九略：沈飛人力資源診管理咨詢項目人力資源管理狀況診斷報告_(可排版)

1、沈飛人力資源診管理咨詢項目人力資源管理狀況診斷報告*綱 要診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議診斷說明診斷的目的：為方案設(shè)計提供依據(jù),保證方案設(shè)計與沈飛客觀條件的對應(yīng)性, 既系統(tǒng)又有針對性地解決沈飛當(dāng)前的人力資源管理問題診斷的內(nèi)容：觀念分析；人力資源管理職能診斷；人力資源管理職責(zé)分析 期望的效果：理清人力資源管理問題表彖并進行系統(tǒng)性歸因，使項目雙方對 沈飛存在的人力資源管理問題形成全面、系統(tǒng)、深入的認識，對下一步方案設(shè)計 的基本思路達成共識。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議診斷說明愿景展望一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的宗旨、原則和職能宗旨：以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，積極創(chuàng)造企業(yè)核心能力，有力支撐企業(yè)向客戶和

2、 社會捉供價值原則：運用先進的管理理念，切合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，代表先進的價值觀， 促進企業(yè)與人的共同發(fā)展職能：全過程、系統(tǒng)性地履行人力資源規(guī)劃、招聘、配置、培訓(xùn)、考核、激 勵職能，并對企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議愿景展架愿景展望一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理追求的職能效果人員的配備從數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要；人員的使用能夠滿足企業(yè)總體和局部的績效目標(biāo)要求；人員的開發(fā)能先于企業(yè)發(fā)展的步伐，能應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境；人員的考核激勵能有效提高員工滿意度，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造力，保證績效的實現(xiàn)與提刃鳥 人員的退出機制能保證企業(yè)的人均價值創(chuàng)造力最大化，維護企業(yè)的運營效率和員

3、工的心理氛圍。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議愿景展望愿景展望一沈飛發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理捉出的要求政策穩(wěn)?。赫邔?dǎo)向明確、一貫，以價值創(chuàng)造為核心，保證公司核心隊伍的 穩(wěn)定性（技術(shù)、生產(chǎn)、綜合管理），積極進行階梯培養(yǎng)和人才儲備方法創(chuàng)新：借鑒、吸收、“木土”化一以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新計劃前瞻：針對未來的業(yè)務(wù)格局，提前做出規(guī)劃準(zhǔn)備，可對不同的業(yè)務(wù)板塊采用不同的人力資源管理策略激勵有效：引導(dǎo)員工行為，強調(diào)內(nèi)部公平，逐步與市場接軌戰(zhàn)略描述：圍繞航空主業(yè)，堅持走建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的相關(guān)多元 化z路。先理后擴、做大做強軍機業(yè)務(wù)；在把握外部發(fā)展機會的同時培育自身能 力，壯大民機業(yè)務(wù)實力；通過市場化資本運作

4、和管理對民品業(yè)務(wù)進行重整。將沈 飛建設(shè)成為國內(nèi)領(lǐng)先、具有國際水平的軍機和民機生產(chǎn)企業(yè)。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議愿景展望現(xiàn)狀診斷一觀念分析診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷文化與價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核管理溝通激勵觀念分析人力資源管理職能診斷業(yè)務(wù)運行人力資源管理職責(zé)分析配置觀念分析沈飛公司的總體價值導(dǎo)向不明確，員工價值觀與企業(yè)發(fā)展要求切合度低價值觀市場觀公平觀權(quán)責(zé)觀通過冋答以下問題，了解企業(yè)是否對各級員工進行了有益的價值引導(dǎo)： 戰(zhàn)略導(dǎo)向：企業(yè)存在的價值一是否能從企業(yè)的戰(zhàn)略屮明確感受到？ 目標(biāo)導(dǎo)向：部門、崗位存在的價值一是否明確體現(xiàn)在工作目標(biāo)中？ 評價導(dǎo)向：企業(yè)、部門、崗位價值

