大型軟件項(xiàng)目人力資源管理實(shí)踐

1、大型軟件工程人力資源管理實(shí)踐一個(gè)大型工程往往劃分成假設(shè)干子工程，以及子子工程，除了主工程和子工程的關(guān)系之外，在一樣級(jí)別子工程之間，還可能存在相互制約的關(guān)系，這種控制關(guān)系比擬復(fù)雜，所以在 工程管理中，既要考慮整體工程人力資源配備，又要充分協(xié)調(diào)各子工程之間人力的合理配置，提高人力資源利用效率。本文結(jié)合本人所負(fù)責(zé)的某大型企業(yè)信息化工程中的一個(gè)管理信息系統(tǒng)為例子，闡述其人力資源管理實(shí)踐過程中有關(guān)團(tuán)隊(duì)組建、績效管理、人才鼓勵(lì)以及學(xué)習(xí)型組織等方面的問題。為防止不必要的文中糾紛，隱去工程相關(guān)方名稱以及工程成員真實(shí)。一、工程背景該工程是國大型集團(tuán)公司的信息化工程中的一局部，該集團(tuán)公司在全國圍有數(shù)家分公司，并管

2、轄數(shù)十個(gè)分廠和銷售機(jī)構(gòu)。我公司所承當(dāng)?shù)氖桥c該集團(tuán)公司生產(chǎn)管理相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)其中的軟件功能設(shè)計(jì)、實(shí)施和效勞。工程涉及專業(yè)多、圍廣、用戶地域分散，系統(tǒng)需要在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下跨地區(qū)運(yùn)行，在滿足集 團(tuán)總部管理和下屬分公司管理需要、實(shí)現(xiàn)分公司定期上報(bào)生產(chǎn)信息的同時(shí)，系統(tǒng)要考慮后期分公司信息化建立，并預(yù)留數(shù)據(jù)接口。我公司由于具有良好的行業(yè)背景，熟悉該集團(tuán)公司主流產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和流程，具有行業(yè)信息化經(jīng)歷，得以承當(dāng)該工程。 經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定，自2001年正式啟動(dòng)工程，根據(jù)工程容和性質(zhì)，方案成立 4個(gè)子工程組，分別負(fù)責(zé)“ IMIS系統(tǒng)"、“PAM系統(tǒng)"、“ PMS 系統(tǒng)&qu

3、ot;和分公司的“ PACM系統(tǒng)"建立。二、團(tuán)隊(duì)建立2.1工程組織機(jī)構(gòu)及人員需求團(tuán)隊(duì)建立是工程啟動(dòng)時(shí)面臨的第一個(gè)問題，雖然公司具有良好的行業(yè)背景和類似工程的實(shí)施經(jīng)歷，對(duì)于這么大的工程， 應(yīng)該分步建立，又由于各系統(tǒng)之間又具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，以 子工程為單位，單獨(dú)組建子工程組分期實(shí)施，經(jīng)過研究需要建立工程組織機(jī)構(gòu)圖一。所有的4個(gè)子工程由一個(gè)工程經(jīng)理總負(fù)責(zé)，對(duì)負(fù)責(zé)工程團(tuán)隊(duì)的組建、跟蹤工程進(jìn)度，協(xié)調(diào)人員配合、資金配合及相關(guān)后勤工作；對(duì)外負(fù)責(zé)與客戶、監(jiān)理方協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)商務(wù)合同、技 術(shù)合同的起草和簽署，負(fù)責(zé)制作工程建議書和工程建立實(shí)施方案，與客戶方、監(jiān)理方協(xié)調(diào)落實(shí)工程的驗(yàn)收，通報(bào)工程進(jìn)度，協(xié)商解決工

4、程遇到的問題。其中，技術(shù)支持組是一個(gè)獨(dú)立于子工程的組織，重點(diǎn)解決各子工程組中所遇到的技術(shù)問題，提出技術(shù)解決方案。 了解整體工程技術(shù)路線，負(fù)責(zé)對(duì)子工程技術(shù)實(shí)現(xiàn)上進(jìn)展抽象，對(duì)工 程共性的技術(shù)提出統(tǒng)籌解決方法，開發(fā)相關(guān)應(yīng)用模塊，供工程組使用。子系統(tǒng)之間所涉及的專業(yè)差距較大，需要面對(duì)客戶不同的主管部門，并且為了每一個(gè)工程組順利完成系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)，所以組建4個(gè)工程組，每一個(gè)子工程分別任命1名工程經(jīng)理，子工程組織構(gòu)成根本一樣見圖二，工程人力資源需求見表 1。子工程經(jīng)理之間共同協(xié)商 確定子系統(tǒng)之間可能存在的信息接口，在設(shè)計(jì)實(shí)施中確保工程成果的共享，工程組角色主要職責(zé)如下。子工程經(jīng)理：確保所負(fù)責(zé)子工程的需求、設(shè)

5、計(jì)、實(shí)施、測(cè)試、培訓(xùn)、維護(hù)升級(jí)，按照軟件工程建立過程進(jìn)展工程建立， 負(fù)責(zé)與子工程相關(guān)方的協(xié)調(diào)溝通， 處理與客戶方、監(jiān)理方的 工作，與其他子工程經(jīng)理確定工程公共的設(shè)計(jì)規(guī)那么， 協(xié)商工程公共功能的分工。負(fù)責(zé)落實(shí) 工程里程碑事件評(píng)審，承受客戶方和監(jiān)理方組織的工程初驗(yàn)、終驗(yàn)。系統(tǒng)分析員：全面對(duì)該工程的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)，是工程的主要組織者和領(lǐng)導(dǎo)者。是用戶需求調(diào)查的主要負(fù)責(zé)人，與用戶溝通的主要協(xié)調(diào)人。負(fù)責(zé)起草工程建議書、用戶需求報(bào)告、 系統(tǒng)可行性分析報(bào)告、 系統(tǒng)需求說明和設(shè)計(jì)任務(wù)書等，制定系統(tǒng)開發(fā)方案， 制定系統(tǒng)測(cè)試方案，制定系統(tǒng)試運(yùn)行方案，參與工程架構(gòu)設(shè)計(jì)和工程設(shè)計(jì)的規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的制定。架構(gòu)設(shè)計(jì)師：參加系統(tǒng)分析

