阿迪達斯與耐克后來者何以居上綜述

1、-作者xxxx-日期xxxx阿迪達斯與耐克后來者何以居上綜述【精品文檔】阿迪達斯與耐克后來者何以居上案例分析20世紀70年代初，阿迪達斯（Adidas）制鞋公司生產(chǎn)的運動鞋和體育用品在美國十分暢銷，占據(jù)了支配地位；但后來由于缺乏迅速反應和創(chuàng)新而把市場讓給了耐克（Nike）公司。阿迪達斯公司的興與衰和耐克公司的后來居上都給了我們很大的啟示。一. 阿迪達斯公司的成功之道阿迪達斯公司的成名緣于1936年杰西·歐文斯在奧運會上就是穿著阿迪達斯跑鞋為德意志民族贏得了奧運會金牌。眾所周知，著名運動員穿某公司的鞋，對該公司產(chǎn)品的銷售是十分有利的。正是這一事件促使阿迪達斯公司從此開始實行一種新的市場

2、營銷策略即利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況來實現(xiàn)促銷。事實證明這一市場營銷戰(zhàn)略卓有成效且一直沿用至今。為了保持和提高競爭優(yōu)勢，阿迪達斯公司不斷試驗各種新材料和新工藝，不斷推出新品種，實施技術(shù)創(chuàng)新與進步。例如阿迪達斯公司研制出了四釘運動鞋、尼龍底釘鞋及既可插入也可拔出的鞋釘?shù)龋贿€發(fā)明了一種鞋釘?shù)呐帕薪M合，使跑鞋的鞋釘有30種不同的變化，使運動員能夠適應室內(nèi)與室外、天然與人工地面不同跑道的多種需要。阿迪達斯公司制作的運動鞋質(zhì)量上乘、品種繁多，因而在有影響的國際體育比賽中被廣泛使用，贏得了更加廣泛的聲譽。為了盡快提高產(chǎn)量、降低成本，阿迪達斯公司到南斯拉夫、遠東等地區(qū)尋找能夠低成本、大批

3、量制作運動鞋的工廠，與這些國家的一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，讓它們按公司的圖紙制造產(chǎn)品。這樣，阿迪達斯公司節(jié)省了建造工廠和購置設備的巨額開支，從而使成本保持在適當水平。為了進一步擴大業(yè)務規(guī)模，奪取更多的市場，阿迪達斯公司在制鞋業(yè)的基礎上同時也發(fā)展相關(guān)體育用品，充分發(fā)揮其協(xié)同效應，實現(xiàn)產(chǎn)品的水平多樣化。阿迪達斯公司產(chǎn)品擁有特色鮮明的標志：一座切成三塊拼合起來的“金山”，這使人們立即辨認出這是阿迪達斯公司的產(chǎn)品，從而使著名運動員對產(chǎn)品的實際使用情況被體育愛好者和消費者認可，特別是這些標記也使得衣物、挎包之類的商品種類多樣化廣泛推廣。簡單說來，阿迪達斯公司的成功策略主要包括：集中力量試驗和開發(fā)更

4、好的跑鞋，技術(shù)不斷創(chuàng)新；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴大生產(chǎn)線，甚至把大部分生產(chǎn)任務承包給成本低的國外加工廠以降低成本；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認出來的明顯標志，推進產(chǎn)品多樣化；把國際體育比賽當作檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的基地，利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。正是通過以上策略的有效實施，阿迪達斯公司才在制鞋業(yè)取得了令人無法逾越的地位，他的技術(shù)領先、精益求精、低成本擴張、企業(yè)形象推廣等策略，都非常值得我們學習。然而，這些成功策略并不僅僅是阿迪達斯公司一家獨享，他非常容易被仿效，當時還有許多其他的制鞋公司也在應用這些策略，而耐克公司正是其中應用的非常好的一家公司，并在此基礎上有所創(chuàng)新

5、，從而從阿迪達斯公司手中奪走了制鞋業(yè)的領先地位。二. 阿迪達斯公司之失敗與耐克公司之崛起阿迪達斯公司之失敗與耐克公司之崛起與當時的外部環(huán)境變化是密不可分的。從20世紀70年代初開始，運動鞋業(yè)出一派繁榮的景象。人們對自己的健康狀況越來越關(guān)心，數(shù)百萬不曾參加體育鍛煉的人此時也開始尋找鍛煉方法。在整個70年代，堅持散步的人與日俱增。1972年，慕尼黑舉行的奧運會吹響了跑步鍛煉熱的號角。到70年代末，大約有25003000萬的美國人堅持散步，還有1000萬人在家或上街都穿運動鞋，每個年輕人都擁有著610雙跑鞋。與跑鞋市場相關(guān)的各種新雜志也相繼問世，發(fā)行量不斷上升，如跑步者的世界、跑步者和跑步時代等雜志

