總結(jié)，也包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計的總 結(jié)。3、需求變更的處理流程需求變更既然不可避免，那么就必須有一套規(guī)范的處理流程。對于需求變 更的處理流程應(yīng)該分以下步驟：提出變更a變更評估a實施變更。下圖簡要地描 述了 一般需求變更的處理流程：需求變更處理流程因為現(xiàn)實世界的軟件系統(tǒng)可能有不同的嚴(yán)格程度和復(fù)雜性，所以事先預(yù)言 所有的相關(guān)需求是不可能的。系統(tǒng)原計劃的操作環(huán)境會改變，用戶的需求會改變， 甚至系統(tǒng)的角色也有可能改變。實現(xiàn)和測試系統(tǒng)的行為可能導(dǎo)致對正解決的問題 產(chǎn)生新的理解和洞察，這種新的認(rèn)識就有可能導(dǎo)致需求變更。cmmi出“分配需

9、求的變更被復(fù)審，并加入到軟件項目中來”，其關(guān)鍵是在需求發(fā)生變更時，沒有 必要馬上把這些變更付諸于軟件開發(fā)工作之中。 實際上，堅持把需求變更付諸開 發(fā)努力，企業(yè)就會形成一種混亂且不穩(wěn)定的氛圍， 進(jìn)而嚴(yán)重破壞項目的控制和管 理。需求管理關(guān)鍵過程試圖通過把分配需求的變更囤積到可管理的組中，等到開發(fā)工作允許的時候再引人相應(yīng)的方法， 避免產(chǎn)生這種混亂的氛圍。結(jié)果，需求管 理創(chuàng)建了一個隔絕開發(fā)工作與所有真實的、 潛在無序的、來自于客戶的變更。這 個緩沖器允許真實的變更被注意、 記錄、追蹤，同時開發(fā)工作又不會因此而被擾 亂。開發(fā)項目應(yīng)該周期性地暫停來吸收最新的需求變更積累，此時，所有的計劃、設(shè)計、行為都根據(jù)剛剛吸收的需求變更的影響進(jìn)行更新。需求變更的控制當(dāng)然與項目管理范疇之外的純