6、，參加用戶需求調(diào)查，負(fù)責(zé)確定整體工程的架構(gòu)，在整體系統(tǒng)架構(gòu)根底上進(jìn)一步確定所在工程的架構(gòu)設(shè)計(jì)，制定設(shè)計(jì)規(guī)和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)， 并負(fù)責(zé)工程子系統(tǒng)的劃分和功能模塊的規(guī)劃。負(fù)責(zé)效勞器端、客戶端、中間層的可行性分析，協(xié)助系統(tǒng)分析員完成系統(tǒng)分析報(bào)告。 制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)任務(wù)書， 制定程序設(shè)計(jì)風(fēng)格， 制定軟件界面風(fēng)格， 確定 可引用的軟件資源，指導(dǎo)程序員的工作。數(shù)據(jù)庫工程師：是數(shù)據(jù)庫的唯一負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)工程數(shù)據(jù)庫的設(shè)計(jì)和建模，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫的初始化和數(shù)據(jù)庫的維護(hù)，及時(shí)發(fā)布數(shù)據(jù)庫變更信息。子工程所有有關(guān)數(shù)據(jù)庫的修改、變更， 必須經(jīng)過數(shù)據(jù)庫工程師完成，確保數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)的統(tǒng)一。程序員：根據(jù)設(shè)計(jì)要求完成工程代碼編寫、 實(shí)現(xiàn)軟件功能。

7、在架構(gòu)設(shè)計(jì)師的直接指導(dǎo)下 開展工作，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)任務(wù)書的要求進(jìn)展設(shè)計(jì)， 不許追求個(gè)人風(fēng)格， 強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作，培 養(yǎng)務(wù)實(shí)求精的工作作風(fēng)。檔案管理員：檔案控制員負(fù)責(zé)保管好工程每一個(gè)階段的文檔，統(tǒng)一的編碼、登記、歸檔保存，建好索引，方便查閱，并保證檔案的完整、平安和。另一個(gè)職責(zé)是做好軟件的版本控 制工作，每次正式發(fā)布的軟件或階段性的軟件程序員必須將源代碼和相關(guān)的說明書交給檔案 控制員統(tǒng)一打包、編譯、 建檔。重點(diǎn)文檔要重點(diǎn)保護(hù)，如用戶需求報(bào)告和需求變化的階段記 載，工程進(jìn)展過程中的每次會(huì)議紀(jì)要，階段性的測(cè)試報(bào)告，每次評(píng)審的問題清單，開發(fā)過程中遇到的主要技術(shù)障礙和解決途徑等。參與系統(tǒng)測(cè)試，負(fù)責(zé)系統(tǒng)使用培

8、訓(xùn)和應(yīng)用維護(hù)。系統(tǒng)測(cè)試員：直接承受工程經(jīng)理的指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行工程經(jīng)理制定的測(cè)試方案，深入用戶實(shí)際工作環(huán)境，了解用戶的實(shí)際工作情況， 收集來源于實(shí)際的測(cè)試試?yán)?，做好測(cè)試記錄和測(cè)試報(bào)告，開展與程序員和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師的溝通，并跟蹤問題的解決。測(cè)試報(bào)告和測(cè)試卡要交檔案控制員歸檔。表1工程人力資源需求表表1工程人力資源需求表號(hào)序角色數(shù)量到位時(shí)間備注1 工程經(jīng)理12001年10月2 子工程經(jīng)理4IMIS： 2001 年 10 月；PMS:2002 年 4 月；PAMS: 2002 年10 月；PACM: 2002 年 10 月當(dāng)時(shí) PAM、PMS、PACM工程經(jīng)理人選尚空缺3 系統(tǒng)分析員22001年10月到位1

9、個(gè)，2002年10月到位1個(gè)集團(tuán)總部系統(tǒng)需要一個(gè)系統(tǒng)分析員，分公司PACM系統(tǒng)需要一個(gè)4 架構(gòu)設(shè)計(jì)師22001年10月到位1個(gè)，2002年10月到位1個(gè)集團(tuán)總部系統(tǒng)需要一個(gè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師，分公司PACM系統(tǒng)需要一個(gè)5 數(shù)據(jù)庫工程師4到位時(shí)間分別為子工程啟動(dòng)時(shí)間6 程序員24工程啟動(dòng)時(shí)間程序員到位時(shí)間可以 在工程啟動(dòng)之后，必要時(shí)， 早可以從完工的子工程轉(zhuǎn) 移過來7 文檔管理員3同上PMS與PAM可以共用同一個(gè)文檔管理員8 測(cè)試員6工程詳細(xì)設(shè)計(jì)階段可以由工程組成員組成臨時(shí)工程測(cè)試組22人力資源來源限于當(dāng)時(shí)工程經(jīng)理人員短缺，如果同時(shí)展開多個(gè)工程，不僅沒有足夠的人力資源，而且 客戶方的配合也存在問題，當(dāng)時(shí)

10、客戶方總部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)剛建立完成，下屬分公司只有半數(shù)企業(yè)建立了局域網(wǎng)系統(tǒng)， 其余企業(yè)尚處于單機(jī)應(yīng)用階段，所以決定工程分期啟動(dòng)。 所欠缺的人力資源主要通過應(yīng)聘、引進(jìn)方式解決。工程經(jīng)理的素質(zhì)在工程成員中，架構(gòu)設(shè)計(jì)師、數(shù)據(jù)庫工程師、程序員、測(cè)試員、文檔管理員都有選拔確 定的標(biāo)準(zhǔn)，限于篇幅不再一一列舉， 而工程經(jīng)理是確保工程成功的關(guān)鍵，所以下面僅僅列出在選拔和任用工程經(jīng)理時(shí)，所應(yīng)具備的幾個(gè)方面的素質(zhì)。1、良好的交流溝通能力交流溝通是工程經(jīng)理的主要工作容之一，沒有良好的交流和溝通能力工程的開展將會(huì)遇到困難。工程實(shí)施過程中需要與客戶的溝通，充分理解客戶需求， 對(duì)客戶要求做到及時(shí)反應(yīng)和響應(yīng)，并及時(shí)將工程進(jìn)展通

