關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析講解

1、精品資料關(guān)于寶鋼戰(zhàn)略成本管理的案例分析寶鋼集團的成本管理伴隨著中國改革開放后現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要而進步,緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發(fā)展的烙印,在一定程度上反映了中國制造企業(yè)科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。一、寶鋼成本管理的歷史沿革從公司投產(chǎn)至今,寶鋼成本管理經(jīng)歷了幾個發(fā)展階段,從綜合消耗管理到責(zé)任成本管理,從責(zé)任成本管理到標(biāo)準(zhǔn)成本管理,從標(biāo)準(zhǔn)成本管理到目前的戰(zhàn)略成本管理,每一種管理模式的變革都有鮮明的時代背景,適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展壯大的需要。(一經(jīng)營環(huán)境的變遷寶鋼于 1978年 12月 23 日打下第一根樁,到 1985年正式投產(chǎn)至今,公司經(jīng)營環(huán)境經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展變化。第一階段(1985年1989年

2、,一期生產(chǎn)及二期建設(shè)階段 ,是一個以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營環(huán)境。公司確立了以生產(chǎn)為中心的管理模式,實行集中的管理體制,此階段處于成本核算階段,主要采用成本綜合消耗額管理。第二階段(1990年1995年 ,二期生產(chǎn)及三期建設(shè)階段,是一個以財務(wù)為中心的經(jīng)營環(huán)境。隨著中國市場經(jīng)濟改革不斷深化,公司的經(jīng)營管理逐步進入了轉(zhuǎn)型階段,確立了財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位,大力實施減員增效、主輔分離,管理重心向產(chǎn)品質(zhì)量、銷售收入和利潤傾斜。此階段處于成本節(jié)約階段,主要采用責(zé)任成本管理。第三階段(1996年1999年 ,一、二期穩(wěn)定發(fā)展及三期全面建成逐步投產(chǎn)階段,是一個以價值最大化為中心的經(jīng)營環(huán)境。此階段經(jīng)營管理的突

3、出特點是:苦練內(nèi)功,節(jié)支增效。此階段處于成本控制階段,開始采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。第四階段(2000年以后,改制上市,三期全面投產(chǎn)階段,此階段處于提升成本競爭力階段,進一步發(fā)展、完善標(biāo)準(zhǔn)成本制度,形成了比較完整的戰(zhàn)略成本管理方法和體系。(二成本管理的發(fā)展歷程成本管理的思路總是源于一定的社會經(jīng)濟環(huán)境,與企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)。為適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的變化,寶鋼成本管理的發(fā)展也經(jīng)歷了四個階段。1 .成本核算階段(1985年 1989年此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為模仿核算,基本上是在學(xué)習(xí)、參照國內(nèi)企業(yè)做法的基礎(chǔ)上進行成本核算。此階段成本管理制度主要根據(jù)“ 85.9 ”投產(chǎn)時面臨的環(huán)境,為適應(yīng)計劃經(jīng)濟管理的要求而

4、建立起來的適合當(dāng)時企業(yè)實際需要的成本管理制度。由于受到宏觀、微觀因素的限制,原材料采購價格、資源受到國家統(tǒng)配及統(tǒng)一定價的限制,企業(yè)在這方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于產(chǎn)量低,規(guī)模效益不能發(fā)揮作用,折舊、人工等固定費用也不能有效控制,為此推行了旨在降低各種消耗的綜合消耗額管理制度。2 .成本節(jié)約階段(1990年 1995年此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為節(jié)約成本。隨著成本管理經(jīng)驗的不斷積累 ,逐漸通過“孤島”式的微機核算成本,建立起成本節(jié)約的責(zé)任制度。此階段成本管理制度主要實行責(zé)任成本管理。隨著生產(chǎn)規(guī)模的逐步擴大及市場經(jīng)濟的初步建立,單純手工成本核算信息由于太粗放,已經(jīng)無法滿足

