人力資源規(guī)劃與招聘(ppt 19頁)

1、1人力資源規(guī)劃與人才招聘人力資源規(guī)劃與人才招聘2問題問題Q 談?wù)勔话闫髽I(yè)如何從事人力資源規(guī)劃的工作。談?wù)勔话闫髽I(yè)如何從事人力資源規(guī)劃的工作。Q 面對著動態(tài)遽變的環(huán)境，很多主管認為：人力資源規(guī)面對著動態(tài)遽變的環(huán)境，很多主管認為：人力資源規(guī)劃常跟不上企業(yè)環(huán)境的改變，做了也是白做！試問：劃常跟不上企業(yè)環(huán)境的改變，做了也是白做！試問：企業(yè)組織如何做好人力資源的規(guī)劃？企業(yè)組織如何做好人力資源的規(guī)劃？Q 大企業(yè)與中小企業(yè)在人才招聘的作法上有何不同？大企業(yè)與中小企業(yè)在人才招聘的作法上有何不同？Q 科學(xué)園區(qū)有如人才的黑洞，吸走相當多優(yōu)秀的人力，科學(xué)園區(qū)有如人才的黑洞，吸走相當多優(yōu)秀的人力，導(dǎo)致傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在人員招

2、聘上出現(xiàn)許多困難，這有何解導(dǎo)致傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在人員招聘上出現(xiàn)許多困難，這有何解決或改善之道？決或改善之道？Q 企業(yè)組織在推動人力資源規(guī)劃時，容易遭遇到哪些問企業(yè)組織在推動人力資源規(guī)劃時，容易遭遇到哪些問題？題？Q 企業(yè)應(yīng)如何配合組織的發(fā)展規(guī)劃而進行人力資源規(guī)劃？企業(yè)應(yīng)如何配合組織的發(fā)展規(guī)劃而進行人力資源規(guī)劃？Q 談?wù)勔话闫髽I(yè)在招聘員工時常采有哪些作法？談?wù)勔话闫髽I(yè)在招聘員工時常采有哪些作法？Q 企業(yè)如何能有效地招聘所需的人員？企業(yè)如何能有效地招聘所需的人員？3人力資源規(guī)劃與人才招聘大綱人力資源規(guī)劃與人才招聘大綱一、人力資源規(guī)劃的意義與目的一、人力資源規(guī)劃的意義與目的二、人力資源規(guī)劃的程序二、人力資源

3、規(guī)劃的程序三、人力需求的預(yù)測方法三、人力需求的預(yù)測方法四、推動人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意事項四、推動人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意事項五、招聘過程五、招聘過程六、招聘員工的通道六、招聘員工的通道七、雇用機構(gòu)七、雇用機構(gòu)八、內(nèi)升、外聘的優(yōu)缺點八、內(nèi)升、外聘的優(yōu)缺點4人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃的意義Q人力資源規(guī)劃乃是確保一個組織能夠適時適地人力資源規(guī)劃乃是確保一個組織能夠適時適地獲得適量適用人員之程序，經(jīng)由此程序可使人獲得適量適用人員之程序，經(jīng)由此程序可使人力獲致最經(jīng)濟有效之運用。力獲致最經(jīng)濟有效之運用。Q人力資源規(guī)劃乃是企業(yè)組織考量環(huán)境的變?nèi)肆Y源規(guī)劃乃是企業(yè)組織考量環(huán)境的變遷，配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，追求組織

4、的發(fā)展與遷，配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，追求組織的發(fā)展與目標的達成，以及組織人力資源的有效開發(fā)與目標的達成，以及組織人力資源的有效開發(fā)與運用，透過分析以預(yù)測組織各發(fā)展階段的人力運用，透過分析以預(yù)測組織各發(fā)展階段的人力資源需求與供給，并發(fā)展?jié)M足這些人力需求的資源需求與供給，并發(fā)展?jié)M足這些人力需求的政策計劃，以確保企業(yè)組織能夠適時適政策計劃，以確保企業(yè)組織能夠適時適地獲得適量適用（質(zhì)）人員的一系地獲得適量適用（質(zhì)）人員的一系列管理歷程。列管理歷程。5人力資源規(guī)劃之目的人力資源規(guī)劃之目的一、計劃人力的發(fā)展。一、計劃人力的發(fā)展。二、合理分配人力：改善各部門勞力分配不均之二、合理分配人力：改善各部門勞力分配不均

5、之狀況，追求人力合理化。狀況，追求人力合理化。三、配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來三、配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所須各類人力、擬訂征補與訓(xùn)練發(fā)展計劃。發(fā)展所須各類人力、擬訂征補與訓(xùn)練發(fā)展計劃。四、降低用人成本：檢討現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)，找出影四、降低用人成本：檢討現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)，找出影響人力運用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能。響人力運用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能。五、滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求五、滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求: 結(jié)合組織成長結(jié)合組織成長與個人成長的生涯規(guī)劃。與個人成長的生涯規(guī)劃。簡言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運用及開簡言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運用及開發(fā)組織