11、報(bào)給客戶，此外，工程進(jìn)展中需要客戶配合的工作、需要客戶協(xié)調(diào)解決的問題都需要良好的溝通才能到達(dá)目的。我們的工程實(shí)施需要在監(jiān)理方的指導(dǎo)下開展，所以在工程實(shí)施中需要及時(shí)與監(jiān)理方進(jìn)展協(xié)商和溝通，以便按照監(jiān)理的要求開展，同時(shí)對(duì)監(jiān)理方不適宜的地方提出要求，以便與客戶方、監(jiān)理方達(dá)成共識(shí)。2、良好的文檔能力工程經(jīng)理要能夠?qū)⑸虡I(yè)需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)規(guī)格說明書，具有起草工程建議書能力， 并能對(duì)工程的各類技術(shù)資料審核把關(guān)。工程管理更多的表達(dá)在書面的文檔方面，所以良好的文字組織能力是對(duì)工程經(jīng)理的根本要求。3、解決沖突的能力工程實(shí)施過程中，工程組部成員之間，工程經(jīng)理與上下級(jí)成員之間，工程組與客戶、監(jiān) 理方、其他供給商之間都可

12、能發(fā)生矛盾和沖突。如何化解這些矛盾和沖突，是工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人魅力的良好表達(dá)， 解決的好將有助于工程的順利開展。否那么，一旦造成矛盾激化，無法調(diào)和時(shí)不僅影響相關(guān)成員的工作熱情，也會(huì)對(duì)工程的開展帶來不利影響。4、具有一定的工程實(shí)踐經(jīng)歷作為工程經(jīng)理一定要具有行業(yè)的知識(shí)背景，不僅要具有軟件實(shí)施經(jīng)歷，還要具有成功帶著工程的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)我們要求作為工程經(jīng)理帶著過具有4個(gè)以上工程成員的團(tuán)隊(duì)， 帶著團(tuán)隊(duì) 時(shí)間應(yīng)不少于10個(gè)月。222工程成員的獲取工程團(tuán)隊(duì)的組建關(guān)鍵是人員的獲取，在選拔工程成員時(shí)，成員的來源有三種渠道。首先在公司部選拔適宜的人選；其次，通過招聘吸收新成員；第三，通過熟悉的人員介紹，引進(jìn) 所需要

13、的中高級(jí)技術(shù)人才。在公司部經(jīng)過全面的分析和選拔， 在不影響其他工程進(jìn)展的情況下， 公司只有一個(gè)具備 子工程經(jīng)理要求。符合條件的程序員有 6人、文檔管理員2人。其余所需人員通過兩個(gè)渠道 獲得，其一是通過天基人才網(wǎng)發(fā)布招聘信息，其二是從高校應(yīng)屆畢業(yè)生中擇優(yōu)錄用。通過媒體招聘面試時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一些具有工作經(jīng)歷的技術(shù)人員在講述自己得意之作或成 功經(jīng)歷時(shí)，無形中會(huì)加以粉飾、 夸張。個(gè)別敢于直面提出或總結(jié)自己過失者，也會(huì)順便說明 造成工程失敗的原因是由于外部因素，是自己權(quán)力圍所不及造成的。要知道“失敗是成功之母，無論工程成功與否， 真正能從工程實(shí)踐中學(xué)習(xí)才能真正提高自己；如果年從工程實(shí)踐中認(rèn)真反省，總結(jié)出好

14、的經(jīng)歷和失敗的教訓(xùn)，更有利于自身的成熟，有利于新工程的順利實(shí)施。由于一個(gè)上午有時(shí)要集中面試幾十個(gè)應(yīng)聘者， 僅僅通過短時(shí)間的面試對(duì)應(yīng)聘人員的了解 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠深入，又由于自身沒有面試方面的專業(yè)經(jīng)歷， 幾乎沒有招聘到所想要的工程經(jīng)理層 次的人才。實(shí)際經(jīng)歷說明，通過熟悉人員的介紹成為引進(jìn)中高級(jí)人才的主要途徑。人才的選擇是雙向的，公司在選擇人才的同時(shí)，人才也在選擇企業(yè)。所以，在引進(jìn)人才時(shí)應(yīng)該充分展現(xiàn)公司的開展前景，公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力，以展現(xiàn)公司對(duì)人才的吸引力；宣揚(yáng)“公司成功來自于客戶成功， 公司成功來源于員工職業(yè)生涯成功的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)在給股東帶來利益的同時(shí)，鼓勵(lì)人才司的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)業(yè)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。團(tuán)隊(duì)

15、建立和人才引進(jìn)雖然經(jīng)歷了一個(gè)漫長的過程，但是團(tuán)隊(duì)建立和組建根本順利。自工程啟動(dòng)，經(jīng)過1年左右的時(shí)間，所需要的團(tuán)隊(duì)成員根本到位。2.3團(tuán)隊(duì)組建每一個(gè)子工程分別成立各自的工程團(tuán)隊(duì)， 團(tuán)隊(duì)組建過程是這樣的。分別找初步選定的成 員單獨(dú)交談，確定各自的工作容和崗位， 尤其是確定子工程經(jīng)理、 技術(shù)經(jīng)理等關(guān)鍵角色人選， 并與之交流，意見統(tǒng)一后，在公司正式召開工程發(fā)動(dòng)會(huì)，正式宣布工程成員和崗位。這樣的過程，不僅得到工程成員的支持和認(rèn)可，而且明確工程職責(zé)、成員的職責(zé)，介紹工程的背景和工程要求，確定工程的目標(biāo)，通過發(fā)動(dòng)會(huì)鼓舞并增強(qiáng)工程成員完成工程的信心。為支持工程經(jīng)理營造一個(gè)良好環(huán)境和氣氛，防止團(tuán)隊(duì)不協(xié)調(diào)、不團(tuán)結(jié)

