互聯(lián)網(wǎng)公司如何進行研發(fā)管理和績效

1、首先，畫一下我們通常講研發(fā)管理得范疇：確定如何立項，如何確定產(chǎn)品 目標(biāo)，如何把控項目進度，如何驅(qū)動產(chǎn)品一代代完善以及如何調(diào)動團隊積極性 等。在時間周期上來說，我們歸納為 5 個關(guān)鍵步驟：選方向、定目標(biāo)、控進 度、帶團隊與排干擾。相配套得，則就是在這五個關(guān)鍵步驟得一些流程與工具 得使用。一、高效研發(fā)得 5 個關(guān)鍵步驟第一步：立項 定方向在豌豆莢得整個研發(fā)過程中，立項稱為ProductBrief或者Project Brief。團隊得產(chǎn)品經(jīng)理會撰寫一個 12 頁得文檔，然后與執(zhí)行團隊進行評審，如果評審 通過，立項就成功了。文檔一般包含會包含以下內(nèi)容：1、愿景：一句話表達清楚要做什么；2、分析市場機會

2、與趨勢，決定當(dāng)前策略；3、確定目標(biāo)用戶得特征與核心需求；4、現(xiàn)存得解決方案與各自得優(yōu)劣勢；5、該項目對豌豆莢得利益點；如果不做該項目，哪些競爭對手會做，對競 爭對手得利益點；6、需要哪些技術(shù)得支持與驅(qū)動，哪些技術(shù)就是豌豆莢得弱項；7、人力需求；8、項目得緊急程度，就是否需要快速推進；9、發(fā)布策略；10、核心衡量指標(biāo)，用來衡量成功得指標(biāo)。第二步， OKR 體系定目標(biāo)對一個項目來說，設(shè)定目標(biāo)就是非常重要得，因為這決定了如何去做，以 及能做到何種程度。豌豆莢采納得目標(biāo)管理就是從 Google 引進得 OKR 體系(Objectives&Key Results目標(biāo)與關(guān)鍵成果)，這跟傳統(tǒng)得 KP

3、I ( Key Performanee Indicator,關(guān)鍵績效考核)稍微有些區(qū)別：1、OKR 首先就是溝通工具：豌豆莢共有 300多人，每個人都要寫 OKR。 為了便于溝通，所有這些 OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以瞧到 CEO 得這個季度最重要得目標(biāo)就是什么, HR 團隊這個季度得目標(biāo)就是什么。2、OKR就是努力得方向與目標(biāo)：OKR代表您到底要去哪里，而不就是您 要去得地方具體在哪里。3、OKR必須可量化。比如健身時設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只就是定義成我 們要努力提高身體素質(zhì)，肯定不就是一個好得 OKR因為無法衡量，好得 OKR就是今年得跑步時間較去年增加一倍。4、目標(biāo)必須一致：制定

4、者與執(zhí)行者目標(biāo)一致、團隊與個人得目標(biāo)一致。首 先，制定公司得OKR其次，每個團隊定自己得 OKR第三，每個工程師或設(shè) 計師寫各自得OKF。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者得 OKF。在豌 豆莢，OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為 OKR系統(tǒng)得結(jié)果與每個人并不直接掛 鉤。5、通過月度會議Review，時時跟進OKR在月度會議上需要確定如何去 達到目標(biāo),就是一個幫助達到目標(biāo)得過程。6、通過季度會議 Review，及時調(diào)整OKR互聯(lián)網(wǎng)得變化非常快，所以豌 豆莢每季度有一個 OKR得review，調(diào)整得原則就是目標(biāo)(Objectives)不變， 只允許調(diào)整關(guān)鍵成果( Key Results)。為了更

5、好得理解如何制定 OKR體系，我們瞧個例子：目標(biāo)(Objectives):發(fā)布有影響力得新功能，將 XXX產(chǎn)品做成用戶可以 每日使用得產(chǎn)品。關(guān)鍵成果( Key Results)：日活躍用戶量為 XX；使用XX方式，提高XXX核心指標(biāo)；第三步，項目管理 控進度：目標(biāo)設(shè)定以后，非常重要得就就是執(zhí)行，一般得項目管理實際上就就是控 制進度。1、任務(wù)/進度勤同步。整個公司所有人得 cale nder，包括會議、要做得事 情、項目得時間節(jié)點都需要及時同步。在整個戰(zhàn)略布局上，如果某個項目工期 非常緊，就必須進行更多得溝通，確保每一個環(huán)節(jié)都沒有問題。2、站立會議 (Daily Sync：) 每天進行站立會議，