6、的人力資源。發(fā)組織的人力資源。6規(guī)劃規(guī)劃 ( planning )Q即事先決定：即事先決定：Q? 要完成什么要完成什么?Q? 要如何完成，怎么做要如何完成，怎么做?Q? 需要多少人力需要多少人力?Q? 于何時何處完成于何時何處完成?Q人力資源規(guī)劃將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定人力資源規(guī)劃將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計劃。此包含人力的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計劃。此包含人力資源需求預(yù)測和可用人力資源預(yù)測兩部分。資源需求預(yù)測和可用人力資源預(yù)測兩部分。7人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源人力資源需求預(yù)測需求預(yù)測比較需求與比較需求與可用之差距可

7、用之差距可用人力可用人力資源預(yù)測資源預(yù)測供需平衡供需平衡人力過剩人力過剩人力不足人力不足No actionNo action停止進用停止進用減低工時減低工時提早退休提早退休解雇解雇, ,解聘解聘招聘招聘甄選甄選內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境8人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序Q步驟一：將企業(yè)的戰(zhàn)略目標展開并建立組織與部步驟一：將企業(yè)的戰(zhàn)略目標展開并建立組織與部門的目標煉體系。門的目標煉體系。Q步驟二：搜集、分析及預(yù)測人力資源的供給與需步驟二：搜集、分析及預(yù)測人力資源的供給與需求。求。Q 根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關(guān)部門的根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關(guān)部門的人力需求，其中包含各部門

8、所需的專業(yè)人力素質(zhì)人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。與數(shù)量需求。Q步驟三：訂定人力資源的目標與政策，并取得高步驟三：訂定人力資源的目標與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應(yīng)階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標與政策。配合企業(yè)整體的目標與政策。Q步驟四：擬定人力資源計劃的行動方案。完整之步驟四：擬定人力資源計劃的行動方案。完整之行動方案應(yīng)包括：行動方案應(yīng)包括：9預(yù)測人力需求之考慮因素預(yù)測人力需求之考慮因素1. Projected turnover (as a result of resignations or termination

9、s)2. Quality and skills of your employees (in relation to what you see as the changing needs of your organization)3. Decisions to upgrade the quality of products or services or enter into new markets4. Technological and other changes resulting in increased productivity5. The financial resources avai

10、lable to your department210如何預(yù)測人力需求如何預(yù)測人力需求(How to Forecast Personnel Needs)預(yù)測未來所需人力有下列幾種主要的方法：預(yù)測未來所需人力有下列幾種主要的方法：There are several ways to predict future employment needs. They include the following:趨勢分析趨勢分析(Trend Analysis)比率分析比率分析(Ratio Analysis)趨勢圖趨勢圖(The Scatter Plot)計算機仿真計算機仿真(Using Computers t

11、o Forecast PersonnelRequirements)主管判斷主管判斷(Managerial Judgment)311擬定人力資源規(guī)劃時擬定人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意的要點應(yīng)注意的要點一、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)先于人力資源規(guī)劃，且應(yīng)包含內(nèi)一、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)先于人力資源規(guī)劃，且應(yīng)包含內(nèi)在及外在的環(huán)境分析。在及外在的環(huán)境分析。二、人力資源規(guī)劃應(yīng)符合組織的需求。二、人力資源規(guī)劃應(yīng)符合組織的需求。三、人力資源需求預(yù)測。三、人力資源需求預(yù)測。四、可用人力資源預(yù)測則需考慮內(nèi)部來源和外部四、可用人力資源預(yù)測則需考慮內(nèi)部來源和外部來源。來源。五、人力資源規(guī)劃應(yīng)由直線主管與人力資源主管五、人力資源規(guī)劃應(yīng)由直線主管與人力資

12、源主管共同承擔(dān)。共同承擔(dān)。12人力資源規(guī)劃推動時的阻礙人力資源規(guī)劃推動時的阻礙一、缺乏高階主管的認同與支持。一、缺乏高階主管的認同與支持。二、人力規(guī)劃工作者本身產(chǎn)生認同的危機。二、人力規(guī)劃工作者本身產(chǎn)生認同的危機。三、缺乏與其它部門的協(xié)調(diào)，未能取得他們管三、缺乏與其它部門的協(xié)調(diào)，未能取得他們管理階層的參與和支持，特別是直線管理人員。理階層的參與和支持，特別是直線管理人員。四、未能與企業(yè)整體的發(fā)展計劃做適切的整合。四、未能與企業(yè)整體的發(fā)展計劃做適切的整合。五、過渡復(fù)雜的推展活動。五、過渡復(fù)雜的推展活動。六、過于重視數(shù)量性的分析，偏重人力數(shù)量的六、過于重視數(shù)量性的分析，偏重人力數(shù)量的控制，或是分析