16、、工程成員對(duì)工程經(jīng)理工作不支持、不配合的局面出現(xiàn)，杜絕個(gè)人英雄主義，特別強(qiáng)調(diào)并賦予工程經(jīng)理的權(quán)力：1、工程經(jīng)理應(yīng)對(duì)軟件工程的成敗負(fù)責(zé)，可以采取必要的措施確保工程的順利開展， 遇到重大問題及時(shí)向公司報(bào)告；2、負(fù)責(zé)工程成員的績效考核，決定工程獎(jiǎng)金的分配和方法，獎(jiǎng)金分配方案報(bào)公司批 準(zhǔn)后執(zhí)行。3、有權(quán)提出工程成員的職位的升、降意見，有權(quán)解聘工程成員，根據(jù)工程需要可以 引進(jìn)新的工程成員。4、工程實(shí)施期間，可以提出適當(dāng)?shù)墓膭?lì)、獎(jiǎng)懲方法并執(zhí)行、實(shí)施。工程團(tuán)隊(duì)組建中，工程經(jīng)理確實(shí)認(rèn)方式不僅對(duì)團(tuán)隊(duì)組建和團(tuán)隊(duì)建立有影響，也會(huì)對(duì)工程經(jīng)理的威信產(chǎn)生影響。 采用任命方式和選舉方式確定工程經(jīng)理組建工程團(tuán)隊(duì)，不如采用授權(quán)

17、方式組建團(tuán)隊(duì)。任命或選舉產(chǎn)生的工程經(jīng)理，難免工程成員有各自的想法，“為什么要他做工程經(jīng)理？我在某某方面比他優(yōu)秀呀。如果采用授權(quán)的方式，可能產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。具體就是經(jīng)過公司考察確定工程經(jīng)理后，由工程經(jīng)理確定團(tuán)隊(duì)成員并列出次序，由工程經(jīng)理依次與成員單獨(dú)交談，“希望您能參加到這個(gè)工程中來，在某某方面你非常優(yōu)秀，我們一起 來完成這個(gè)工程。他與第一個(gè)成員溝通時(shí)，這個(gè)成員會(huì)有被重視優(yōu)越感。與第二個(gè)成員溝 通后，介紹到工程組中時(shí)， 第一位成員自然會(huì)站在工程經(jīng)理這邊而且自己又有了一個(gè)先入為 主的優(yōu)勢(shì)，這樣以來組建起來的團(tuán)隊(duì)會(huì)自然的形成對(duì)工程經(jīng)理向心力，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。2.4團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì)組建完成并不等于團(tuán)

18、隊(duì)建立就的完成，團(tuán)隊(duì)建立是伴隨工程團(tuán)隊(duì)的整個(gè)生命周期的活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)建立活動(dòng)包括為提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作水平而進(jìn)展的管理和采用的措施。例如：在工程制定方案過程中由非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參加，建立一套用于發(fā)現(xiàn)和處理沖突的根本準(zhǔn)那么；明確工程團(tuán)隊(duì)的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)為每個(gè)人明確其職責(zé)和角色；邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權(quán)，使成員進(jìn)展自我管理和自我鼓勵(lì)；工程的辦公地點(diǎn)在， 把工程團(tuán)隊(duì)集中在同一地點(diǎn)， 以提高其團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力。 集中辦公也 有利于工程成員的溝通，防止分散辦公給工程進(jìn)展帶來的不利影響，確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然我們的這個(gè)工程沒有設(shè)立一個(gè)類似“作戰(zhàn)室'的機(jī)構(gòu)，但是工程成員可在集中辦

19、公環(huán)境中開展工程的開發(fā)、 實(shí)施、部署，也便于頻繁的面對(duì)面的技術(shù)交流會(huì)和每天的例會(huì)，以增進(jìn) 相互之間的交流?！皥F(tuán)結(jié)就是力量，一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)不僅目標(biāo)一致，而且有利于防止矛盾和沖突，鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，容易形成步調(diào)一致的力量，提供團(tuán)隊(duì)效率。單純的一相情愿是不可能讓工程成員任勞任怨為工程工作的，要想工程成員對(duì)工程經(jīng)理認(rèn)可，首先需要工程經(jīng)理對(duì)工程成員真誠，所謂“士為知己者死'就是這個(gè)道理。這里不妨看一個(gè)IBM關(guān)于企業(yè)對(duì)待員工的例子。有一位新應(yīng)聘進(jìn)入IBM的員工，在承受上崗前的培訓(xùn)時(shí)由于心神不寧、注意力不集中，被總經(jīng)理路過時(shí)無意看到了。 結(jié)果這位員工被總經(jīng)理叫了出來，了解到這位員工的妻子正在另一個(gè)城市的

20、婦產(chǎn)醫(yī)院待產(chǎn)，而這位員工剛應(yīng)聘到IBM,非常珍惜這次時(shí)機(jī)雖然擔(dān)憂自己的 妻子也不敢請(qǐng)假，結(jié)果在培訓(xùn)課上出現(xiàn)思想不能集中的情況?？偨?jīng)理聽到事情的原委后，立即排專機(jī)將這位員工送到其妻子所在醫(yī)院的另一座城市，一進(jìn)入妻子的產(chǎn)房所看到的是掛有IBM總經(jīng)理簽名的花籃！原來，在這之前IBM已經(jīng)做了該作的事情，讓這位員工大為感動(dòng)，聲稱公司讓干什么都會(huì)全力做好，可總經(jīng)理的答復(fù)是“希望你能永遠(yuǎn)為IBM效勞。工作在這樣的環(huán)境中，有誰會(huì)整天想著如何偷懶、準(zhǔn)備跳槽呢？當(dāng)然，我們沒有IBM那樣的條件，但是可以做自己力所能及的事情，以真誠的態(tài)度給工程成員以關(guān)愛、溫暖。讓工程成員切身體驗(yàn)在團(tuán)隊(duì)的優(yōu)越感、自豪感，這樣每一個(gè)工程