6、，專為跑步者提供有關(guān)這方面的信息。整個環(huán)境的變化為這個行業(yè)提供了新的發(fā)展機遇。新的行業(yè)發(fā)展機遇給這個行業(yè)中的幾乎每個企業(yè)都提供了令人驚喜的收益增長。然而，正是這種表面上的效益增長掩蓋了阿迪達斯公司市場占有率的下降，揭開了阿迪達斯公司失敗的序幕。第一，阿迪達斯公司在這種極易進入的行業(yè)缺乏警惕性。眾所周知，運動用品行業(yè)所需的起動資金相對較少，行業(yè)準入門檻是比較低。通常在這樣一個行業(yè)中，處于市場領導者地位的公司必須時時保持高度警惕，否則的話市場領導者在前進路上會很容易地錯過良機而下降為第二位或第三位的公司。誠然，無論在技術(shù)方面還是在工廠投資成本方面，阿迪達斯公司都不足以完全阻止其他公司進入這個領域。

7、然而，阿迪達斯公司卻未能對這種產(chǎn)品的大量介入（尤其在市場需求以幾何級數(shù)增長的情況下）采取有效的對策。加強促銷工作、推出新產(chǎn)品、加強研究與開發(fā)工作、精心制定定價策略、不斷擴充經(jīng)銷網(wǎng)點，所以這些也許不能制止競爭對手，但卻能給進犯者以迎頭痛擊，給公司帶來生機?？上О⒌线_斯公司明顯忽視了“潛在的加入者”，缺乏監(jiān)控競爭者的戰(zhàn)略思想，直到統(tǒng)治地位受到嚴重侵害時才采取了進攻性的反擊行動，但為時已晚。第二，阿迪達斯公司對運動鞋市場的增長情況估計不足，存在著嚴重的失誤。急劇增長的原始需求，使公司刀槍入庫、馬放南山，放松了警惕。在此期間，行業(yè)領導者的銷售額會有大幅度的增長，而這種迅速增長的銷售額掩蓋了其市場占有率

8、的下降和日益衰落的市場地位，而且還會使其滋生自滿自足的情緒。阿迪達斯公司沒有意識到伴隨著簡單總量增長的可能是市場占有率的降低。而此時競爭對手們正積極進攻行業(yè)的領先者，通過侵吞領先者利益的手段逐步提高自己的地位。第三，面對迅猛增長的市場，阿迪達斯公司對產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的動力不足，在向市場推出新式運動鞋和制鞋技術(shù)創(chuàng)新的競爭中不知不覺地被拋在后面，直到被耐克公司遠遠地甩在后面時才如夢初醒。耐克公司從經(jīng)銷日本的虎牌運動鞋起家，直到1972年才開始自己發(fā)明并制造運動鞋，起名叫“耐克”，設計了意為“嗖的一聲”（Swoosh）的醒目、獨特標記。耐克公司在最初就注重吸收阿迪達斯公司的成功策略經(jīng)驗并發(fā)揚光大，主要表

9、現(xiàn)在以下幾點：第一，利用重大賽事、著名運動員的廣告效應。1972年，在俄勒岡州尤金市的奧運會預選賽期間，耐克鞋在比賽中首次亮相，被說服使用這種新鞋的馬拉松運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的的運動員則在預選賽中獲前三名，于是耐克公司的廣告效應也推廣開來。第二，在模仿的同時注重技術(shù)創(chuàng)新，形成自己的獨特產(chǎn)品。一直以來，耐克公司都以阿迪達斯公司的制品為模型進行仿制。1975年，耐克公司發(fā)明了一種新型鞋底，即在一種華夫餅干式的鞋底裝上小橡膠圓釘，使得這種鞋底的彈性比市場上流行的其他鞋的彈性都強。這種看上去很簡單的產(chǎn)品改進，成為了耐克公司事業(yè)的起點。到70年代末，耐克公司的研究與開發(fā)部門雇用研究人

10、員近100名。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，有些產(chǎn)品是市場上款式最新穎、工藝最先進的，并根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術(shù)水平而設計。1979年初，耐克公司又推出了具有革命意義的順風牌運動鞋，并稱之為運動鞋的新世界。順風牌是洛克威爾國際公司的一位前宇航工程師開發(fā)，鞋底墊上了聚胺脂包膠的氣室，用于增強彈性。所以我們說，推動耐克在美國市場上跨入最前列的市場營銷策略主要還不是創(chuàng)新，而是仿制，仿制者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。耐克公司由于精心研究與開發(fā)新式樣鞋而在制鞋業(yè)中居于領先地位，從而一直走在技術(shù)開發(fā)的最前列。第三，全力推行低成本擴張策略。耐克公司把制作任務承包給勞動力廉價的亞洲各工廠，于