5、管理和發(fā)展的需要,公司及時調(diào)整了成本管理方法,既要控制變動成本,同時也要控制固定成本及采購成本,所以此階段推行了責(zé)任成本管理制度。責(zé)任成本制的實行,從橫向和縱向兩個方面推動了生產(chǎn)技術(shù)組織特點和責(zé)任成本管理的有機結(jié)合,建立起了以責(zé)任制管理為中心的控制體系和以責(zé)任成本核算為中心的核算體系,做到權(quán)責(zé)分明。3 .成本控制階段(1996年 1999年此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為成本控制。此期間正值東南亞經(jīng)濟危機,鋼鐵行業(yè)也在這一時期處于周期性低谷。此階段成本管理制度主要實行標(biāo)準(zhǔn)成本管理。隨著一、二期的穩(wěn)定發(fā)展,各項消耗指標(biāo)逐漸趨于穩(wěn)定,推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件已經(jīng)具備。通過標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的實行,公司

6、將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評功能有機結(jié)合起來,形成了完整的成本控制體系。4 .提升成本競爭力階段(2000 年至今2000年公司上市,此階段成本管理特征主要表現(xiàn)為提升成本競爭力,追求企業(yè)價值最大化。此階段成本管理制度是在進一步發(fā)展、完善標(biāo)準(zhǔn)成本制度的同時,以系統(tǒng)論為指導(dǎo),以實現(xiàn)長期效益最大化為出發(fā)點,以滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要為目標(biāo),廣泛吸收綜合了許多成本管理的最新成果,如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本管理法等,形成了比較完整的戰(zhàn)略成本管理體系。二、寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實例分析寶鋼如何運用戰(zhàn)略成本管理的三個分析工具戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析來進行成本管理的實踐,提升自己的競爭力?（一

7、寶鋼戰(zhàn)略成本管理的前提戰(zhàn)略目標(biāo)的制定企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是由戰(zhàn)略成本管理的環(huán)境所決定的 ,對戰(zhàn)略成本管理的實施具有指導(dǎo)和制約作用。因此,明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是正確執(zhí)行和完善其戰(zhàn)略成本管理工作的前提和基礎(chǔ)。每一個成功的企業(yè)都擁有一個基于特有戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢,正確的戰(zhàn)略來自于對自身和周圍環(huán)境的正確認(rèn)識和科學(xué)判斷。1 .寶鋼的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營環(huán)境在機遇發(fā)展方面,未來20年是我國鋼鐵業(yè)發(fā)展的高峰時期和發(fā)展的關(guān)鍵歷史時期。在全面建設(shè)小康社會的進程中,我國將繼續(xù)保持政治穩(wěn)定、經(jīng)濟高速增長,這為鋼鐵工業(yè)的發(fā)展提供極佳的外部環(huán)境;公司所處的“長三角”地區(qū),正加速發(fā)展成為世界級的以強大制造業(yè)為重要支撐的國際經(jīng)

8、濟、金融、貿(mào)易和航運中心,區(qū)位優(yōu)勢突出。在面臨的挑戰(zhàn)方面,國內(nèi)鋼鐵業(yè)迅速崛起,超大規(guī)模的國際鋼鐵集團及其戰(zhàn)略聯(lián)盟不斷涌現(xiàn),國內(nèi)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能迅猛擴張的同業(yè)競爭和國外鋼鐵企業(yè)高端產(chǎn)品的制高點競爭將更激烈;國內(nèi)鋼鐵業(yè)相對分散,而上下游行業(yè)的集中度又遠(yuǎn)高于鋼鐵業(yè),與上下游相比,鋼鐵制造業(yè)將面臨更為苛刻的市場壓力;隨著國內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能的迅速擴大,國內(nèi)鋼鐵業(yè)在礦石供應(yīng)和港口運輸能力方面的短缺問題將日益顯現(xiàn),將制約企業(yè)的規(guī)模擴張和戰(zhàn)略布局。2 .寶鋼戰(zhàn)略目標(biāo)的制定在對公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)全面分析的基礎(chǔ)上,公司制定了“成為鋼鐵精品的供應(yīng)基地”的企業(yè)標(biāo)志性目標(biāo)和“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo),具體如