5、的實現(xiàn)狀況評價一是否依據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)、 通過規(guī)范的程序進行評價？激勵導(dǎo)向：對價值實現(xiàn)狀況的正激勵或負激勵一是否有明確的標(biāo)準(zhǔn)？如何 與評價結(jié)果掛鉤？通過回答以卜問題，了解員工的價值取向是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的方向：滿足取向：員工更傾向于在哪些方面獲得足以提高其工作動力的滿足感？ 問卷調(diào)查結(jié)果顯示為收入提高和領(lǐng)導(dǎo)認可。利益取向：員工如何看待個人利益與公司利益的關(guān)系？一問卷調(diào)查結(jié)果顯 示，員工從總體上認為二者利益是相關(guān)的；從訪談獲得的信息判斷，員工往往更 優(yōu)先考慮個人利益。關(guān)系取向：員工在工作中對人際關(guān)系的重視程度一問卷調(diào)查結(jié)果顯示，有 相當(dāng)比例的人認為關(guān)系對員工被認可、被提升有較大影響；從訪談獲得的信息判

6、 斷，人際關(guān)系在工作協(xié)調(diào)、制度執(zhí)行、職務(wù)提升等方面起到的干擾作用引起較大 不滿。風(fēng)險取向：員工對風(fēng)險的承受度一在沈飛目前的風(fēng)險水平下，員工普遍表 現(xiàn)出風(fēng)險規(guī)避的取向，但在足夠的利益驅(qū)動下，具備i定風(fēng)險承擔(dān)能力的員工表 現(xiàn)出風(fēng)險偏好的取向，包括走向更具挑戰(zhàn)性的崗位或離開公司。價值觀診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛公司目前的市場意識處在初步形成階段，員工缺乏危機感，競爭意識亟 待提高價值觀市場觀公平觀權(quán)貴觀對企業(yè)與市場的關(guān)系認知：客戶意識：認同軍機“客戶”概念，但仍在很大程度上將軍機生產(chǎn) 看做國家的計劃、任務(wù)，說明對產(chǎn)品和客戶的認識還未跳出傳統(tǒng)觀念。競爭意識：目前國內(nèi)軍機生產(chǎn)的布局形態(tài)

7、，不存在同型號的產(chǎn)品競 爭，而國際的競爭更多是在技術(shù)層面，市場的非開放性造成了公司多數(shù)人的市場競爭意識淡薄。危機感：過去多年的平穩(wěn)發(fā)展和未來可預(yù)見的訂單飽滿狀況，使得 公司缺乏產(chǎn)生危機感的客觀條件。對個人與市場的關(guān)系認知：勞動契約：“國企管我一輩子”的舊觀念存在于許多員工腦中，公 司雖有勞動合同的形式，但沒有形成有效的契約觀念，員工對企業(yè)的依靠心理強。市場競爭：相對封閉的環(huán)境和傳統(tǒng)的用人和退出機制，使得員工缺 少外部競爭和內(nèi)部競爭意識。危機感：公司的平穩(wěn)狀況以及內(nèi)部競爭機制的缺失，使得公司沈飛 員工普遍存在安逸感，人們的壓力主要來自工作任務(wù)的增加，而非來自未來將要加劇的內(nèi)外部競爭。注：以上判斷

8、根據(jù)訪談獲得的信息做出診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛員工有著樸索的公平意識，但價值導(dǎo)向不明確價值觀市場觀公平觀權(quán)貴觀外部公平：（橫向比較：自己在本公司薪酬是否與社會相似崗位平均薪酬 相當(dāng)）根據(jù)問卷調(diào)查和訪談獲得的信息判斷，沈飛員工對與外部市場薪酬 差距的反應(yīng)較平和，這與沈飛員工平均收入處于市場相似金業(yè)的屮等水平、而且 非常穩(wěn)定有密切關(guān)系。內(nèi)部公平：（橫向比較：自己所得是否與公司內(nèi)部做出相同貢獻的人相當(dāng)） 根據(jù)問卷調(diào)查和訪談獲得的信息判斷，沈飛員工對內(nèi)部公平問題看 得很重，普遍認為公司內(nèi)部的分配、激丿勵、晉升存在較大不公平。員工認同“多 勞多得，少勞少得”的公平原則，但尚未認識到“

