戴爾公司簡介

1、戴爾公司簡介全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商戴爾公司，致力于傾聽客戶需求, 提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨特的直接經(jīng)營模式，戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富 500強中名列第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領(lǐng)先地位， 是因其一貫堅持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計算產(chǎn)品和服務(wù)，并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業(yè)額達到了 574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員?？偛吭O(shè)在德克薩斯州奧斯?。ˋustin）的戴爾公司于1984年由邁 克爾？戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他 的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向

2、客戶直接發(fā)貨，使 戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間， 讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。 這種直接模式允許戴爾公司能以 富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大 系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù) 帶給消費者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。戴爾的經(jīng)營銷售活動1、產(chǎn)品策略Dell 計算機公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類或者應(yīng)用領(lǐng)域進行 分類。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺式機、便攜機、服務(wù)器和工作 站等等。按應(yīng)用領(lǐng)域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用

3、、 教育用和政府用。 不同的產(chǎn)品面向不同的市場， 因而實行不同的策略， 這實際上也是一種市場細(xì)分策略。2、定價策略計算機市場的價格變化無常，總的說來，對于某一種機型，計算 機的價格在不斷地降低。 Dell 公司由于是直銷，所以，在成本上比其 他主要廠家低 100 美元至 200 美元，售價也比別家低。也就是說， Dell 公司采用的是一種低價策略。 但是，由于計算機價格迅速地降低， 這種價格上的優(yōu)勢并不是很明顯。3、促銷策略（ 1）廣告。廣告在 Dell 的網(wǎng)頁中無處不見。 Dell 的網(wǎng)頁中有各 種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表， 有的廣告甚至做成了幻燈 片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客

4、的購買欲望。（2）公共關(guān)系。在 DELL 公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了 公司的公共關(guān)系策略。 例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹， 還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。(3)銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷 售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷 售形式，即沒有中間商。這是因為 Dell在提供用戶自定義設(shè)計時曾 經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了 二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本， 使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發(fā)生故障的可能性減 到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨

5、的直銷模式震撼著計算 機行業(yè)并取得了巨大的成功。敏捷制造在戴爾的應(yīng)用*透視直銷背后的戴爾 敏捷制造的應(yīng)用提到戴爾的成功，人們通常會歸功于它的產(chǎn)品銷售方式 一一直銷 然而，如果沒有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起？速度最快、最能滿足顧客要求的戴爾在全球商業(yè)界，戴爾計算機公司掀起了一場真正的革命。這場革 命要真正按照顧客的要求來設(shè)計制造產(chǎn)品， 并把它在盡可能短的時間 內(nèi)送到客戶手上。這種以客戶為導(dǎo)向的直接商業(yè)模式使戴爾像坐直升 機一樣進入了業(yè)界巨頭的圈子，速度和規(guī)模都令人目眩。今天，即使 只按戴爾在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售額來算，它也已經(jīng)排進財富500大公司的前125家了。與硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新

6、貴不同的是， 戴爾公司并不是以技 術(shù)見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。 它其實是在組裝市場， 在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品 組裝起來， 大大減少了市場流轉(zhuǎn)的時間和成本， 從而使市場潛力充分 地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。目前，戴爾的存貨 期只有6天，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。在一個以10倍速瘋 狂演進的行業(yè)中， 很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場 的節(jié)奏翩翩起舞。比顧客更了解顧客的戴爾哈佛商業(yè)評論的研究顯示， 1994 年時，戴爾公司的顧客還 只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型顧客， 當(dāng)年公司的資產(chǎn)為 35

7、億美元；到 1996 年，就從大型顧客市場中細(xì) 分出大型公司、中型公司、 政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn) 升至 78 億美元；而到了 1997 年，戴爾又進一步把大型公司細(xì)分為 全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場， 政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián) 邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則 進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)， 當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到 了 120 億美元。戴爾公司市場細(xì)分 +顧客細(xì)分的做法，可以更有效衡量各營運項 目的資產(chǎn)運用， 通過評估每個細(xì)分市場的投資回報率， 并與其它市場 作比較，就可以制定出日后的績效目標(biāo)， 使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以 充分發(fā)揮。戴爾說

8、： “分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需 求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)， 把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。 ”成長后會與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。 而戴爾每一次的 業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。 “我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求。 ”戴爾說。虛擬整合：建立信息伙伴關(guān)系1999 年 11 月，在底特律經(jīng)濟俱樂部發(fā)表的 在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中贏 得競爭優(yōu)勢的演講中，戴爾告誡說，如今對價值的界定已經(jīng)發(fā)生了 基本的變化。以前是以存貨來界定價值，現(xiàn)在則是以信息來界定。戴 爾的庫存是 6 天，而競爭者是 6 0 天，這使戴爾能向客戶提供

9、最新 的技術(shù)，而且價格更便宜。 “你擁有的信息質(zhì)量與你需要的庫存量之 間是相互關(guān)聯(lián)的，如果以客戶為驅(qū)動，就能使資產(chǎn)更有效。換句話說， 有形的資產(chǎn)正在被智力資產(chǎn)所取代， 封閉的商業(yè)系統(tǒng)將讓位于合作。 在這個過程中，網(wǎng)絡(luò)無疑會發(fā)揮核心作用。到 1998 年，戴爾公司 每天在網(wǎng)絡(luò)上的銷售額已經(jīng)超過了 1200 萬美元。我們現(xiàn)在在網(wǎng)上的 交易量是每天 3500 萬美元，在中國，每個季度有 40 的營業(yè)額是通 過網(wǎng)址來實現(xiàn)的。 因特網(wǎng)不但是許多公司開展業(yè)務(wù)時的渦輪動力， 也 促使傳統(tǒng)的市場整合模式根本改觀， 這就是以信息資產(chǎn)為核心的虛擬 整合開始取代依賴于實體資產(chǎn)的垂直整合。戴爾公司試圖建立起一種可以整合所有功能的組織， 對顧客、員 工及供應(yīng)商的單向整合對他們各有好處， 然而，只有當(dāng)這三者整合到 一起時，這一模式才會真正發(fā)揮威力，這正是直接交易的終極力量之 所在，而其動力就是因特網(wǎng)。戴爾說：必須利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)點，與供應(yīng)商和顧客建立信息伙伴關(guān)系。若能做到，便有潛力在全球競爭中成 為骨干力量，并重新定義提供給顧客和股東的價值。其結(jié)果，可以說 是革命性的。我相信，網(wǎng)絡(luò)時代所需要的恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，我們都有。 我們天生想要消弭