9、下 :(1 在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局和相關(guān)產(chǎn)業(yè)等方面實現(xiàn)戰(zhàn)略性跨越,確立在國內(nèi)板材市場的主導(dǎo)地位;(2在技術(shù)創(chuàng)新、信息化管理、建設(shè)綠色企業(yè)和企業(yè)文化建設(shè)等方面實現(xiàn)跨越式發(fā)展,走可持續(xù)發(fā)展的新型工業(yè)化道路;(3市場營銷、生產(chǎn)運營、采購供應(yīng)、科技發(fā)展、環(huán)保節(jié)能、財務(wù)管理等領(lǐng)域共同構(gòu)成公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系。(二寶鋼戰(zhàn)略成本管理的起點戰(zhàn)略定位1 .以“目標(biāo)集聚”為手段,實施“精品戰(zhàn)略”面對日益激烈的競爭環(huán)境,寶鋼堅持精品戰(zhàn)略,將目標(biāo)聚焦在具有持續(xù)成長性的行業(yè)和高檔鋼材品種上,并在這些行業(yè)和產(chǎn)品上擁有絕對的市場優(yōu)勢和穩(wěn)定的戰(zhàn)略用戶群,進一步發(fā)展了企業(yè)優(yōu)勢。公司以“目標(biāo)聚集”為基本競爭戰(zhàn)略,針對不同的產(chǎn)品市場

10、和競爭對手,分別或綜合運用低成本和差異化等手段,以取得目標(biāo)市場競爭優(yōu)勢。首先,在產(chǎn)品和用戶定位方面實施目標(biāo)聚集的競爭戰(zhàn)略,穩(wěn)定或拓展市場份額,確立目標(biāo)市場的主導(dǎo)地位,提升主導(dǎo)產(chǎn)品的綜合競爭力。其次,在產(chǎn)品和服務(wù)方面獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。將關(guān)鍵性資源和能力集聚于核心技術(shù)的發(fā)展上,形成一批具有核心競爭力的工藝技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)和裝備技術(shù);針對產(chǎn)品生命周期的不同階段,在品種、質(zhì)量、服務(wù)、價格等方面,實現(xiàn)差異化和低成本的有效結(jié)合或轉(zhuǎn)換;建立面向戰(zhàn)略用戶的供應(yīng)鏈管理體系,實行大規(guī)模定制,進一步確立低成本和差異化并舉的競爭優(yōu)勢。最后,企業(yè)要適應(yīng)未來產(chǎn)品需求增長的形勢,通過優(yōu)化工藝路線,提高技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo),降低制

11、造成本,確保產(chǎn)品的市場競爭力。2 .著力追求“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”, 實行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略21 世紀(jì)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展面臨著減輕地球環(huán)境負(fù)荷的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為積極推進“清潔生產(chǎn)”和“綠色制造”, 公司將從以下幾個方面促進企業(yè)沿著綠色化、可持續(xù)化方向發(fā)展:(1 優(yōu)化鋼鐵制造流程。在評價未來鋼鐵材料和鋼鐵工藝時,環(huán)保、能源消耗是需要重點考慮的重要因素;(2 提高資源和能源使用效率,降低噸鋼水耗等各類能耗 ;(3控制鋼鐵制造過程的排放和對排放物進行再資源化、再能源化和無害化處理 ;(4 提高鋼鐵產(chǎn)品的綠色度,與相關(guān)行業(yè)形成工業(yè)生態(tài)鏈并發(fā)揮社會友好功能。(三寶鋼戰(zhàn)略成本管理的焦點價值鏈分析價值鏈分析可以從多

12、方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。寶鋼在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析,強調(diào)從行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈分析,著手建立戰(zhàn)略價值鏈。1 .寶鋼行業(yè)價值鏈分析基于供應(yīng)鏈成本管理(1 銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理銷售供應(yīng)鏈管理,就是通過敏捷制造、深加工服務(wù)、按周交貨及物流優(yōu)化等措施 ,來實現(xiàn)產(chǎn)品使用價值最大化,降低客戶使用成本,提高供應(yīng)鏈整體效率,實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本最優(yōu)。寶鋼采取“以客戶為中心,精益制造,快速敏捷響應(yīng)客戶需求”等銷售供應(yīng)鏈的管理措施。“以客戶為中心”的銷售供應(yīng)鏈管理寶鋼實施的是鋼鐵