9、多創(chuàng)造價值多得”的層而。內(nèi)部公平觀的主觀化誤區(qū) 人與人比而非人與標(biāo)準(zhǔn)比自我公平：（縱向比較：自己所得是否與自己的付出匹配）根據(jù)訪談獲得的信息判斷，沈飛員工普遍認同對于自己的工作更多 的付出應(yīng)該獲得更多的回報，但對丁不少部門來說，評價和激勵于段不能有效將 付出與回報掛鉤，造成了員工對自我公平的漠視，難以調(diào)動積極性來付出更多。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛員工對權(quán)責(zé)定位存在疑惑和不滿，但乂不能置身權(quán)利之事外，責(zé)任感產(chǎn) 生缺失價值觀市場觀公平觀權(quán)責(zé)觀對權(quán)責(zé)關(guān)系的認識：作為一個有著長期的規(guī)范管理經(jīng)驗的企業(yè)，沈飛在注重因事設(shè)崗、 因責(zé)定權(quán)的同時，并沒能避免因人設(shè)事、因人定級、因級定權(quán)的國企

10、通病，產(chǎn)生 一些權(quán)責(zé)關(guān)系模糊的現(xiàn)象，給員工的認識帶來負面影響。傳統(tǒng)體制的一些做法（如行政級別決定權(quán)和利，終身制等），使沈 飛的一些員工對權(quán)與利對稱的關(guān)注大大超過對權(quán)與責(zé)對稱的關(guān)注。對權(quán)貴履行的認識：曲于在一些范圍內(nèi)對“責(zé)是權(quán)的前提和約束”這一原則的忽視, 造成權(quán)力行使的口標(biāo)含混。因此，人們對權(quán)責(zé)履行的嚴(yán)肅性、口的性的認識需要 加強。在一個允許權(quán)責(zé)不對稱的環(huán)境中，對權(quán)力的渴望和對責(zé)任的漠視往往是一對 攣生兄弟診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷以價值為核心，將沈飛公司各級員工的觀念向有利于公司發(fā)展、符合企業(yè)和社會整體利益的方向引導(dǎo)價值的回歸從公司戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，以價值創(chuàng)造為核心，重新審視公

11、司在經(jīng) 營管理中的思想與行為，通過對管理體制的逐步改革一尤其是人力資源管理的改 革，為公司各層而的工作運行確立目標(biāo)一致的價值標(biāo)準(zhǔn)，重塑公司的價值體系。價值觀市場觀公平觀權(quán)責(zé)觀診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷一人力資源管理職能診斷文化與價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核管理溝通激勵觀念分析人力資源管理職能診斷業(yè)務(wù)運行人力資源管理職責(zé)分析人力資源管理職能診斷配置診斷說明愿景展架現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛公司應(yīng)圍繞統(tǒng)一的價值目標(biāo)來行使人力資源管理職能綜述lx/a>.沈飛公司必須從口標(biāo)入手，將公司總體口標(biāo)向各部門、各崗位分解，使各級 部門、崗位的職責(zé)與以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的價值標(biāo)準(zhǔn)

12、相對應(yīng)，去除不創(chuàng)造價值 的環(huán)節(jié)，鞏固加強核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)；在此基礎(chǔ)上通過協(xié)調(diào)統(tǒng)一的人員配置、考 核、激勵手段，對員工的價值創(chuàng)造和個人發(fā)展進行管理和引導(dǎo)，實現(xiàn)各層面的績 效廿標(biāo)管理，使公司的發(fā)展廿標(biāo)真正落實到每個員工身上，切實實現(xiàn)員工與企業(yè) 共同發(fā)展。沈飛公司人力資源效能的發(fā)揮狀況資料調(diào)研和訪談結(jié)果顯示，沈飛公司的工作運行穩(wěn)健，但人均工作 效率不高，員工普遍缺乏主動創(chuàng)造的激情，有勁使不出或不愿意使。公司內(nèi)沒有 形成高效、一致追求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的氛圍。沈飛公司人力資源發(fā)展和維護狀況資料調(diào)研、問卷調(diào)查和訪談結(jié)果顯示，沈飛公司員工從總體看穩(wěn)定 性較高，但對技術(shù)要求高、市場稀缺的人才難以吸引、發(fā)展和保留。

13、公司還在一 定程度上存在人崗不匹配的問題。低效導(dǎo)致員工能力難以發(fā)揮和提升，也導(dǎo)致員工不能得到充分的激 勵，滿意度較低而怨氣較大，從而進一步導(dǎo)致低效。診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛公司的人力資源規(guī)劃制定工作需要更明確的戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的引導(dǎo)，現(xiàn)狀評價工作需要加強規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織口標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化, 預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提 供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃是指導(dǎo)人力資源管理各項職能運行的目標(biāo)依 據(jù)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營格局和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃國家冇關(guān)政策目前的人力

