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1、第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng) 作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理,都要管理一定數(shù)量的直接下屬(幕僚型中層管理人員除外,如總經(jīng)理助理)。對于這些直接下屬而言,職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前,職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色:圖4-1 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色 管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理,首先是管理者。所謂管理者,就是“通過他人達成目標(biāo)”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求,就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標(biāo),那么,他就是失職,或者說是角色錯位。作

2、為管理者,職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。 1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(1)制定年度工作目標(biāo)和年度計劃。(2)向下屬分解部門工作目標(biāo),并幫助下屬建立工作計劃。(3)制定部門政策。(4)下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋,幫助下屬提升和改進。(5)審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。(6)選擇和面試員工(配合人力資源部)。 2.職業(yè)經(jīng)理管理的對象(1)人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等,下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你管理的人力作為一種資源,很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中,而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。(2)固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、

3、打印機、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸你所有,但是,你作為管理者,有權(quán)使用,它們能幫助你完成工作。(3)無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產(chǎn),這些雖然公司沒有分配給你,但是卻是你可以使用的,開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。(4)財務(wù)成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等,這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的,是公司按一定的限額給你的權(quán)力。(5)信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息,公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。(6)客戶對于業(yè)務(wù)部門來說,客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等,都是十分重要的資源。對于

4、職能部門來說,各類供應(yīng)商,如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等,都是保證工作順利進行的資源。(7)時間時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做,可能誰都能夠完成任務(wù),可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配,卻不可能平等使用的稀缺資源。 3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運用上述資源,通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。(1)計劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向,并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟,這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題:有助于達成目標(biāo)的相關(guān)政策。下屬的目標(biāo)和計劃。職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。關(guān)鍵點的控制。預(yù)算、人員、組織方式等等。(2)組織

5、一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo),制定了實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃和步驟,就必須設(shè)計和制定一項組織程序,這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視,因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題:部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。各職位的描述和設(shè)置。外部工作流程和內(nèi)部工作流程。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用,需進行一定的授權(quán),必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系,使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。(3)控制當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時,要想辦法使之回到正確的軌道上來??刂粕婕暗降膯栴}如下:工作追蹤,及時掌握工作進展情況。診斷,將實際效果

6、與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。檢查計劃的執(zhí)行情況。糾正錯誤的具體措施。(4)協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào):按照指揮鏈,與上司和下屬協(xié)調(diào)。通過與同級的工作協(xié)調(diào),得到公司其他部門的積極支持。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源,是管理者的一個重要的職能。 領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”,最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式,而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理,也可以管理,而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事,大企業(yè)做人!職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào),而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力,把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊,激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道,處理成員之間的沖突,幫助下屬提升能力。這

7、是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。 教練一項國際調(diào)查表明:員工的工作能力70% 是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與你有關(guān)。如果下屬的能力沒有提升,這是上司的失職?;蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時,你可能會責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才,可能會責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實,一項國際調(diào)查表明:員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效,你就必須成為教練,在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然,任何工作都親力親為,這其實是不對的。

8、雖然你可能比下屬完成得好,但是如果沒有教會下屬如何做事,部門的工作就與你的能力是一樣的,你的能力有多大,你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下,公司永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展,因為員工不具備很強的獨立工作能力,也就不能做出較大的貢獻。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。 游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中,發(fā)揮著非常重要的作用。例如,員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意,如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺,他也不能在員工面前表露出來,而是通過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時,職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性,或者告訴他們要通過正常

9、的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷,評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理,就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度,或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實中,存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如,員工用公司的電話聊私事,職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見,甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象,由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用,如果你首先破壞了規(guī)則,你的下屬就會持有錯誤的認(rèn)識,帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù),必然會帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定,是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行,職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切,對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。&

10、#160;績效伙伴績效伙伴的概念,是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念??梢哉f,職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴,雙方通過共同的努力,實現(xiàn)下屬的工作目標(biāo),進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo),最終實現(xiàn)公司的目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上,向下屬分配完工作等著要結(jié)果,或者在下屬做得不好時就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系??冃Щ锇榈暮x是:(1)績效共同體。你的績效依賴于他們,他們的績效依賴于你?;ハ嘁来妫l也離不開誰。(2)雙方平等。既然是伙伴,就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系,而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬,而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。(3)從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā),