11、是大大地降低了制造成本，提高了企業(yè)的核心競爭力。85%的耐克鞋在海外20個不同國家和地區(qū)生產(chǎn)，另有15%在新罕布什爾州及緬因州的耐克鞋廠生產(chǎn)。到70年代末和80年代初，耐克鞋的需求量劇增，在8000多家百貨商店、運動商品店、運動鞋店中，60%有耐克鞋的大量訂貨。耐克鞋常常要等到6個月后才發(fā)貨，出現(xiàn)了供不應求的局面。這給耐克公司制定生產(chǎn)計劃、降低存貨成本提供了機遇。第四，適時推進產(chǎn)品多樣化。當運動鞋行業(yè)日趨成熟，不再有前些年的高速發(fā)展時，耐克開始轉(zhuǎn)向經(jīng)營童鞋、服裝和運動包等，這些產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展?jié)摿?。?980年底，籃球鞋銷售額占到總銷售額的24%，網(wǎng)球鞋、羽毛球鞋的銷售額占18%。多樣化為企

12、業(yè)贏得了更大的市場份額和更多的利潤。經(jīng)過不到10年的時間，耐克公司擊敗了強勁對手脫穎而出，成為了新一代的制鞋業(yè)霸主。三. 阿迪達斯公司與耐克公司的市場爭奪戰(zhàn)略分析耐克公司之所以能夠略勝一籌，就在于它善于發(fā)現(xiàn)機會，抓住不放，發(fā)起攻勢。耐克的成功與其說是阿迪達斯的失誤，不如說是它的驕傲。如前所述，阿迪達斯公司的市場營銷戰(zhàn)略不外乎堅持技術(shù)領先、低成本擴張、獨特企業(yè)形象識別系統(tǒng)、利用國際大賽及大牌明星的廣告效應、產(chǎn)品多樣化等，耐克公司的市場營銷戰(zhàn)略也并沒有多少標新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年來樹立起來的制鞋業(yè)公認的成功典范。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應手，

13、比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢。其中最顯著的、與阿迪達斯區(qū)別最大的有以下三點：第一，虛擬經(jīng)營。因市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，耐克公司的生產(chǎn)成本必然上升，而耐克公司則把精力主要放在設計上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能碰到的經(jīng)濟障礙。第二，模仿策略。許多人認為確定經(jīng)營策略是一件十分不容易的事，而且極冒風險。而耐克公司則在許多方面模仿阿迪達斯公司成功的經(jīng)營策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。這種策略對許多企業(yè)都有借鑒意義。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。當然，仿效必須審慎而行。被仿

14、效的市場戰(zhàn)略應當是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代這幾乎是不能更改的市場戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略只是耐克公司做得更好一些罷了。一個公司在仿效上所要下的功夫是發(fā)展自己的個性。仿效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。只有那些成功的決策、標準和行為才是真正應該仿效的。此外，必須充分發(fā)展自己與眾不同的個性特征和標記并建立善于抓住各種新機會的組織機構(gòu)和管理部門。這些耐克公司都做得非常好。第三，在低成本的前提下追求差異化，引導市場需求。通過充分發(fā)

15、揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達斯公司種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率，型號繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會使生產(chǎn)成本增加。但對耐克公司來說這不是一個大問題。生產(chǎn)鞋的大部分任務承包出去了約85%承包給國外的工廠，大多數(shù)是遠東地區(qū)的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟障礙。通過提供風格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個飛速發(fā)展的行業(yè)

16、里，是一個很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應各種型號和樣式的鞋不同類型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融。四. 阿迪達斯公司如何重新崛起？阿迪達斯公司的失敗是必然的，他不能充分認識周邊環(huán)境的變化，驕傲自滿，固步自封，因此即使沒有耐克公司，也會出現(xiàn)其他的公司挑戰(zhàn)乃至取代他的領導地位。往事如風，阿迪達斯輝煌不再。假如我現(xiàn)在（從本案例的角度上看，應該是在20世紀80年代初）繼任阿迪達斯的總經(jīng)理，要使阿迪達斯的市場重新擴大，恢復當年盛力，我

17、認為應該從以下三方面著手推進：第一，改變股份結(jié)構(gòu)，重建阿迪達斯。眾所周知，阿迪達斯是一個家族性質(zhì)濃厚的公司，在創(chuàng)立初期乃至初期發(fā)展階段，家族方式起到的作用是顯而易見的、不可否認的。但經(jīng)過幾十年的發(fā)展，阿迪達斯的公司已經(jīng)遍布全球，因此家族的概念應該逐漸被淡化，國際股份的形象應該樹立，從而通過集團內(nèi)部機構(gòu)的重新組合塑造出一個更寬厚、更具國際性的公司形象，這對一個體育用品公司來說大有裨益。 第二，實施營銷新策略，產(chǎn)品細化，市場細分。阿迪達斯原來是按照純產(chǎn)品分類的，即運動鞋類、運動服裝類等，建議改為按運動項目分類，例如足球、籃球、網(wǎng)球、賽跑、戶外運動和集訓等。這樣，作為名牌產(chǎn)品的阿迪達斯便直面消費者，并且這些消費者的一個重要部分被事先劃定確認了下來。而與此相關(guān)的運動比賽、運動團體和運動員，還有眾多觀眾將會更輕松地從心理上接受阿迪達斯，從而使阿迪達斯能夠更快更好地適應用戶的購物需求和愿望。第三，全面開展廣告攻勢