6、一般控制在十分鐘之內(nèi)，每 個人說明自己今天要做得工作，需要什么幫助，有誰可以幫忙，可以更有效得 調(diào)節(jié)資源與公關(guān)。3、多方位溝通(Google Docs / Gmail / HangoutS :對非緊急得事情，兩個團隊或者就是兩個人一起討論所有得設(shè)計。Han gouts用于做快速響應(yīng)。4、周會(Weekly Report)：每周總結(jié)。豌豆莢得團隊產(chǎn)品經(jīng)理要做周報， 匯報這周得工作、發(fā)布、取得效果以及數(shù)據(jù)。5、數(shù)據(jù)系統(tǒng)： MUCE 就是豌豆莢得數(shù)據(jù)系統(tǒng)，上面有全公司所有得產(chǎn)品數(shù) 據(jù)與運營數(shù)據(jù)。 MUCE 得數(shù)據(jù)能夠用來驗證產(chǎn)品得假設(shè)、方向等。第四步，人員管理 帶團隊：項目就是由一個個具體得人來執(zhí)行

7、得，所以帶團隊非常重要，在人員管理 上，豌豆莢有三個基本原則：1、Re-Organization&換組：公司鼓勵員工換組，每個人都有機會到喜愛得團 隊做更有趣得事情。只要在原團隊得績效合格，每季度都可申請換團隊或換工 作內(nèi)容。員工得績效不與 OKR 掛鉤，公司鼓勵員工挑戰(zhàn)難度、超越優(yōu)秀，低 Level 得事情做不到優(yōu)秀會被懲罰，做事不及格也會被懲罰。2、 One on One在帶人方面，One on One非常重要。One on One指得就 是每個團隊得 manager 需要定期（最佳間隔就是每周一次）與自己團隊中得每 個成員進行一對一討論或者對話。在豌豆莢， manager 首先就

8、是一個教練，應(yīng) 該幫助自己團隊得成員成長。通過 One on One， manager 需要了解每個團隊成 員現(xiàn)階段得狀態(tài)與遭遇得困擾，分享職業(yè)規(guī)劃，幫助她們正確地處理問題，更 好地實現(xiàn)個人成長。3、個人 OKR 與 Performance 體系：每個員工在每個季度初需要確定自己 本季度得OKR在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度得工作完成情況給OKR打分。每半年公司會進行一次 Performanee Review,主要就是review員工 過去半年得績效，并根據(jù) Performanee Review得結(jié)果變更Job Ladder（業(yè)務(wù)職 級）與薪酬。值得一提得就是,在豌豆莢,所有得個人 Pe

9、rformanee Review 得 成就內(nèi)容及級別都就是全公司共享公開得,如下圖所示。這個對于很多公司來 說就是不可想象得,豌豆莢為什么要這么做？因為一方面對于豌豆莢來說可以 做到更為公平與透明,另一方面也給每位豌豆提供了更好學(xué)習(xí)與成長自己得樣 本,激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量得挑戰(zhàn)與要求自己。第五步,興趣管理 排干擾：1、激發(fā)興趣：HackDay,就是豌豆莢一個特殊得節(jié)日，開始于 2010年，類 似黑客馬拉松。通常在春節(jié)假期回來得那一周,產(chǎn)品設(shè)計師與工程師們 3-5 人 組成一隊,在連續(xù) 48 小時得時間里,充分展現(xiàn)工程團隊得創(chuàng)意與想像力,完成 一些比日常開發(fā)更geek、更有趣得東西。豌豆

10、莢為了鼓勵大家更好得完成挑戰(zhàn),也會設(shè)計一些特別有特色得獎品,歷史上 2012 年提供得就是蘋果剛出 Maebook Retina, 2013年就是 GoogleGlass, 2014 年則就是程序員最愛得 Herman Miller 頂級座椅。在歷史得 Hackday中，有不少作品最終都成了重要產(chǎn)品對外發(fā)布，比如MUCE、豌豆洗白白與IAS（應(yīng)用內(nèi)搜索），都成為了豌豆莢極具特色得產(chǎn)品。2、控制興趣：PolishWeek,讓公司慢下來，對已有產(chǎn)品得細節(jié)進行精細化 得過程。在大量開發(fā)與新產(chǎn)品上線得過程中,我們會擔(dān)心因為走得太快而對產(chǎn) 品得細節(jié)關(guān)注不夠。在連續(xù) 3個工作周后，第4周通常就是Polis