13、精品戰(zhàn)略,通過鋼鐵產(chǎn)品市場細(xì)分,針對不同目標(biāo)市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段,來滿足不同客戶的個性化需求。因此,寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應(yīng)鏈管理的重點。首先,通過客戶信息的價值化分析,結(jié)合產(chǎn)品市場細(xì)分情況和未來發(fā)展定位,在公司戰(zhàn)略產(chǎn)品細(xì)分的行業(yè)如汽車、家電、造船、石油等,選擇該行業(yè)的重點客戶建立長期信任的戰(zhàn)略合作關(guān)系,共同打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。其次,寶鋼實行別具一格的產(chǎn)品支持服務(wù)。一方面增加了企業(yè)產(chǎn)品使用價值,為企業(yè)帶來高于行業(yè)平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額;另一方面也降低了客戶使用成本,實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值增值最大化。另外,寶鋼積極開展與戰(zhàn)略客戶的技術(shù)合作,與戰(zhàn)略客戶共同組建了研

14、產(chǎn)銷一體化推進小組。既為公司競爭力的提升做出了貢獻(xiàn),同時也降低了客戶的使用成本,快速滿足了客戶的需求。精益制造,快速、敏捷響應(yīng)客戶需求首先,寶鋼實行大規(guī)模定制以實現(xiàn)低成本和客戶滿意的雙重目標(biāo);其次,公司實施按周交貨,提高供應(yīng)鏈效率;最后,公司建設(shè)第三方物流體系,倉庫前延至下游客戶。為降低物流成本,寶鋼采用第三方物流體系,與優(yōu)秀的物流企業(yè)開展更緊密的合作?？傊?公司銷售供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)了兩個戰(zhàn)略目的:一是快速響應(yīng),高效地滿足客戶共同需求,使得產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn),實現(xiàn)其“低成本”的競爭戰(zhàn)略;二是迅速滿足客戶個性需求,通過“差異化”實現(xiàn)了公司在鋼鐵業(yè)的“別具一格”, 提升公司產(chǎn)品的價值。(2 采購環(huán)節(jié)供應(yīng)

15、鏈成本管理采購環(huán)節(jié)是企業(yè)創(chuàng)造價值、成本控制的重要環(huán)節(jié) ,如何快速響應(yīng)客戶需求、降低采購成本是企業(yè)效率型采購供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。目前,寶鋼采購成本約占產(chǎn)品銷售成本的 60%,是產(chǎn)品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應(yīng)鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的,利用采購信息平臺,發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系,減少不增值環(huán)節(jié),如庫存、質(zhì)檢等,降低了供應(yīng)鏈存貨成本。戰(zhàn)略合作關(guān)系是采購供應(yīng)鏈管理的前提戰(zhàn)略合作是寶鋼公司和直接供應(yīng)商的合作,不需要采購代理和中間環(huán)節(jié),這樣可以減少不增值環(huán)節(jié)。公司在重點物資采購項目上,選擇該行業(yè)具有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商,與其建立共同發(fā)展、互利雙贏的供應(yīng)鏈;同時公司全面推行一

16、攬子采購協(xié)議(BPA,與供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議或合同，以確保采購渠道的穩(wěn)定性。建立雙向的信息平臺,實現(xiàn)信息共享通過建立采購信息平臺,公司將生產(chǎn)需求、采購計劃、物料供應(yīng)等各方統(tǒng)一在相同的電子平臺上,與內(nèi)部研產(chǎn)銷系統(tǒng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)通過Internet 網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)無縫連接,進行信息及時共享。通過網(wǎng)絡(luò)動態(tài)監(jiān)控,公司可以實時查看戰(zhàn)略供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和庫存,實現(xiàn)“即時采購”。進行物流優(yōu)化,降低不增值作業(yè)企業(yè)實施物料質(zhì)量免檢制度,對那些合作誠信度高、供應(yīng)質(zhì)量長期穩(wěn)定、交付及時的戰(zhàn)略供應(yīng)商,給予進場物料的免檢權(quán)利。該項制度的推行,使公司每年節(jié)約數(shù)千萬元的物料檢驗成本;同時,公司推行無庫存管理,有效降低供應(yīng)鏈存貨成

