人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

1、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃第一部分 人才戰(zhàn)略規(guī)劃前言一、 人才戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理規(guī)劃須在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下進(jìn)行，這樣，才能對公司經(jīng)營管理的遠(yuǎn)景規(guī)劃提供有效的戰(zhàn)略性支持。二、 人才戰(zhàn)略規(guī)劃與配置需要依據(jù)業(yè)務(wù)具體規(guī)劃來制訂，總體應(yīng)與公司經(jīng)營規(guī)模（產(chǎn)值、產(chǎn)量及員工人數(shù)）相匹配，以為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。三、 因公司戰(zhàn)略性發(fā)展需要增設(shè)的機(jī)構(gòu)及人員配置，可根據(jù)當(dāng)時(shí)的決策需要與經(jīng)營管理實(shí)際具體實(shí)施。四、 人才規(guī)劃需要內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合，但應(yīng)以內(nèi)部培養(yǎng)為主。人才配置與補(bǔ)充規(guī)劃一、 總體規(guī)劃（具體規(guī)劃需要與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通后修訂執(zhí)行）（一） 集團(tuán)總部1、 員工總數(shù)按全集團(tuán)員工總數(shù)的5%來規(guī)劃與配置。2

2、、 主管級及其以上管理人員按集團(tuán)總部員工總數(shù)的40%來規(guī)劃與配置。3、 副總裁人員數(shù)按全集團(tuán)銷售收入來規(guī)劃與配置，每增加1.5億銷售收入，允許新增1位副總裁，最多不超過5位副總裁。4、 集團(tuán)總部各職能部門負(fù)責(zé)人，視經(jīng)營管理重心轉(zhuǎn)移逐步配置，半年內(nèi)完成財(cái)務(wù)中心、人力資源中心和經(jīng)營管理中心負(fù)責(zé)人配置；一至二年內(nèi)完成總裁辦、營銷中心、投資管理中心、技術(shù)研發(fā)中心、證券部和審計(jì)部的負(fù)責(zé)人配置。集團(tuán)總部人才規(guī)劃表員工總數(shù) 主管級及其以上管理人員副總裁總裁其他技術(shù)崗位核心人才按全集團(tuán)員工總數(shù)的5%規(guī)劃與配置集團(tuán)總部員工總數(shù)的40%規(guī)劃與配置副總裁人員數(shù)按全集團(tuán)銷售收入來規(guī)劃與配置，每增加1.5億銷售收入，允

3、許新增1位副總裁，最多不超過5位副總裁。1根據(jù)集團(tuán)總部功能完善與管理重心需要配置集團(tuán)總部人才配置與補(bǔ)充計(jì)劃表半年內(nèi)一至二年內(nèi)部門負(fù)責(zé)人(總經(jīng)理或總監(jiān))其他員工部門負(fù)責(zé)人(總經(jīng)理或總監(jiān))其他員工財(cái)務(wù)中心12(出納1人;會計(jì)1人)財(cái)務(wù)中心12人力資源中心10人力資源中心12經(jīng)營管理中心11(員工1人)經(jīng)營管理中心11總裁辦03(總裁秘書1人;)總裁辦13營銷中心06(北京辦事處成建制劃轉(zhuǎn))營銷中心16投資管理中心00投資管理中心11技術(shù)研發(fā)中心00技術(shù)研發(fā)中心11證券部02(董事會秘書1人;證券事務(wù)代表1人)證券部12審計(jì)部01(經(jīng)理1人)審計(jì)部11總計(jì)18總計(jì)28（二） 分子公司1、 生產(chǎn)運(yùn)營型