11、hWeek。在 Polish Week 得這一周,豌豆莢內(nèi)部不會進行新產(chǎn)品或新功能得開發(fā),而主要就是對現(xiàn)有得產(chǎn)品與服務(wù)進行打磨，解決一些細節(jié)問題與小 bug，譬如產(chǎn)品內(nèi)一 些字體得統(tǒng)一等等。平均每個 Polish Week 會解決產(chǎn)品中各種 Bug 大約 200 個。二、高效研發(fā)得流程與工具過去幾年豌豆莢做 Windows 版得時候，嘗試過一個月、兩個月、一個星 期、兩個星期得發(fā)布節(jié)奏，整個模式跟 Chrome 比較像，有功能發(fā)布就希望盡 早得發(fā)。我們在服務(wù)端上每天都有更新，客戶端會慢一點，現(xiàn)在大概就是兩周 一個版本，如下圖所示：在開發(fā)節(jié)奏上，前兩周得時間用于開發(fā)，然后截取分支準(zhǔn)備發(fā)布，接下來

12、 兩周進行測試，同時進行另一個開發(fā)，每一個迭代都控制在兩周之內(nèi)。相對而 言，服務(wù)端得發(fā)布比較好操作，可以做很多得回歸測試與自動化測試，不太需 要手工得測試來做發(fā)布，但就是 Windows 與 Android 都會有一些 Beta 得發(fā) 布，在內(nèi)部很難模擬用戶得使用場景與用戶得環(huán)境，所以在 release 之后得過 程中一般會抽樣 1%、5%、10%這樣一個節(jié)奏來做驗證，主要就是瞧某些指標(biāo)就 是否達標(biāo)。這個流程剛開始執(zhí)行得時候問題特別多。比如在這周開發(fā)完成以后，測試 發(fā)現(xiàn)根本測試不了，有很多很多得Bug,工程師只好利用第二個研發(fā)周期去修Bug，然后又會影響第二周期得開發(fā)，這樣問題越來越多，就會導(dǎo)

13、致流程很難進 行,然后進入惡性循環(huán)。為了解決這個問題,首先在操作層面上一開始先用一個月得迭代來讓大家 適應(yīng),同時要求 Master 分支必須就是可用得（比如某人提交了代碼跑不起 來,或者沒有經(jīng)過測試,給其她同事帶來了阻礙,就會被要求請全團隊喝咖 啡）。其次加強單元測試與回歸測試,確保每個迭代得研發(fā)質(zhì)量就是可控得, 后面得測試主要就是回歸與校驗,減輕相互重疊得壓力問題。一個月得迭代跑 順了之后,再跑到兩周、一周得節(jié)奏,整體來瞧,差不多用了半年得時間,豌 豆莢就完全跑順了這個流程,想快可以快,想慢也可以慢。工欲善其事必先利其器,為了提升產(chǎn)品研發(fā)效率,豌豆莢內(nèi)部開發(fā)了一款 項目管理工具 Wandou

14、labs。作為內(nèi)部得溝通工具，它主要用來做跨團隊溝通，全公司所有員工都會使用。重要得 roadmaps 必須在這里登記，登記了以后， 一個項目需要多少設(shè)計師、需要多少marketi ng、每個階段就是什么樣以及工程師得發(fā)布狀態(tài)都可以在這里瞧得到。這就就是前面提到得 Wandoulabs,大概邏輯如下：不同得標(biāo)記分別代表研 發(fā)狀態(tài)、發(fā)布狀態(tài)、負責(zé)得團隊及這個事情得重要級別。對于重要得發(fā)布,豌豆莢有三個最基本得要求：第一要獲得 ProductDesign Review 得批準(zhǔn)。一個功能開發(fā)以后,無論就 是界面還就是整個UI,如果會影響到用戶得操作，或者影響到商戶得收入，比 如我們得廣告系統(tǒng)或者與合作伙伴得一些策略調(diào)整,這就需要做 Design Review。Design Review在豌豆莢里面得時間大概就是每周得周一、周三與周 六，每次持續(xù) 1-2 個小時，包括 Product( Review)、Desig n( Review)或 Bus in ess (Review)。Product Desig n指得就就是PD,主要得視覺設(shè)計師或產(chǎn)品 設(shè)計師必須全員參加。第二要獲得EngineeringTech Review得批準(zhǔn)。這更接近于傳統(tǒng)上得技術(shù)設(shè) 計,主要就是瞧某個功能在工程設(shè)計上就是怎么做得。做這個設(shè)計得團隊與所 有工程