17、本。總之,寶鋼在供應(yīng)鏈成本管理中始終以“價值”管理為核心,通過價值分析,優(yōu)化供應(yīng)鏈成本模型;通過企業(yè)間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,減少不增值作業(yè)的成本支出,實現(xiàn)了供應(yīng)鏈價值最大化和雙贏。2 .寶鋼內(nèi)部價值鏈分析基于作業(yè)成本管理寶鋼在進行內(nèi)部價值鏈分析的過程中,主要采用了作業(yè)成本法的思想。通過選擇和分析企業(yè)內(nèi)部實物鏈和價值鏈各環(huán)節(jié)的成本動因 ,揭示作業(yè)中心的潛在問題 ,確定增值作業(yè)和不增值作業(yè),消除不增值作業(yè),并準(zhǔn)確衡量作業(yè)中心的成本績效,從而達(dá)到改善成本、提高效率的目的。(1 寶鋼作業(yè)成本管理的實施基礎(chǔ)寶鋼2004 年開始在主作業(yè)生產(chǎn)線上選擇合適的項目開展作業(yè)成本管理,并陸續(xù)以點帶面在全公司范圍內(nèi)推進

18、作業(yè)成本管理,取得了良好的效果。寶鋼作業(yè)成本管理的成功實施,得益于以下幾點 : 寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度在設(shè)計時實際已經(jīng)融入了作業(yè)成本法的理念,如成本中心和預(yù)算因子的設(shè)定等; 除標(biāo)準(zhǔn)成本制度外,寶鋼的其他一些管理方法,如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運營等,在一定程度上也為作業(yè)成本法的實施奠定了良好的基礎(chǔ)；有現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)作支持。公司在已有的成本核算系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,形成了以現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的作業(yè)成本計算模型。(2 寶鋼應(yīng)用作業(yè)成本管理的實例寶鋼在推進作業(yè)成本法的過程中,并不是大張旗鼓地全面鋪開,而是針對標(biāo)準(zhǔn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié),在案例分析、試點推進的基礎(chǔ)上穩(wěn)步

19、、有序地進行。具體分析如下 :在各部門進行作業(yè)成本法試點選擇時,遵循四大原則 :重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術(shù)處理原則 ; 側(cè)重于生產(chǎn)流程管理,運用作業(yè)成本的思路 ,對資源在公司內(nèi)部每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗進行具體分析和控制,劃分作業(yè)中心,實施作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少和作業(yè)分享,進一步優(yōu)化作業(yè)鏈、價值鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合 ；關(guān)注各部門、各工序的重點成本吆隹修費用、服務(wù)費用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等,強化成本管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合,尋找影響成本發(fā)生的主要動因,科學(xué)制定成本標(biāo)準(zhǔn),完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理; 根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元價值鏈改進的重點不同,分別采取作業(yè)成本管理,互不相同,各

20、有特色。如,煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標(biāo),通過提高操作水平降低生產(chǎn)消耗;煉鋼單元的重點是細(xì)化鋼種成本,為公司產(chǎn)品定價提供決策支持;冷軋單元的重點是加強作業(yè)流程梳理、消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等。3 .寶鋼競爭對手價值鏈分析基于標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是企業(yè)尋求最佳實踐并進行學(xué)習(xí)的流程,寶鋼在學(xué)習(xí)、吸收標(biāo)桿管理理論精髓的基礎(chǔ)上,豐富和發(fā)展了標(biāo)桿管理在競爭對手價值鏈分析中的應(yīng)用。(1 對標(biāo)企業(yè)的選擇對標(biāo)企業(yè)的選擇是標(biāo)桿管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,通常企業(yè)選擇在本行業(yè)內(nèi)的競爭對手作為對標(biāo)企業(yè),因此,分辨競爭對手的“好壞”、選擇合適的競爭對手是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的一個重要問題。好的競爭對手在企業(yè)成本戰(zhàn)略的選擇、成