11、考慮下屬面臨的挑戰(zhàn),及時幫助下屬制定績效改進計劃,提升能力。 常見誤區(qū) 業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒,沖在前面,卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好,而且,絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的,對管理并不擅長。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌,原因是:第一,有些技術(shù)工作下屬做不了;第二,下屬們往往出錯,需要他去補漏;第三,下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做;第四,人員流動,出現(xiàn)人才空缺,職業(yè)經(jīng)理去補缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)

12、。 1.以業(yè)務(wù)為主職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作,而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師,而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理,在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計,到公司又搞了多年的軟件設(shè)計,提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后,舍不得放棄專業(yè),長期只與電腦和書本打交道,對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情,既不熟悉又不情愿了解。 2.不懂管理特別值得注意的是:這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高,卻常常對管理十分淡漠。認(rèn)為管理沒有什么,總認(rèn)為“只要你業(yè)務(wù)過硬,身先士卒,下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標(biāo)

13、,這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進入了狀態(tài),從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做,考慮得十分仔細(xì),并且以此為榮。但是,卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益,如何提高下屬們的積極性,讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果,部門搞得一團糟。 3.對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)以前角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃,對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán),比較挑剔,看到水平比較低的下屬就氣不打一處來,失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。 領(lǐng)主這種角色錯位比較常見,這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”,把自己當(dāng)作“領(lǐng)主”。認(rèn)為“我

14、部門的事,就是我個人的事”、“我部門的人,就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi),誰也動不了,碰不得。 1.忽略自己角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司,而且還是下屬,還是同事。一味強化自己作為上司的角色,忽略下屬和同事的角色,會導(dǎo)致“領(lǐng)主”意識的產(chǎn)生。 2.將自己看成下屬的保護人所謂下屬和上司,只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員,是同事和事業(yè)伙伴,然后才是下屬。你的下屬和你一樣,都具有獨立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán),和你不是人身依附關(guān)系,不應(yīng)將你自己看成是下層的保護人。 3.過分看重自己對下屬的作用下屬尊敬你可能

15、是因為你有較強的業(yè)務(wù)能力,也可能是因為你比較關(guān)心他們,也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你,業(yè)務(wù)上離不開,前途離不開,甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中,即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理,也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。 官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史,企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于:我是經(jīng)理,就是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出,表現(xiàn)為辦事按部就班,官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦,按規(guī)定不能辦就是不能辦,他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題,而是四平八穩(wěn)的就事論事。 1.過分看重自己的級別對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分

16、敏感。比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會,他就會嘀咕:部門經(jīng)理級的會議,怎么沒有我?喜歡別人稱自己為“總”,不喜歡被人稱“經(jīng)理”(許多公司已經(jīng)在“官本位”的壓力下,將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了)。 2.用級別看待遇對什么級別應(yīng)該享受什么工資和待遇,一點也不馬虎。其實,在公司里,工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的,是根據(jù)工作的績效而定的。都是部門經(jīng)理,工作的“相對價值”不同,績效不同,工資待遇可能相差很大。 3.官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)嚴(yán)重,喜歡搞“一言堂”,什么都是自己說了算,不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。工作講求公事公辦,不管市場變化和客戶需要,只管和你講規(guī)定、講

17、原則。在上司面前唯唯諾諾,在下屬面前擺架子,頤指氣使,只問下屬懂不懂規(guī)矩,不問下屬的做法是否正確。 實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng) 職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上司角色,需要做好三件事情: 做管理者該做的事情作為管理者,你應(yīng)該做的是制定目標(biāo),支持、激勵下屬,并與他們溝通,為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境,帶動你的團隊去完成工作目標(biāo)。 正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系在公司里,高層管理者幾乎不涉及具體的事務(wù)。中層管理則不同,既涉及管理,又涉及具體業(yè)務(wù)。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù),中層管理者卻不可以,他必須是一個業(yè)務(wù)“高手”。中層管理者必須面對大量的業(yè)務(wù)問題,對于這些問題,中層管理者必須予以

18、回答和解決。一般來說,中層管理者是最終解決者。需要老板解決的問題,不可能是具體的業(yè)務(wù)問題。除了業(yè)務(wù)問題,中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題,如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作,解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等??傊袑庸芾碚弑仨毝芾?、善管理。一方面,中層管理必須通過下屬們的工作才能達到目標(biāo),而這就需要有良好的管理;另一方面,中層管理又必須是業(yè)務(wù)帶頭人,必須在業(yè)務(wù)上花費許多時間和精力。于是,中層管理者往往要陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地,優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。 處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者,這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力,還需要具有影響員工的能力,能夠激勵和引導(dǎo)員工。職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬

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