21、成員對(duì)工作的熱情會(huì)發(fā)自心的，更愿意以主動(dòng)的、積極的熱情努力工作。在實(shí)踐中，我們經(jīng)常采用的是諸如工作之余的聚會(huì)、 郊游、打球等方式，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的了解，對(duì)員工個(gè)人問題提供一定的幫助增強(qiáng)成員的 歸屬感。這些措施的間接效應(yīng)，無形中提高了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作水平。2.5、正確處理人才離職大型工程的一個(gè)突出特點(diǎn)就是工作需要多種角色人員共同努力才能完成，為減少由于某個(gè)技術(shù)高手的突然離開給工程帶來的負(fù)面影響，必須采取必要的措施， 確保工程階段成果的及時(shí)沉淀。做到工程成員對(duì)工程都有一個(gè)比擬好的了解，不僅要文檔齊全、規(guī)、有效，而且 工程成員對(duì)相互工作有一個(gè)了解。軟件工程最難以控制的是代碼質(zhì)量，代碼是軟件產(chǎn)品的核心，也

22、是容易出問題的地方。所以，我們?cè)谡麄€(gè)工程啟動(dòng)時(shí)就規(guī)了代碼的要求，并形成了正式的規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)代碼的規(guī)、注釋提出具體的標(biāo)準(zhǔn)，不僅提高了代碼易讀性，也便于程序員離開時(shí)工作的交接。在我們的工程實(shí)施過程中，人力資源流動(dòng)率在 15%左右。令人滿意的是，工程成員中沒有出現(xiàn)不辭而別的現(xiàn)象， 所以在工程成員提出離職時(shí)， 首先與離職人員進(jìn)展誠懇的交流，了解其離開的原因，對(duì)工程有什么看法和建議；其次，對(duì)于去向已決的成員，希望保持聯(lián)系， 保持技術(shù)交流和溝通，對(duì)其當(dāng)前所承當(dāng)?shù)墓ぷ髯龊蒙坪蠛蛨A滿交接。由于在這方面的工作做的比擬到位，個(gè)別人員的離開對(duì)工程造成的影響完全在可控圍。這些離職的技術(shù)人員中，后來有一局部又返回到了公司

23、，這在一定程度上說明公司在處理人力流動(dòng)方面的做法是適宜的。2.6建立溝通機(jī)制要做到大型工程的人力資源管理，必須建立良好的溝通渠道和機(jī)制，通過溝通才能了解工程成員的想法，消除理解偏差，達(dá)成共識(shí)。我們?cè)诠こ痰膶?shí)際實(shí)施過程中，與客戶采用了及時(shí)的溝通，每周在客戶現(xiàn)場(chǎng)開展12次的面對(duì)面溝通。在我們實(shí)施的某集團(tuán)公司信息化工程中，采用了以下溝通方式。1、會(huì)議溝通會(huì)議是有效溝通方式之一， 我們的工程啟動(dòng)時(shí)，要求工程組每天早上 7點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)召開例 會(huì)，總結(jié)昨天工作，安排當(dāng)天工作，將例會(huì)記錄發(fā)布到公司辦公系統(tǒng)中，以便公司主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解工程進(jìn)展。在例會(huì)和工程技術(shù)交流會(huì)上，提倡不含敵意的沖突。 在集體會(huì)議上，工程成員

24、附和或駁斥意見前首先要先問自己，會(huì)后是否還會(huì)堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，堅(jiān)守自己的立場(chǎng)？2、文件溝通在我們這個(gè)工程中，由四個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子工程組成，每一個(gè)子工程又涉及客戶方、監(jiān)理方，用戶分布在全國各地，所以文件是溝通的另一種方式，也是比擬正式的溝通方式。在工程組部，規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)庫定義和修改等均通過電子文檔進(jìn)展通報(bào)。在與客戶、監(jiān)理方溝通時(shí)，每次交流會(huì)收到對(duì)方的書面文件，都需要形成文檔反應(yīng)給對(duì)方確認(rèn)或響應(yīng)對(duì)方請(qǐng)求。正式的文件合同、方案、需求變更、竣工資料等均以書面形式提交。3、電子電子是溝通的良好方式， 具有靈活、高效、方便的特點(diǎn)，尤其是工程組部、工程組之間、 與客戶之間的非正式記錄溝通，非常適合采用方式。4、

25、是效率非常高的溝通方式，主要用在通知、確認(rèn)等非正規(guī)場(chǎng)合，是輔助溝通手段。三、鼓勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對(duì)成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動(dòng)機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)效勞。無論工程大小，也無論工程直接利潤如何， 工程成員做了工作就要有必要的鼓勵(lì)，在各種鼓勵(lì)措施中，物資獎(jiǎng)勵(lì)仍然是鼓勵(lì)的重要措施。鼓勵(lì)有正鼓勵(lì)和負(fù)鼓勵(lì)，正鼓勵(lì)主要以物資獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)等方式表達(dá)；而負(fù)鼓勵(lì)有提 醒、交談、批評(píng)、處分等方式等。當(dāng)出現(xiàn)重大責(zé)任事故時(shí)，必須及時(shí)處理以表達(dá)教育效果，否那么不僅起不到總結(jié)教訓(xùn)的目的，而是可能會(huì)產(chǎn)生更不利的后果和隱患。我們?cè)诠こ虒?shí)施中很難防止“能者多勞

26、的局面，你能干總有干不完的活，對(duì)那些能力欠佳者卻“擔(dān)憂其不能勝任，只能安排一些簡(jiǎn)單的工作，這其實(shí)是不公平的。優(yōu)秀的程序員的效率和普通人員之間的差距達(dá)幾十倍甚至上百倍，但其待遇并不能與付出相一致的現(xiàn)象依然存在。如果待遇方面處理不好，很容易造成公司優(yōu)秀員工的流失。IT工程往往存在趕工的現(xiàn)象，技術(shù)人員加班加點(diǎn)，放棄節(jié)假日現(xiàn)象非常普遍，所以適當(dāng) 的休息和調(diào)節(jié)也是鼓勵(lì)的手段之一。 長期不能得到適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、休息、 學(xué)習(xí)，肯定不利于優(yōu) 秀人員的成長。在錯(cuò)誤面前一律平等， 出現(xiàn)問題立即解決。 某個(gè)環(huán)節(jié)出了重大問題、 個(gè)別人犯了嚴(yán)重錯(cuò) 誤，如果有相應(yīng)的制度就需要“依法處理"。雖然我們講究制度管理和規(guī)管