21、本管理觀念、成本管理方法和組織結(jié)構(gòu)上都會有其自身的特色,對企業(yè)成本管理的提高有較大的幫助。競爭對手可以選擇行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者,也可以選擇在成本競爭戰(zhàn)略制定的某一方面有特色的企業(yè)。(2 成本對標(biāo)機制企業(yè)建立了多層次、全方位的對標(biāo)體系,各級成本例會重點對與競爭對手的對標(biāo)結(jié)果進行剖析、研究,并提出改進對策。在對標(biāo)手段上,除通過與對標(biāo)企業(yè)相互交流獲取信息外,企業(yè)內(nèi)部還建立了信息共享平臺?，F(xiàn)場還開發(fā)了班組績效報表,以更好地服務(wù)于班組間的成本績效對標(biāo),在評審“特級班組、紅旗班組”中將對標(biāo)管理作為重要的評價指標(biāo),促使整體提升基層成本管理水平。健全的機制促使公司成本管理者不斷地自我加壓,主動開展與競爭對手的成本對

22、標(biāo),從而持續(xù)提升公司成本競爭力。(四寶鋼戰(zhàn)略成本管理的重點成本動因分析成本動因是成本發(fā)生的根本原因。因此,很多企業(yè)都把戰(zhàn)略成本動因作為創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要突破口。寶鋼抓住質(zhì)量管理這一執(zhí)行性成本動因 ,采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略,從而以提供高品質(zhì)的產(chǎn)品在激烈的市場競爭中取勝。4 .質(zhì)量成本概述(1 質(zhì)量成本概念質(zhì)量成本,是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,為確保滿足用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面的要求而發(fā)生的費用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。質(zhì)量成本主要是企業(yè)內(nèi)部運行而發(fā)生的成本損失,可進一步分為兩類:為保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的各種投入性成本,如預(yù)防成本和鑒定成本;因沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的各種損失,如內(nèi)部故障成

23、本和外部故障成本。(2 質(zhì)量成本構(gòu)成要素的關(guān)系質(zhì)量成本各構(gòu)成部分之間的關(guān)系分析為進行質(zhì)量成本規(guī)劃、采取有效的質(zhì)量保障措施和降低質(zhì)量成本提供依據(jù)。預(yù)防成本、鑒定成本與內(nèi)部故障成本、外部故障成本之間存在著一定的反向變動關(guān)系。預(yù)防成本和鑒定成本的增加或降低,有可能使內(nèi)部故障成本和外部故障成本降低或增加 ; 預(yù)防成本與鑒定成本之間也存在一定的依存關(guān)系。預(yù)防成本的增加,有可能使鑒定成本適當(dāng)減少。得力的預(yù)防控制措施,可使質(zhì)量故障大為減少,從而適當(dāng)減少檢驗鑒定業(yè)務(wù),進而減少鑒定成本；內(nèi)部故障成本與外部故障成本之間亦存有關(guān)系。對有可能存在質(zhì)量隱患的產(chǎn)品在產(chǎn)品出廠前進行返修或者報廢,使內(nèi)部故障成本增加,但可以減

24、少產(chǎn)品出廠后的故障,從而減少相關(guān)的外部故障成本。(3 質(zhì)量成本經(jīng)濟效益分析質(zhì)量成本的不同組成部分之間存在反向變動關(guān)系,改變不同組成部分的成本會導(dǎo)致質(zhì)量成本總額的變動,反映在曲線上,質(zhì)量成本總額必然有一個最低值,這個最低值也就是特定產(chǎn)品的質(zhì)量成本最佳值。質(zhì)量成本經(jīng)濟效益可以用質(zhì)量與投入成本關(guān)系圖進行分析。在產(chǎn)品存在較大質(zhì)量缺陷時,故障成本在總質(zhì)量成本中占主導(dǎo)地位,加大預(yù)防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此時的質(zhì)量管理應(yīng)以質(zhì)量改進為主;隨著產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定程度,企業(yè)還需要預(yù)防質(zhì)量投入過剩,以減少無效成本的發(fā)生,此時更應(yīng)關(guān)注質(zhì)量過剩問題; 只有在投入成本和損失成本之和為最小時,總質(zhì)量成本達(dá)到最佳