4、產(chǎn)值(銷售收入)員工總數(shù) 主管級及其以上管理人員副總經(jīng)理總經(jīng)理其他技術(shù)崗位核心人才1億以上員工總數(shù)按產(chǎn)量與產(chǎn)值規(guī)劃與核定，確保勞動(dòng)生產(chǎn)率增長不低于產(chǎn)量與產(chǎn)值的增長。月人均產(chǎn)值不低于25000元按員工總數(shù)的5%規(guī)劃與配置副總經(jīng)理按銷售收入規(guī)劃與核定，每增加1億，允許新增1位副總經(jīng)理，最多不超過5位。1根據(jù)分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)配置1000萬-1億月人均產(chǎn)值不低于28000元按員工總數(shù)的10%規(guī)劃與配置副總經(jīng)理按銷售收入規(guī)劃與核定，每增加3000萬，允許新增1位副總經(jīng)理，最多不超過4位。11000萬以下月人均產(chǎn)值不低于35000元按員工總數(shù)的20%規(guī)劃與配置副總經(jīng)理按銷售收入規(guī)劃與核定，每增加50

5、0萬，允許新增1位副總經(jīng)理，最多不超過2位。12、 銷售型參照生產(chǎn)運(yùn)營型公司規(guī)劃，如因戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展和網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)需要，相關(guān)管理級人員的數(shù)量可以適當(dāng)增加。人員發(fā)展與繼任計(jì)劃一、職業(yè)通道建設(shè)在管理通道之外是否設(shè)立其他專業(yè)通道，根據(jù)公司經(jīng)營管理的實(shí)際情況，在日后人力資源管理實(shí)踐中逐步建設(shè)。二、繼任計(jì)劃（一）繼任原理根據(jù)金字塔原理，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人員接替模型，并在實(shí)際人力資源管理實(shí)踐中逐步調(diào)整與完善。金字塔定理（ 精英比例）是指公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和（簡稱PE理論）。整個(gè)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)是一個(gè)金字塔的形狀，由上到下依次為：A、B、C、D各層，每一層次中的優(yōu)秀

6、人員就是在綜合素質(zhì)方面達(dá)到了上一層次中的職務(wù)要求的人，一旦上層中有職務(wù)空缺，他（她）可以及時(shí)頂上而且勝任該工作。  假設(shè)公司的職務(wù)層次共有四層：由下到上分別是：DCBA，用函數(shù)R（）和E（）分別表示某一層次中的人員總數(shù)及優(yōu)秀人員數(shù)，即A、B、C、D各層中的人數(shù)分別為R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的優(yōu)秀者數(shù)則分別為E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我們認(rèn)為R（）和E（）之間存在如下關(guān)系：  E（D） R（A）R（B）R（C）  E（C）R（A）R（B）  E（B）R（A）  E（A）R（A）  即A

7、層中全部為優(yōu)秀者，這是對最高層的特殊要求。  這個(gè)定理的用意很簡單，那就是在任何情況下都能保持人才金字塔的開頭不變。而這個(gè)金字塔的完整也表明了公司的經(jīng)營管理運(yùn)轉(zhuǎn)正常，因?yàn)橐磺泄芾須w根結(jié)底都是人的管理，人是公司最根本的資產(chǎn)。  （二）繼任模型1、數(shù)量模型2、具體繼任樣本三、培養(yǎng)方式（一）培訓(xùn):內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)考察學(xué)歷教育（二）助理角色或掛職鍛煉（三）崗位輪換（四）崗位協(xié)同(內(nèi)部兼職)（五）在職輔導(dǎo)（六）職前試崗考察第二部分 人力資源管理體系建設(shè)規(guī)劃前言一、系統(tǒng)角度：從大人力資源觀來看，公司是一個(gè)大系統(tǒng)，系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。公司人力資源

8、系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。事實(shí)上人力資源各職能系統(tǒng)融于公司的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、留任、考核、激勵(lì)、發(fā)展等也是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重要任務(wù)，所以在職能系統(tǒng)這個(gè)層次上，公司人力資源系統(tǒng)在做好內(nèi)部有機(jī)融合的基礎(chǔ)上，必須和其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起，這要求我們在進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)要注意與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，互相結(jié)合。二、全局角度：從大人力資源觀上看，公司人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上公司各部門都存在人力資源管理，人力資源管理工作應(yīng)該是每個(gè)部門經(jīng)理工作的組成部分，需要所有管理人員對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認(rèn)識，并充分理解人