27、理，但是決不能因?yàn)闆]有配套的制度而“下不為例，否那么就不利于弘揚(yáng)正氣，不利于樹立工程經(jīng)理的威 信和服眾。例如，我們?cè)诠こ虇?dòng)時(shí)，制定了一些軟件規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制的制度，要 求工程組必須認(rèn)真執(zhí)行，安排專人負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行和考核。3.1鼓勵(lì)措施結(jié)合工程的實(shí)際和公司的分配體系，工程采取了以下鼓勵(lì)措施：1、工資：在工程團(tuán)隊(duì)成立時(shí)對(duì)每個(gè)成員的能力進(jìn)展初步評(píng)估，確定每個(gè)人的崗位和級(jí) 別。公司針對(duì)員工開展方向制定有相應(yīng)的崗位，例如，在程序開發(fā)方面，有初級(jí)程序員、程 序員、高級(jí)程序員等崗位，崗位上劃分成不同的檔次，不同檔次上又有不同的級(jí)別來區(qū)分。 根據(jù)所在崗位、檔次和級(jí)別，直接對(duì)應(yīng)各自的崗位工資、技能工資等；

28、2、福利：公司給所有正式員工一定的福利。例如，公司統(tǒng)一安排公寓式住宿，本工程地點(diǎn)在外地，統(tǒng)一由公司租用辦公場(chǎng)所和住宿地點(diǎn)，并安排后勤效勞和飲食。公司負(fù)責(zé)員工根本的交通費(fèi)用和必要的通訊費(fèi)用。3、檔案關(guān)系和統(tǒng)籌：公司與員工簽署勞動(dòng)合同，并負(fù)責(zé)個(gè)人檔案關(guān)系、社會(huì)統(tǒng)籌關(guān)系 遷入和三金繳納。4、工程獎(jiǎng)：工程竣工驗(yàn)收后，或在里程碑成果階段，對(duì)工程進(jìn)展績效考核和質(zhì)量評(píng)價(jià)， 根據(jù)工程績效考核結(jié)果結(jié)算工程獎(jiǎng)金。5、旅游：工程竣工驗(yàn)收績效優(yōu)秀或里程碑階段成績突出者，給予旅游獎(jiǎng)勵(lì)，公司承當(dāng)所有費(fèi)用。在工程進(jìn)展階段，根據(jù)情況可就近短途游覽，調(diào)節(jié)心情、松弛精神。6、醫(yī)療衛(wèi)生：定期組織員工安康檢查，對(duì)患病員工酌情報(bào)銷一定

29、比例的醫(yī)療費(fèi)用。7、培訓(xùn)教育時(shí)機(jī)：對(duì)在工程中能力奉獻(xiàn)突出，能力優(yōu)秀者，公司除給予榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)外，還對(duì)優(yōu)秀員工提供額外培訓(xùn)教育時(shí)機(jī)，特別優(yōu)秀者由公司給予在職碩士研究生進(jìn)修時(shí)機(jī)。參與案例中工程的成員中，已有 3名技術(shù)人員獲得在職碩士研究生學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)。3.2工資獎(jiǎng)金發(fā)放方式的討論我們知道，精神方面的鼓勵(lì)，通常在公開場(chǎng)合進(jìn)展。 物資鼓勵(lì)方面，以工資、獎(jiǎng)金為主， 但是在工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放上有兩種意見，一種支持透明的方式發(fā)放，一種認(rèn)為暗發(fā)比擬好。在我們的這個(gè)工程中， 員工工資和獎(jiǎng)金實(shí)行透明制，其優(yōu)點(diǎn)是工程成員明白自己所處崗位，知道與別人的差距和優(yōu)勢(shì)，有明確的奮斗目標(biāo)。但同時(shí)由于工資獎(jiǎng)金的透明，容易暴露成員相互攀比

30、的問題，“我和誰誰同時(shí)畢業(yè)，崗位一樣、工作都差不多，為什么他比我獎(jiǎng)金 多？"采用暗的方式，成員的工作和獎(jiǎng)金不再透明，消除了一定程度不可能徹底消除 上的攀比，工程成員可能感覺領(lǐng)導(dǎo)或工程經(jīng)理對(duì)自己很好，有利于調(diào)動(dòng)個(gè)人工作動(dòng)力。 存在的缺乏是，工程成員不知道自己到底處于什么位置，沒有明確的奮斗目標(biāo)，關(guān)鍵是成員相互詢問待遇是防止不了的，尤其關(guān)系比擬好的成員之間很容易相互透露待遇信息。這里有一個(gè)例子，正說明了不同的獎(jiǎng)金發(fā)放方式對(duì)員工所產(chǎn)生的反差。有一年在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)，采用的是暗發(fā)的方式。每個(gè)人一個(gè)紅包，里面附有一個(gè)紙條，寫明了獎(jiǎng)金的具體 數(shù)額。與往年相比，獎(jiǎng)金幅度根本到達(dá)或超過了員工的預(yù)期，

31、大家都很滿意，感覺公司是非常看重自己的，來年會(huì)更加努力工作。 其中有一個(gè)員工拿到獎(jiǎng)金后非?？鞓罚瑹o意中看到了另一個(gè)員工丟棄的獎(jiǎng)金條，發(fā)現(xiàn)他的獎(jiǎng)金比自己還多幾百塊錢，其心情立刻逆轉(zhuǎn)，春節(jié)后就離開了公司！四、績效管理績效考核是通過對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員工作業(yè)績的評(píng)價(jià)，來反映成員的實(shí)際能力以及對(duì)所在工作職位的適應(yīng)程度?？冃Ч芾硎菍?duì)工程以及工程成員評(píng)價(jià)的手段，也是工程成員晉升的關(guān)鍵依據(jù)。無論采用什么鼓勵(lì)方式，好的績效管理才能發(fā)揮鼓勵(lì)作用。尤其在工資、獎(jiǎng)金透明發(fā)放的情況下，良好的績效管理可以一目了然的反映工程成員的業(yè)績，一切以數(shù)據(jù)說話，更能表達(dá)公平。4.1規(guī)標(biāo)準(zhǔn)與制度績效管理是工程人力資源管理的重要容之一，工程