14、資源結(jié)構(gòu)：在何種程度上滿足運營需要目前的人力資源績效狀況：在何種程度上滿足企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，人員是否得到充分利用執(zhí)崗人員可替代性和人員接替的階梯準(zhǔn)備制定人力資源規(guī)劃的前捉依據(jù)制定人力資源規(guī)劃應(yīng)以現(xiàn)狀評價為基礎(chǔ)根據(jù)前提依據(jù)和評價基礎(chǔ)，由整體到局部地對公司未來不同階段的人力資 源需求進行分析預(yù)測對未來各階段正常離職人員數(shù)量、崗位進行預(yù)測對未來各階段非正常離職人員數(shù)量、崗位進行預(yù)測對各部門具體的人員需求和依據(jù)進行調(diào)杳，分析其合理性并據(jù)此調(diào)整以上 預(yù)測分析未來公司內(nèi)部員工技能和績效的提升空間，預(yù)測內(nèi)部人力資源市場的供給能力分析未來外部人力資源供給的來源、數(shù)量、質(zhì)量和價格，側(cè)重高技能、市 場稀缺人員的供給

15、診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷制定人力資源規(guī)劃要進行需求預(yù)測和需求調(diào)查，同吋進行市場供給預(yù)測 公司的五年人力資源規(guī)劃在實施效果上存在一些問題，實施過程中應(yīng)進行動 態(tài)調(diào)整診斷說明愿景展架現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷人力分配規(guī)劃人員接替和提升規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人員補充規(guī)劃依據(jù)組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工和價值需要來配置人員保持后備人員數(shù)量，保證人員有序發(fā)展和流動，提高員工績效水平，維護人 員水平結(jié)構(gòu)依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充忙閑不均；人崗不匹配；缺人和兀員現(xiàn)象并存技術(shù)、生產(chǎn)的人才梯隊出現(xiàn)斷檔，人才接續(xù)性存在

16、不足培訓(xùn)效果參差不齊，一些培訓(xùn)流于形式多種原因造成一些崗位的人才供應(yīng)不足現(xiàn)象規(guī)劃內(nèi)容作用現(xiàn)象規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置薪酬激勵規(guī)劃為實現(xiàn)公司目標(biāo)，吸引、維護人才，捉高士氣，改善績效，增加員工滿意度薪酬滿意度一般，公平感差，一些部門工作效率偏低；一些關(guān)鍵崗位人才流 短缺沈飛公司崗位設(shè)置工作屮存在的因人設(shè)崗和行政安排的行為與公司的整體 目標(biāo)不一致、不能保證流程的高效運轉(zhuǎn)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷崗位是承載組織職責(zé)的基木元素，崗位設(shè)置是否充分、合理，直接影響組織 活動開展的效率和效果。合理設(shè)置崗位公司內(nèi)有一些崗位職能的設(shè)置不符合流程高效原則；另外有一些崗位與公司

17、價值鏈相關(guān)度極低，實際上是因人設(shè)崗。工作人設(shè)立崗位分配職責(zé)配備人員履行職責(zé)脫離實際分派工作貢獻價值偏離公司目標(biāo)成為冗員影響其他崗位工作設(shè)立崗位安排人員崗位明確崗位職能和要求正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排維持動態(tài)平衡妥善處理離崗口前制定的崗位標(biāo)準(zhǔn)沒有引起各部門的重視，描述缺乏一致性和指導(dǎo)性，不 能有效支持人員規(guī)劃、選用、培養(yǎng)和調(diào)整規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷無論在人員配置的規(guī)劃中，還是在f1常人員配崗的操作中，都要以崗位的實 際職能和要求為依據(jù)。脫離崗位職能要求而進行的人員規(guī)劃與配置，將造成工作 不勝任或人力浪費。根據(jù)訪談信息判斷，公司內(nèi)一