9、力資源管理的決策性、全局性和長期性。目前各級主管人員首先要具備培養(yǎng)下屬員工和評估下屬員工業(yè)績的能力。三、戰(zhàn)略角度：在管理中，人才作為一項(xiàng)資本，而且是重要的戰(zhàn)略資本的思想已深得認(rèn)同。這一管理思想對公司人力資源管理提出更高的要求，它要求公司人力資源管理必須是動(dòng)態(tài)的，是前瞻性的，是主動(dòng)性規(guī)劃的，而且是指導(dǎo)實(shí)踐工作的。愿景：成為公司價(jià)值創(chuàng)造中心，組織變革的推動(dòng)者和戰(zhàn)略伙伴。使命：提供高價(jià)值的人力資源咨詢和服務(wù)以促進(jìn)公司的業(yè)務(wù)成功。戰(zhàn)略：構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，激發(fā)員工生產(chǎn)力，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。理念：人力資源理念成長激勵(lì)共景團(tuán)隊(duì)關(guān)懷授權(quán)l(xiāng) 付出有回報(bào)，且公平，以績效表現(xiàn)與能力作為遴選及升遷的基礎(chǔ)。l 激勵(lì)

10、依員工的業(yè)績創(chuàng)造與貢獻(xiàn)，不論資排輩，不以學(xué)歷、資歷論“英雄” l 不僅要有，而且要統(tǒng)一l 制度與流程不能束縛人才的創(chuàng)造力l 規(guī)范責(zé)權(quán)體系，給予人才必要的授權(quán) l 培育授權(quán)環(huán)境，營造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新與自動(dòng)自發(fā)精神的環(huán)境l 員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關(guān)系及公司對自己的期望l 員工知道目標(biāo)，明白個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系l 凝聚企業(yè)的向心力與團(tuán)隊(duì)精神，煥發(fā)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力。l 員工能夠互助協(xié)作，主動(dòng)補(bǔ)位。標(biāo)準(zhǔn)共擔(dān)l 當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員l 幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使企業(yè)與員工能夠和諧、共贏成長l 關(guān)注員工的生理和心理健康l 簡單、直接、真實(shí)的溝通是我們進(jìn)步的必由之路l 客戶對我們的尊重來

11、自于我們對員工的尊重l 人才是企業(yè)發(fā)展的核心資本。人力資源開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。角色定位：第一階段：服務(wù)與支持。通過人事行政事務(wù)性工作為公司業(yè)務(wù)部門提供基礎(chǔ)性服務(wù)與支持；通過HR項(xiàng)目的逐步開發(fā)與實(shí)施，為公司業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)性的服務(wù)與支持，滿足公司對人力資源管理的基礎(chǔ)需求，在這個(gè)過程中，人力資源部門主要是推進(jìn)實(shí)施職能及事務(wù)性人力資源管理工作。第二階段：規(guī)劃與激發(fā)。當(dāng)基礎(chǔ)性工作和常規(guī)專業(yè)性職能工作沉淀固化為制度與流程，并在人力資源信息系統(tǒng)的支持下，讓公司全體員工參與到人力資源常規(guī)性管理項(xiàng)目中來，整體提升公司人力資源管理水平。人力資源部門逐步從基礎(chǔ)性和常規(guī)性工作是解放出來，積極主動(dòng)參與各