32、績效以及工程成員的績效管理離不開企業(yè)文化和公司制度，企業(yè)文化是由與企業(yè)管理相關(guān)的規(guī)、制度、約束、習(xí)慣組成的。公司 或工程組發(fā)布的規(guī)、 制度、約束，需要對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)，讓員工對(duì)其容了如指掌才能有效執(zhí)行，而且要?jiǎng)?chuàng)造條件使得這些制度等“深入人心，確保制度得到堅(jiān)持執(zhí)行，在執(zhí)行過程中 逐步完善，淘汰那些過時(shí)的、不實(shí)用的局部。要想使制度有效執(zhí)行，制度和規(guī)就必須為員工所了解、熟悉，才能在執(zhí)行過程中對(duì)制度提出改善建議。規(guī)和制度如同國家的法律，是保護(hù)大多數(shù)員工權(quán)益的，是為了規(guī)員工行為、 鼓勵(lì)員工、獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，執(zhí)行過程中出現(xiàn)局部人不滿意可能是正常的。但同時(shí)需要注意，對(duì)違背制度的處分以及處分的方式，要切合實(shí)際，讓被處

33、分者服氣、知道如何改良和提高，否那么就失去了制度的意義。當(dāng)工程出現(xiàn)重大事故、 暴露工程實(shí)施的問題， 給工程完成造成或?qū)⒁斐蓳p失時(shí)，而又沒有相應(yīng)的制度和方法時(shí)應(yīng)如何處理呢？一種觀點(diǎn)認(rèn)為：雖然沒有相應(yīng)的制度和處分方法，但是既然問題出來了， 就要及時(shí)研究進(jìn)展處理，不搞“下不為例。先處理然后盡快出臺(tái)相關(guān)方法，這樣做也有利于起到教育和 警示作用。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為：?jiǎn)栴}雖然出來了，由于沒有相應(yīng)的制度和方法，只能“亡羊補(bǔ)牢先制定制度，而不應(yīng)該對(duì)所謂的“責(zé)任人做沒有依據(jù)的處分。本人認(rèn)為，既然問題已經(jīng)暴露，就說明已經(jīng)到了關(guān)注和應(yīng)對(duì)的時(shí)候了，就必須及時(shí)處理，絕對(duì)不能因?yàn)闆]有所謂的“法律而聽之任之。盡管沒有造成重大

34、影響和損失，至少也要給予及時(shí)的批評(píng)教育。 處理一定要及時(shí)， 時(shí)間長了既達(dá)不到效果也失去了實(shí)效性，不處理是對(duì)那些“遵紀(jì)守法員工的不公平。處理完而且要做到“亡羊補(bǔ)牢'，為防止類似事情發(fā)生或 出現(xiàn)類似事情有處理的依據(jù)，就需要制定相應(yīng)的管理方法。4.2制度重在執(zhí)行制度是開展工程人力資源管理良好手段，但是再好的制度，如果不能有效執(zhí)行就不能說是好制度；甚至是“不合理的制度只要在執(zhí)行中，就可以發(fā)揮其作用，就有可能通過完善 成為好制度。制度重在執(zhí)行，我們知道國家法律沒有因?yàn)榉阜ㄕ呤欠ざ馐軕土P！軟件行業(yè)有很多標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)，只有這些制度深入的工程成員平時(shí)的行為中，才能形成統(tǒng)一的工作習(xí)慣和風(fēng)格，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)規(guī)的

35、作用。有一個(gè)故事說的是一個(gè)退休的列車效勞員叫約罕，由于其工作非常出色公司決定在其退休時(shí)給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)。 開場(chǎng)老約罕不想要什么獎(jiǎng)勵(lì)，但公司堅(jiān)持要給獎(jiǎng)勵(lì)， 最后老約罕提出如果非要給獎(jiǎng)勵(lì)就給自己一節(jié)退役的火車車廂作為紀(jì)念好了。退休后約罕的一個(gè)朋友去看望他，快到約罕家里時(shí)下起了大雨，可是房子里沒有人。最后這位朋友找到了房屋后邊公司獎(jiǎng)給約罕的車廂，看到老約罕戴著雨具、蹲在車廂門口抽煙，看到老朋友約罕也自然非?？鞓?，看到朋友迷惑的眼神說，“他們給我的一節(jié)不吸煙車廂，只好到外邊抽了。這個(gè)故事可以因人而感受不同，但是作為從事IT行業(yè)的技術(shù)人員，遵守行業(yè)規(guī)約，將良好的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)融如到個(gè)人工作中，形成自身工作習(xí)慣和風(fēng)

36、格將更有利于工作的規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化。反之，如果過分看重個(gè)人利益，在待遇方面斤斤計(jì)較，再好的制度他也會(huì)從中找出漏洞。 所以就要求對(duì)待這種人上，應(yīng)該向下面這個(gè)故事中的理發(fā)師那樣堅(jiān)持原那么。一位先生走進(jìn)德國某小鎮(zhèn)的車站理發(fā)店刮臉，但是被告知理發(fā)店只能為有車票的旅客效勞。雖然當(dāng)時(shí)已是深夜且店里沒有顧客，理發(fā)師堅(jiān)持遵守規(guī)定不能為其提供效勞。這位先生想了一個(gè)方法，到售票處購置了一到來布尼茨的火車票，持車票再次進(jìn)入理發(fā)店，但是理發(fā)師卻告訴他，“如果您只是為了刮臉才買車票，那么在這我們理發(fā)店您就難以到達(dá)自己的目的了。"那位先生據(jù)理力爭(zhēng)， 說自己購置了可以到達(dá)來布尼茨的車票，這樣我就是您的乘客， 就應(yīng)該得