13、方法運用的不當。控制，或是分析方法運用的不當。13組織在人力資源規(guī)劃的實施程度與組織在人力資源規(guī)劃的實施程度與效果不盡理想的原因效果不盡理想的原因一、企業(yè)內(nèi)外在環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃。一、企業(yè)內(nèi)外在環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃。二、缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才。二、缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才。三、公司各級主管未能有效配合。三、公司各級主管未能有效配合。四、公司高層主管對于人力資源規(guī)劃不夠重視。四、公司高層主管對于人力資源規(guī)劃不夠重視。五、預(yù)算與經(jīng)費的限制。五、預(yù)算與經(jīng)費的限制。六、組織成員的抗拒。六、組織成員的抗拒。當人力資源規(guī)劃指出有額外的人力需求時，組織當人力資源規(guī)劃指出有額外的人力需

14、求時，組織首先需要評估其它可能的替代方案，如：以自首先需要評估其它可能的替代方案，如：以自動化應(yīng)付人力需求，或簡化、改進工作流動化應(yīng)付人力需求，或簡化、改進工作流程程等，而非立即進行對外招聘。只有當其等，而非立即進行對外招聘。只有當其它方案不適合時，才進行招聘計劃。它方案不適合時，才進行招聘計劃。14招聘之外的其它解決人力不足的方案招聘之外的其它解決人力不足的方案Q自動化、信息化自動化、信息化Q工作簡化或流程改善工作簡化或流程改善Q加班加班Q轉(zhuǎn)包、分包、發(fā)包轉(zhuǎn)包、分包、發(fā)包Q臨時雇工臨時雇工Q勞務(wù)發(fā)包勞務(wù)發(fā)包15招聘過程招聘過程Human Resource PlanningAlternativ

15、es to RecruitmentRecruitmentInternal SourcesExternal SourcesInternal MethodsExternal MethodsRecruited Individuals升遷升遷工作輪調(diào)工作輪調(diào)調(diào)職調(diào)職重新雇用重新雇用工作張貼工作張貼人才庫人才庫(HRIS)學(xué)校學(xué)校員工推薦員工推薦雇用公司雇用公司（獵人頭、中介所、（獵人頭、中介所、就業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)就業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)）工會、職業(yè)團體工會、職業(yè)團體報章雜志廣告報章雜志廣告公開張貼公開張貼16影響招聘的組織外部因素影響招聘的組織外部因素一、勞力市場對特殊技能之供需狀況一、勞力市場對特殊技能之供需狀況 若

16、求過于供，則對招聘需作較大之努力。如：若求過于供，則對招聘需作較大之努力。如：計算機工程師。當失業(yè)率高時，招聘則較容易。計算機工程師。當失業(yè)率高時，招聘則較容易。二、企業(yè)形象二、企業(yè)形象 若公司有良好的企業(yè)形象、名聲或其對待員工若公司有良好的企業(yè)形象、名聲或其對待員工良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者來應(yīng)征。來應(yīng)征。三、法律限制三、法律限制如勞動法、殘障雇用、就業(yè)服務(wù)法如勞動法、殘障雇用、就業(yè)服務(wù)法等。等。17影響招聘的之組織內(nèi)部因素影響招聘的之組織內(nèi)部因素一、企業(yè)文化企業(yè)經(jīng)營者之理念、組織氣氛一、企業(yè)文化企業(yè)經(jīng)營者之理念、組織氣氛二、薪資制度二、

17、薪資制度三、企業(yè)福利與休閑措施三、企業(yè)福利與休閑措施四、工作性質(zhì)：挑戰(zhàn)性工作、自我成長、自主性四、工作性質(zhì)：挑戰(zhàn)性工作、自我成長、自主性五、公司內(nèi)部升遷（政策）制度五、公司內(nèi)部升遷（政策）制度六、訓(xùn)練與發(fā)展之機會六、訓(xùn)練與發(fā)展之機會七、舒適、優(yōu)雅之工作環(huán)境七、舒適、優(yōu)雅之工作環(huán)境八、經(jīng)營管理方式八、經(jīng)營管理方式九、行業(yè)之發(fā)展性技術(shù)、產(chǎn)品之前瞻性九、行業(yè)之發(fā)展性技術(shù)、產(chǎn)品之前瞻性十、工作地點的便捷性十、工作地點的便捷性十一、征聘形象、甄選方式：十一、征聘形象、甄選方式：面談時給予應(yīng)征者良好之印象。如：公司的準備、資料的提供、場地面談時給予應(yīng)征者良好之印象。如：公司的準備、資料的提供、場地的安排、

18、態(tài)度的誠懇。的安排、態(tài)度的誠懇。十二、組織是否已有良好的人力資源規(guī)劃十二、組織是否已有良好的人力資源規(guī)劃在在 HRP 中已事先評估各種方案，且指出用何種合適方式去中已事先評估各種方案，且指出用何種合適方式去?18內(nèi)部升遷之優(yōu)點內(nèi)部升遷之優(yōu)點Q可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現(xiàn)?？商嵘龁T工的工作士氣與強化良好的工作表現(xiàn)。Q可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。易離職。Q較不會犯錯較不會犯錯組織對員工的能力、性向、性格組織對員工的能力、性向、性格較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。不易犯錯。Q節(jié)省基本訓(xùn)練費用節(jié)省基本訓(xùn)練費用因其對公司已有所了解，因其對公司已有所了解，不需