12、業(yè)務(wù)體系管理活動(dòng)，主動(dòng)規(guī)劃、開發(fā)與實(shí)施更深更廣的人力資源管理項(xiàng)目，同時(shí)各業(yè)務(wù)部門也能夠進(jìn)一步承擔(dān)人力資源管理工作，從而有效激發(fā)全體員工的生產(chǎn)力，滿足公司對人力資源管理的深層需要。在這個(gè)過程中，人力資源部門主要是推進(jìn)實(shí)施全面性人力資源管理工作。第三階段：引領(lǐng)與革新。人力資源部門能夠深層把握公司變革方向，理解公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，洞察行業(yè)及外部環(huán)境變化，引領(lǐng)公司各部門實(shí)施基于公司愿景、使命、戰(zhàn)略的管理活動(dòng)，革新內(nèi)部管理體系與運(yùn)行機(jī)制，滿足公司對人力資源管理的戰(zhàn)略性需要。在這個(gè)過程中，人力資源部門主要是推進(jìn)實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理工作。戰(zhàn)略性人力資源管理第三階段：引領(lǐng)與革新第二階段：規(guī)劃與激發(fā)第一階段：服

13、務(wù)與支持HR 逐步成為價(jià)值創(chuàng)造中心和組織變革的推動(dòng)者與戰(zhàn)略伙伴演變中的HR 的角色戰(zhàn)略伙伴組織變革的因子HR項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施事務(wù)性活動(dòng)高高低對組織的影響力對業(yè)務(wù)的價(jià)值藝術(shù)化科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化通過領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，進(jìn)行多方位協(xié)調(diào)溝通，化解矛盾和危機(jī)，提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；通過準(zhǔn)確把握企業(yè)文化精髓，同化他人理念，形成組織凝聚力，藝術(shù)化地調(diào)動(dòng)組織和個(gè)人的積極性。通過專業(yè)培訓(xùn)更新HR管理人員的知識；通過同行交流提高HR視野；通過議事程序保證HR決策的科學(xué)性；通過外部專家咨詢保證HR建議的先進(jìn)性。通過HR管理制度和流程建設(shè)，強(qiáng)化HR管理規(guī)范，推動(dòng)公司HR事務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。職能及事務(wù)性人力資源管理全面性人力

14、資源管理我們在這里戰(zhàn)略性支持HR專業(yè)職能支持人事行政基礎(chǔ)支持成本10%50%40%增值50%30%人事行政基礎(chǔ)支持20%價(jià)值創(chuàng)造30%60%人事行政基礎(chǔ)支持10%戰(zhàn)略性支持戰(zhàn)略性支持HR專業(yè)職能支持HR專業(yè)職能支持第一階段第三階段第二階段職能規(guī)劃：項(xiàng)目未來0.5年未來1年未來2年未來3年職位管理理念只有整合的的人力資源管理才能形成合力，這種合力的形成有賴于對員工和職位的深入理解及兩者之間的匹配工作要項(xiàng)建立完善部門職能與崗位職責(zé)進(jìn)一步完善崗位體系建設(shè)。建立崗位勝任力模型建立崗位職業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)具體內(nèi)容在現(xiàn)有的組織架構(gòu)下，制訂部門職能和崗位職責(zé)根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況及業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，更新和完善職

15、位說明書及職位基本要求：1、重新梳理崗位數(shù)目2、確定崗位層級3、重新確定崗位職責(zé)及相關(guān)說明4、修訂崗位說明書1、勝任力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和人力資源規(guī)劃中對人才能力的要求確定的核心能力要求(Core Competency)和根據(jù)對公司崗位族群分類的專業(yè)能力模型（Functional Competency）（1）確定通用素質(zhì)模型（2）確定崗位族群素質(zhì)模型（3）評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平，歸類采取相應(yīng)的措施在崗位說明書的基礎(chǔ)上，制訂每個(gè)崗位所應(yīng)具體的工作能力（包括知識、經(jīng)驗(yàn)、技能要求）和工作行為（包括工作規(guī)范、行為規(guī)范和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）的等級與資格標(biāo)準(zhǔn)。為實(shí)現(xiàn)人崗匹配提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，也為進(jìn)行