18、些單位存在人崗不匹配的現(xiàn)彖，影響了工作的 開展和人員的有效利用，在增加經(jīng)營成本的同時也影響了員工士氣。公司還存在崗位職能隨著人員調(diào)動而轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。合理設(shè)置崗位明確崗位職能和要求執(zhí)崗人數(shù)崗位職責(zé)的清晰描述對職責(zé)履行工作量的描述（每人）對職責(zé)履行評判依據(jù)的描述崗位權(quán)力的描述工作性質(zhì)工作環(huán)境、條件等的描述崗位工資等級對從崗人員掌握知識的要求對從崗人員具備技能的要求對從崗人員基本素質(zhì)的要求對指揮匯報關(guān)系的描述（縱向溝通）對流程關(guān)系的描述（橫向溝通）做什么，做多少，做成什么樣跟誰打交道，打什么交道擁有什么資源必備的個人條件維持動態(tài)平衡妥善處理離崗vvvv沈飛公司規(guī)模較大，在人員配置操作中難免產(chǎn)生信息不對

19、稱，對人力資源部 門日常的信息跟蹤管理工作提出了更高要求規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷根據(jù)訪談信息判斷，公司內(nèi)定崗定編工作易產(chǎn)生分歧，操作冇一定難度，在 不同部門存在編制不足的現(xiàn)象和編制虛高的現(xiàn)象人員配置的操作中，用人單位往往起主導(dǎo)作用，人事部門則應(yīng)起到指導(dǎo)、監(jiān) 督、協(xié)調(diào)的作用：既要控制人員編制、對崗位的實際需求進行核查，又要對上崗 人員進行必要的事前評估，人員上崗后即按崗位要求進行日常的管理和考核。合理設(shè)置崗位明確崗位職能和要求維持動態(tài)平衡妥善處理離崗公司策略調(diào)整組織機構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程變化技術(shù)改進定額調(diào)整部門目標(biāo)變化崗位目標(biāo)和要求變化部門口標(biāo)實現(xiàn)狀況崗位目標(biāo)實

20、現(xiàn)狀況部門負責(zé)人對內(nèi)部人員安排的綜合判斷人力資源規(guī)劃人力資源管理部門定編、選配規(guī)程人員配置動態(tài)平衡人員流動歷史狀況人員儲備狀況人員梯隊狀況員工個人狀況受傳統(tǒng)觀念的束縛，沈飛公司所提倡的“能上能卜、能進能出”尚缺一套有 效的運行機制規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷 綜合建議 現(xiàn)狀診斷 合理設(shè)置崗位 明確崗位職能和 要求維持動態(tài)平衡妥善處理離崗 能下能出的形式和標(biāo)準(zhǔn):降職、調(diào)崗下崗辭退其它評價員工的依據(jù)：考核 測評 事件能下能出的過渡辦法：培訓(xùn)待崗 分流能下能出的補償依據(jù)：歷史貢獻勞動合同市場規(guī)則價值競爭是促進企業(yè)內(nèi)人力資源市場化流動的驅(qū)動器。競爭的規(guī)則應(yīng)具有先進 性、開放性，是圍

21、繞價值創(chuàng)造而展開。根據(jù)訪談信息判斷，競爭機制已在公司內(nèi)冇限的范圍內(nèi)建立試行，但若要避 免產(chǎn)生行政干預(yù)、主觀意識的影響，并讓員工接受“能下”和“能出”的觀念， 還需在規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)方面打基礎(chǔ)。沈飛目前的招聘方式不利于維護、擴充高效的員工隊伍，不利于在公司內(nèi)創(chuàng) 造競爭氛圍規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，招聘計劃根據(jù)各單位需求制定，具體的需求缺少 明確的崗位要求標(biāo)準(zhǔn)，沒有發(fā)揮崗位說明書的作用，對新設(shè)崗位或人員要求發(fā)生 較大變化的崗位招聘、配置人員容易出現(xiàn)偏茅招聘需求的確定以院校畢業(yè)生為主，招聘周期長，培養(yǎng)期也長，難以快速滿足技能、經(jīng)驗要 求高的崗位

22、需求很少進行社會招聘，而但公司在待遇方而吸引力有限，不利于引進中、高端 人才，易造成一些關(guān)鍵崗位的人員供給不足；不利于引入外部競爭并由此給員工 帶來壓力和動力招聘的途徑：外部招聘沒有正式的、公開的內(nèi)部招聘手段，而內(nèi)部競聘只在小范圍試點，公司內(nèi)部 崗位的人員調(diào)整以行政式的安排、調(diào)動為主返聘人員比例雖不大，但其標(biāo)準(zhǔn)和程序的公開性受到質(zhì)疑員工對發(fā)展機會缺乏信息和信心，積極性受到影響內(nèi)部競爭機制缺失，員工內(nèi)壓也不夠，動力不足招聘的途徑：內(nèi)部招/競聘用人單位參與度低，易彩響招聘效果存在個別的關(guān)系影響，造成不公平感事后評價機制落實不夠，各單位對招聘人員的使用效果缺乏正式反饋招聘的程序培訓(xùn)的供、需之間存在一