37、到效勞。這時(shí)理發(fā)師拿起，打完后告訴他說“您可以到來布尼茨車站刮臉了！對(duì)于一個(gè)軟件企業(yè)來說，各項(xiàng)制度的建立和執(zhí)行都不是為了制裁和處分人而定的，是為了形成公司良好的環(huán)境、配合公司開展目標(biāo)的配套措施，是工程實(shí)施過程中規(guī)工程成員行為、 有效鼓勵(lì)的保障。我們?cè)趯?shí)施某集團(tuán)公司的信息化工程中，根本按照?qǐng)?zhí)行了公司以及行業(yè)的規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)。隨著工程規(guī)模越來越大，為加強(qiáng)管理公司成立了一個(gè)獨(dú)立的部門，專門負(fù)責(zé)技術(shù)規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的制定、執(zhí)行和考核。在我們實(shí)際工程實(shí)施的案例中，有一個(gè)具有培養(yǎng)潛力的技術(shù)人員，在一個(gè)子工程中帶著一個(gè)小組。結(jié)果用于其自身在待遇方面處處與比他高的人比，不僅自己工作不負(fù)責(zé)人， 而且情緒化嚴(yán)重，將這種氣氛和情緒

38、傳染到小組成員，造成惡劣影響，最后經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)研究決定，堅(jiān)決予以辭退。這件事情處理是正確的，但是也暴露出當(dāng)初在人力資源評(píng)估和考察中存在的缺乏。4.3績效考核績效考核是評(píng)價(jià)工程成員績效的手段，是工程成員晉升的重要參考?？冃Э己朔止こ炭冃Ш蛡€(gè)人績效兩局部，工程績效從工程本錢、利潤、方案完成情況、工程質(zhì)量和規(guī)程度、文 檔水平、技術(shù)、產(chǎn)品化和共享度等方面評(píng)價(jià)工程效果。個(gè)人績效采用員工自評(píng)與工程經(jīng)理考核相結(jié)合的方式，從敬業(yè)精神、工作責(zé)任感、個(gè)人技能、個(gè)人奉獻(xiàn)知識(shí)奉獻(xiàn)和帶動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作、工作效率及完成情況等方面進(jìn)展考察，對(duì)工程成員進(jìn)展打分。在績效考核中需要處理好考核與被考核的關(guān)系,如果處理的不好，很容易

39、產(chǎn)生矛盾?？己说慕Y(jié)果直接與工程獎(jiǎng)金掛鉤的，實(shí)際考核執(zhí)行結(jié)果出來后，工程組往往提出自己的疑問： 我這個(gè)工程哪些地方扣了分？別的工程在哪些地方比我做的好？我認(rèn)為我們工程完成的很 好，怎么才比XX工程高這點(diǎn)分？我們的工程組這月代碼質(zhì)量確實(shí)不很好，那是因?yàn)楣こ坦?期太緊又增加的突發(fā)的任務(wù)，根本沒有時(shí)間充分重視質(zhì)量。經(jīng)過績效考核實(shí)踐，個(gè)人認(rèn)為：1. 完全公平是很難做到的，也不現(xiàn)實(shí)；2. 考核是以鼓勵(lì)為目的的，所以考核應(yīng)以鼓勵(lì)為原那么，但原那么問題必須堅(jiān)持；3. 制度一旦發(fā)布，必須堅(jiān)持執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中逐步完善；4. 考核指標(biāo)盡量量化，以減少認(rèn)為因素和模糊指標(biāo)的干擾。5. 正確對(duì)待失敗的工程，不管成功還

40、是失敗，認(rèn)真總結(jié)其經(jīng)歷教訓(xùn)才有利于成 員成長和成熟。成認(rèn)失敗遠(yuǎn)比欺騙更榮耀。五、營造學(xué)習(xí)型組織自人類有文明之后，人類進(jìn)步的速度在不斷加快，尤其信息技術(shù)對(duì)人類社會(huì)的進(jìn)步更起到了推動(dòng)作用，所以軟件企業(yè)自身必須不斷的提高自己、提升產(chǎn)品技術(shù)含量，才可能在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。從人類百萬年進(jìn)化、三百年工業(yè)化及近四十年新信息技術(shù)革命 的演化進(jìn)程中，人類進(jìn)步的速度在加快。 產(chǎn)品生命周期縮短了，客戶需求個(gè)性化了，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)消失加快了，而這一切集中反映在兩個(gè)字上一一“學(xué)習(xí)，這就使得學(xué)習(xí)型組織的脫穎而出。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)環(huán)境下，沒有學(xué)習(xí)就沒有變化，沒有變化就沒有開展， 沒有開展就沒有生命力，也就意味

41、著消失或倒閉。在我剛剛畢業(yè)的時(shí)候，也就是15年前一個(gè)能用PascaI或Fortran編寫應(yīng)用程序的程序員就很了不起，后來的C語言和TurboC很快成為許多程序員的必修課， 隨著視窗操作系統(tǒng)的廣泛普及，可視類的開發(fā)工具VBVC Delphi、PB等成為主流，目前隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用和普及，跨平臺(tái)技術(shù)和信息交換技術(shù)又成為新 的應(yīng)用熱點(diǎn)，Java. Net等成為程序員的新寵。所以，營造一個(gè)不斷成長、良好的學(xué)習(xí)組織 和環(huán)境無論對(duì)成員或組織都有著重要作用。在案例中的工程實(shí)施過程中，雖然我們并未有刻意營造學(xué)習(xí)型組織，但實(shí)際過程卻逐步建立起了工程的學(xué)習(xí)型組織。因?yàn)樵诠こ虒?shí)施過程中，客戶的需求在逐步明確和提高，功能要求更加理性并趨于合理，不僅要求系統(tǒng)的靈活性、適應(yīng)性和可擴(kuò)大性， 工程成員自身提高的愿望也是學(xué)習(xí)型組織的動(dòng)力之一。在工程從開場(chǎng)的開發(fā)，到運(yùn)行維護(hù)，經(jīng)過不斷修改，對(duì) 系統(tǒng)應(yīng)用圍又有了更高的認(rèn)識(shí)，可以應(yīng)用于更廣泛的客戶領(lǐng)域。首先，在“ IMIS系統(tǒng)子工程組啟動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)技術(shù)力量是非常薄弱的。團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新能力和敢于承接重?fù)?dān)的精神，確保了工程的實(shí)施。隨著工程成員對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉和了解，在功能設(shè)計(jì)上充分表達(dá)了客戶的需求。但