16、培訓(xùn)、招聘、能力發(fā)展計(jì)劃等人力資源管理工作提供策略依據(jù)。成果組織架構(gòu)、部門職能、崗位說明書部門職能、崗位說明書勝任特征詞典、勝任特征模型、測評管理辦法任職資格制度、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、評定辦法人才甄選和招聘理念引進(jìn)合適的人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于培育同樣人才所花費(fèi)的代價(jià)，因此，要整體提升人才鑒別力。人才資源是公司最可貴的資產(chǎn)，20%關(guān)鍵人員決定公司80%的經(jīng)營結(jié)果，因此需要制定關(guān)鍵人員的吸引計(jì)劃工作要項(xiàng)1、招聘制度與流程建設(shè)2、人事異動(dòng)制度1、提高效度2、面試官的培養(yǎng)3、面試核心理念統(tǒng)一1、人才匹配主動(dòng)性規(guī)劃2、測評工具使用。3、實(shí)施基于素質(zhì)模型的甄選工作1、   建立評估中心具體內(nèi)容制訂招聘

17、管理制度、人事異動(dòng)制度和勞動(dòng)保障制度等，并確定相關(guān)業(yè)務(wù)流程1、參與更新所有職位說明書中對職位的要求，清晰界定各崗位必須具備的知識、技巧和能力。2、重點(diǎn)加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的人才選拔、招聘和儲備流程和制度。3、人才梯隊(duì)規(guī)劃中外部人才補(bǔ)充的提前儲備與尋獵。4、拓寬外部招聘渠道。5、提升面試評鑒技能。6、實(shí)施面試官的培訓(xùn)，總體提升面試官隊(duì)伍的評鑒技能。7、統(tǒng)一面試官隊(duì)伍的人才觀、用人觀及相關(guān)理念。1、能夠有效進(jìn)行人力資源規(guī)劃，主動(dòng)規(guī)劃人才匹配計(jì)劃，實(shí)施人才招聘工作2、運(yùn)用相關(guān)能力測評工具，進(jìn)行能力測評，對比現(xiàn)狀和其所在崗位基本能力的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次3、重點(diǎn)進(jìn)行對關(guān)鍵崗位族群的

18、人才測評和甄選，幫助實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位族群的人崗匹配。4、根據(jù)關(guān)鍵崗位能力的要求，建立合理的內(nèi)部選拔和儲備機(jī)制。5、根據(jù)素質(zhì)模型對崗位的要求，制定適合的招聘流程，選擇合適的招聘工具，提高人才招聘的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。6、根據(jù)崗位要求,人力資源部負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價(jià)值觀的相融性; 用人部門負(fù)責(zé)面試專業(yè)技能, 確定其對崗位的勝任能力。1、完善評估工具，逐步建立適配性的評估中心。2、招聘方法要根據(jù)職位要求的不同而多樣化。成果招聘、人員異動(dòng)等制度、流程面試官管理辦法測評工具測評中心培訓(xùn)與發(fā)展理念目標(biāo)與戰(zhàn)略確定以后，領(lǐng)導(dǎo)力起著關(guān)鍵性的作用，因此，各級主管觀念轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和不斷提升是重中

19、之重人才資源是公司最可貴的資產(chǎn)，20%關(guān)鍵人員決定公司80%的經(jīng)營結(jié)果，因此需要制定關(guān)鍵人員的留用，培養(yǎng)計(jì)劃工作要項(xiàng)1、培訓(xùn)管理制度與內(nèi)部講師制度2、日常培訓(xùn)支持1、建立完善培訓(xùn)體系2、職業(yè)化和全面領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)3、人才梯隊(duì)規(guī)劃1、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展2、人才梯隊(duì)建設(shè)3、E-Learning項(xiàng)目1、職業(yè)生涯管理2、人才戰(zhàn)略規(guī)劃與培養(yǎng)3、培訓(xùn)學(xué)院建設(shè)具體內(nèi)容1、制訂培訓(xùn)管理制度、內(nèi)部講師制度，以及相關(guān)流程；2、初步規(guī)范當(dāng)前培訓(xùn)工作3、進(jìn)行講師體系和課件體系的籌劃工作1、深刻理解公司的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略,明確人員及能力需求。2、建設(shè)一支內(nèi)部講師隊(duì)伍3、規(guī)劃課件體系建設(shè)4、制訂人才梯隊(duì)規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃要求制訂適配性個(gè)人