23、定距離，沒有充分結(jié)合戰(zhàn)略要求來提高培訓(xùn)的前瞻 性和適用性規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷需求與計劃組織與實施效果評價與改善培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)置自下而上的需求：培訓(xùn)屮心每年匯總各部門培訓(xùn)需求，據(jù)此制定來年的培訓(xùn)計劃自上而下的需求：培訓(xùn)屮心根據(jù)公司要求，制定年內(nèi)和臨時的培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃時缺少對企業(yè)戰(zhàn)略要求和各部門發(fā)展目標(biāo)的思考，缺少對各部 門人員實際能力與培訓(xùn)要求匹配度的考量有必要加強經(jīng)營和牛產(chǎn)計劃部門與培訓(xùn)計劃部門的溝通冇必要加強培訓(xùn)計劃部門與各需求部門對培訓(xùn)需求的范圍、內(nèi)容、時間等要 素的口常溝通培訓(xùn)的組織：培訓(xùn)屮心經(jīng)驗豐富培訓(xùn)的內(nèi)容與形式：據(jù)調(diào)查，多數(shù)人認為上崗培

24、訓(xùn)和師帶徒培訓(xùn)是其接觸的主要培訓(xùn)形式，只冇 14%的人表示經(jīng)常參加其它的培訓(xùn)；訪談顯示，現(xiàn)場培訓(xùn)等與員工實用技能直接 相關(guān)的形式開展不能滿足需求培訓(xùn)者選擇：以自有師資力量為主，對高技術(shù)要求的培訓(xùn)聘請外部專家，其它一般培訓(xùn)則 以較低成本聘請普通授課人員培訓(xùn)的經(jīng)費：每年170萬元左右，約占銷售收入的萬分之3.5、稅前利潤的千分之4.9 培訓(xùn)效果：據(jù)調(diào)查，認為所參加的培訓(xùn)對自己有較大幫助作用的僅占27%效果評價與反饋：接受培訓(xùn)的部門和個人沒冇正式的程序?qū)ε嘤?xùn)進行評價和反饋培訓(xùn)改善：在缺乏評價反饋的情況下，改善目標(biāo)不明確應(yīng)對培訓(xùn)效果的評價進行收集和分析，找出關(guān)鍵影響因素，以提升培訓(xùn)計劃、 設(shè)計、實施的

25、質(zhì)量應(yīng)重視對培訓(xùn)管理者的培訓(xùn)培訓(xùn)中心整體職能：既負責(zé)培訓(xùn)組織又負責(zé)學(xué)校教學(xué)，規(guī)劃與實施并行院校職能：問題同上有必要區(qū)隔出培訓(xùn)調(diào)研、規(guī)劃和組織功能，與人力資源管理其它職能協(xié)調(diào)發(fā) 揮作用沈飛對員工的各種考核、評優(yōu)名目繁多，考評工作交叉重復(fù)，價值主線不明 確，與公司總體口標(biāo)關(guān)聯(lián)度低規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷發(fā)揮黨員帶頭作用提高女職工地位 提高女職工地位 促進完成任務(wù) 促進完成任務(wù) 提高知識水平 提高團隊能力 做好木職工作 做好本職工作 評價員工技能 做好管理工作 做好管理工作 如何支持公司總體口標(biāo) 中 小 小 小 小 小 小 中小 中小 中小 中小 屮小 獎勵面

26、_年工作業(yè)績突出 全體女職工工會先進女職工每季工作成績突出全體女職工工會女工之星每季道德學(xué)習(xí)業(yè)績創(chuàng)新全體職工工會“創(chuàng)爭”活動最佳知識型員工季/半年/ 一年計劃任務(wù)完成等集體、個人工會/競賽辦公室“超越杯” “安康杯”一年業(yè)績、思想、集體全體職工工會社會主義雙文明競賽一年（未實施）德、能、勤、績?nèi)疽话愀刹浚ò夹g(shù)干部、管理干部）組織部、人事處一般干部考核半年勤學(xué)環(huán)境民主創(chuàng)新基層班組工會“創(chuàng)爭”活動四星級班組季、年思想道德態(tài)度技能工作節(jié)點質(zhì)量、政治性黨員、黨組織組織部黨員、黨組織評優(yōu)、評先一年德、能、勤、績副科級以上領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)干部處領(lǐng)導(dǎo)干部考核三年德、能、勤、績副科級以上領(lǐng)導(dǎo)干部和領(lǐng)導(dǎo)班子