25、; 在達(dá)到最佳成本之后,總質(zhì)量成本中鑒定成本將占主導(dǎo)地位,此時應(yīng)著手提高檢驗工作效率,以降低鑒定成本。5 .寶鋼質(zhì)量成本管理的基本流程從 2003年開始 ,公司在完成了系統(tǒng)的準(zhǔn)備工作后正式歸集質(zhì)量成本,出具質(zhì)量成本報告。公司由成本管理部門全面歸口管理質(zhì)量成本,通過制定質(zhì)量成本流程和程序 ,對質(zhì)量成本進行預(yù)算的編制、報批及下達(dá),同時統(tǒng)計跟蹤實績,進行質(zhì)量成本分析工作;制造管理部門負(fù)責(zé)對各部門質(zhì)量成本年度目標(biāo)進行審核,對質(zhì)量成本進行跟蹤分析,并對主要質(zhì)量問題進行確認(rèn),不斷揭示質(zhì)量改進機會,尋求質(zhì)量突破口;生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)本部門質(zhì)量成本目標(biāo)的制定、實施、跟蹤、分析及改進等工作。6 .寶鋼應(yīng)用質(zhì)量成本管理

26、的啟示近年來,寶鋼在降低質(zhì)量成本方面開展了卓有成效的工作,質(zhì)量成本呈持續(xù)穩(wěn)定下降態(tài)勢?？v觀寶鋼這幾年質(zhì)量成本管理,有以下幾點成功經(jīng)驗:(1 優(yōu)化質(zhì)量設(shè)計,提高操作水平,穩(wěn)定和改進產(chǎn)品質(zhì)量。寶鋼在產(chǎn)品質(zhì)量成本管理的過程中時刻牢記“成本是設(shè)計出來的” , 降低成本的有效途徑是改進產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)計 ; “成本是生產(chǎn)出來的” , 通過提高生產(chǎn)操作水平,強化內(nèi)部控制,穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,從而可以減少質(zhì)量降級,帶來效益的增加。(2 將六西格瑪精益運營與質(zhì)量成本管理緊密結(jié)合。近年來,公司成功運用六西格瑪管理理念對質(zhì)量成本進行了探索性實踐,取得了很好的效果。六西格瑪精益運營是以全員參與、績效管理、用戶驅(qū)動、精益工具的

27、應(yīng)用為重點,強化過程控制,推進精益生產(chǎn),追求六西格瑪,確保生產(chǎn)穩(wěn)定和質(zhì)量的穩(wěn)步提高。六西格瑪精益運營使成本、質(zhì)量、產(chǎn)能利用、物流運輸?shù)冗\營績效方面得到了持續(xù)改善,減少了由于質(zhì)量過剩帶來的成本損失。(3 關(guān)注隱性質(zhì)量成本損失。由于工作失誤或缺陷造成的成本,稱為隱性成本,它通常不太被人重視,但占企業(yè)成本損失的比重卻是顯性成本損失的三到四倍,不容忽視。寶鋼在統(tǒng)計質(zhì)量成本時,增加了由于產(chǎn)品性能不符合要求而改變用途所造成的質(zhì)量成本,納入內(nèi)部故障成本中的產(chǎn)品內(nèi)部降級損失;細(xì)化了質(zhì)量成本的構(gòu)成項目,將質(zhì)量成本與現(xiàn)場的質(zhì)量控制指標(biāo)緊密結(jié)合;通過逐步統(tǒng)計和發(fā)掘低效率的信息傳遞、缺乏協(xié)調(diào)的工序組織、低技術(shù)創(chuàng)新能力

28、、不增值的高庫存和補料成本、低質(zhì)量異議處理速度等設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)營方方面面的隱性質(zhì)量成本,挖掘成本降低的潛力。三、寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗總結(jié)(一寶鋼應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的成果多年來,寶鋼成本管理緊緊圍繞“追求企業(yè)價值最大化”這一核心理念,建立了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的成本管理體系。經(jīng)過多年的探索和實踐,公司通過強化過程控制 ,工序能力改進明顯,產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性逐年提高。公司的現(xiàn)金盈利能力已達(dá)到世界先進水平,為進一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。在成本方面,公司的高檔鋼材產(chǎn)品成本處于全球較低水平,低成本是公司的優(yōu)勢之一。自戰(zhàn)略成本管理體系實施以來,寶鋼取得了顯著成效:1998年2004年,年均成本降低率為3.5%;利潤逐年大幅