20、培訓(xùn)計(jì)劃。5、員工績效狀況可以作為培訓(xùn)需求分析的重要依據(jù)6、持續(xù)跟進(jìn)、推動(dòng)職業(yè)化和全面領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化培訓(xùn)效果7、提供給員工以多種培訓(xùn)機(jī)會，使其增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能，行業(yè)知識，以滿足公司發(fā)展的需要1、根據(jù)勝任力模型對不同層級和不同崗位能力的要求，制定公司培訓(xùn)體系，有針對性地通過培訓(xùn)提高員工的能力。2、利用公司的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。（1）分析現(xiàn)狀和個(gè)發(fā)展及組織需求之間的差距。（2）建立合乎業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司核心能力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展途徑。3、利用培訓(xùn)體系，配合績效管理體系，實(shí)施員工能力改善計(jì)劃（1）在績效管理體系中,發(fā)現(xiàn)影響績效的專業(yè)技能和知識。（2）鼓勵(lì)輪崗和跨領(lǐng)域的培訓(xùn)。（3）發(fā)展需求可以

21、通過多種方式來達(dá)成：如在崗培訓(xùn)、崗位輪換、指導(dǎo)與反饋、考察交流、研討會、交流會、角色扮演等 1、根據(jù)任職資格和勝任力模型對不同層級和不同能力與素質(zhì)的要求，以及個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展方向，制定公司培訓(xùn)體系，有針對性地通過培訓(xùn)提高員工的能力。2、根據(jù)公司的需要確定職業(yè)發(fā)展生涯的崗位族群，為這些崗位族群進(jìn)行職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計(jì)。3、為公司員工提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的咨詢和服務(wù)，提高員工滿意度，增強(qiáng)對公司的忠誠度。4、通過培訓(xùn)和能力發(fā)展開辟職業(yè)發(fā)展道路使員工更新員工的知識結(jié)構(gòu)、提升崗位技能，最終提高生產(chǎn)力。成果培訓(xùn)制度、講師制度及相關(guān)流程人才梯隊(duì)規(guī)劃、內(nèi)部講師構(gòu)建、課件完善領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃、繼任管理辦法職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、

22、職業(yè)通道設(shè)計(jì)、內(nèi)部知識庫建設(shè)績效管理理念任何部門與個(gè)人目標(biāo)只有與公司的經(jīng)營管理目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，并貢獻(xiàn)于經(jīng)營管理目標(biāo)才能真正為公司創(chuàng)造價(jià)值。工作要項(xiàng)1、目標(biāo)管理2、績效考核1、從績效考核向績效管理過渡1、改進(jìn)績效管理，建立績效溝通文化2、360度評估3、民主評議、述職評議1、建立良好的績效管理文化2、全員的自我績效管理具體內(nèi)容1、堅(jiān)持目標(biāo)管理與業(yè)績導(dǎo)向；2、制訂績效管理制度；3、制訂相關(guān)崗位KPI；4、必要時(shí)以BSC理念來檢視公司經(jīng)營管理情況，建設(shè)基于BSC的KPI考核。1、完善基于平衡計(jì)分卡的全面績效管理。2、根據(jù)公司整體戰(zhàn)略決定各層級、員工的績效目標(biāo)，確立可以衡量的量化目標(biāo)體系。3、通過業(yè)務(wù)流程

23、分析，修訂完善每個(gè)崗位的KPI，完善的個(gè)人績效管理體系。4、推動(dòng)將績效考核的職責(zé)賦予給各級管理層。5、讓員工加入到自身的評估設(shè)計(jì)過程中，至少是讓員工來決定到底要考評什么以有助于他們更好地認(rèn)清自己的工作。6、在量化KPI考核同時(shí)，加入素質(zhì)和能力的總體評估。7、開始將績效考核結(jié)果運(yùn)用于招聘、培訓(xùn)、人才發(fā)展、激勵(lì)等領(lǐng)域。1、形成一個(gè)良好的績效溝通與輔導(dǎo)的文化與氛圍。2、績效管理與其他管理體系有效連接：（1）薪資激勵(lì)（2）培訓(xùn)發(fā)展（3）職業(yè)生涯（4）晉升等3、績效管理制度的目的是全面的、綜合的：（1）把個(gè)人工作目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合（2）與員工招聘選用相結(jié)合（3）與薪酬福利制度相結(jié)合（4）與培訓(xùn)體系相結(jié)

24、合（5）與員工發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合（6）與員工的提拔與解聘相結(jié)合1、重在績效管理文化建設(shè)2、全員的自我績效管理3、考核和評估分開成果績效考核制度，KPI指標(biāo)薪資激勵(lì)工作要項(xiàng)1、薪資制度2、薪資套改1、提高薪酬與福利的激勵(lì)效果2、利潤分享計(jì)劃1、員工持股計(jì)劃探討2、由崗位薪資管理到績效薪資管理1、全面薪酬管理2、自助式福利計(jì)劃3、崗位評估具體內(nèi)容1、制訂薪資管理制度；2、規(guī)范薪資核發(fā)、審定流程3、進(jìn)行薪資套改1、針對公司的管理層、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進(jìn)一步細(xì)化公司激勵(lì)性薪酬辦法，例如長期激勵(lì)薪酬、利潤分享計(jì)劃、特殊專業(yè)津貼等。2、利用公司資源和談判力量為公司員工謀求普適性、低于市場價(jià)格的福利產(chǎn)品1、員工

25、持股計(jì)劃探討2、無息商業(yè)貸款、商業(yè)保險(xiǎn)、旅游計(jì)劃等探討3、熟練掌握行業(yè)薪資狀況和總體發(fā)展趨勢，提高內(nèi)部管理科學(xué)性4、薪酬管理從基于崗位過渡到基于績效1、全面薪酬管理（經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)薪酬激勵(lì)的統(tǒng)一，生活與工作平衡）2、自助式福利計(jì)劃3、通過科學(xué)的工具對職位進(jìn)行評估，明確職位之間的相對重要性，進(jìn)一步提升薪資管理的內(nèi)外均衡性。成果薪資制度相關(guān)激勵(lì)方案相關(guān)激勵(lì)方案相關(guān)激勵(lì)方案員工關(guān)系工作要項(xiàng)主要放在勞動(dòng)關(guān)系的規(guī)范上1、員工敬業(yè)度調(diào)查分析2、定期化員工溝通3、員工活動(dòng)1、員工援助計(jì)劃探討與實(shí)施2、員工組織承諾度分析與提升具體內(nèi)容1、勞動(dòng)關(guān)系的規(guī)范；2、勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)檢視、修訂1、  蓋洛普敬業(yè)度

26、調(diào)查分析2、定期化員工溝通3、員工活動(dòng)、關(guān)懷、慰問等員工援助計(jì)劃（EAP），關(guān)注員工行為與心理健康，可采取個(gè)別心理輔導(dǎo)、心理講座、EAP熱線、定期員工溝通訪談等方式，主要涉及壓力管理、職業(yè)心理健康、心理危機(jī)排解、災(zāi)難性事件援助、健康生活方式、法律援助、商業(yè)保障等內(nèi)容。在員工層面，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的援助計(jì)劃；在關(guān)鍵員工層面實(shí)施個(gè)性化的援助計(jì)劃。同時(shí)可進(jìn)一步分解相關(guān)子計(jì)劃，如健康關(guān)懷計(jì)劃、溫馨關(guān)懷計(jì)劃、福利保障計(jì)劃等。人力資源規(guī)劃1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略方向2、明確公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求3、掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相