27、集體領(lǐng)導(dǎo)干部處、組織部，工會領(lǐng)導(dǎo)干部民主評議每季/年學(xué)歷，資歷，證書技職人員人事處專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘一年（未實施）德、能、勤、績?nèi)竟と?、服?wù)人員人事處工人考核組織者考評周期評價因索對象范圍考評門類目前設(shè)計的工人、干部、領(lǐng)導(dǎo)干部考核辦法，考核周期長，偏重定性，不能 及時、突出反映員工對企業(yè)的價值貢獻規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷績勤能德完成工作任務(wù)（20分）工作質(zhì)量（10分）成本意識（5分）“6s”達標(biāo)（5 分）工作態(tài)度（10分）服務(wù)意識（6分）出勤情況（9分） 應(yīng)用能力（6分）工作技能（10分）文明禮貌（4分） 遵章守紀(jì)（5分）道德品質(zhì)（4分）團結(jié)協(xié)作（3分

28、）參加公司活動（3分）服務(wù)人員考核完成生產(chǎn)（工作）任務(wù)（25分）產(chǎn)品（工作）質(zhì)量（20分）成本意識（3 分）文明生產(chǎn)（7分）工作態(tài)度（5分）出勤情況（8分） 崗位技能（15分）鉆研技術(shù)（5分） 遵章守紀(jì)（5分）道德品質(zhì)（4分）團結(jié)協(xié)作（3分）工人考核工作數(shù)量（14分）工作質(zhì)量（10分）工作效率（10分）工作成果（6分）工作態(tài)度（7分）工作作風(fēng)（7分）出勤率（6分）應(yīng)用能力（8分）組織i辦調(diào)能力（6分）創(chuàng)新能力（4分）語言文字能力（4 分）掌握管理技術(shù)能力（3分）政治因索（4分） 道德品質(zhì)（4分） 違法守紀(jì)（3分） 團結(jié)i辦作（4分） 一般管理干部考核工作任務(wù)量（7分）工作質(zhì)量（7分）突出貢獻和

29、成果獎（4分）工作效率（4分）面向基層或生產(chǎn)一線服務(wù)質(zhì)量（4分）技術(shù)革新（4分）工作態(tài)度（4分）實踐精神（4分）服從領(lǐng)導(dǎo)（4分）出勤率（3分）技術(shù)業(yè)務(wù)能力（7分）創(chuàng)新能力（7分）組織協(xié)調(diào)能力（4分）語言表達能 力（4分）計算機應(yīng)用能力（4分）外語能力（4分）政治因素（4分）道德品質(zhì)（4分）全局觀念（4分）敬業(yè)精神（3分）般技術(shù)十部考核工作質(zhì)量工作數(shù)量工作業(yè)績40%工作態(tài)度工作效率岀勤情況 15%創(chuàng)造性條理性靈活性果斷性風(fēng)險承受能力決策能力組織能力用人授權(quán)能力協(xié)調(diào)能力激勵能力規(guī)劃能力反應(yīng)能力政策遵從公德意識 公正性 責(zé)任感 承諾性 廉潔性領(lǐng)導(dǎo)干部考核25%20%目前設(shè)計的工人、干部、領(lǐng)導(dǎo)干部考核

30、辦法，考核周期長，偏重定性，不能 及時、突出反映員工對企業(yè)的價值貢獻規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛的員工考核模式考核內(nèi)容:注重對人的考核，德、能、勤的成績，占比重較大且指標(biāo)細化，業(yè)績比重較 小且評價指標(biāo)相對少；相應(yīng)的，對價值貢獻的評價較過程評價為少，量化指標(biāo)較非量化指標(biāo)為少， 考查注重全面但未強調(diào)重點考核指標(biāo)的設(shè)計沒有目標(biāo)針對性，只簡單根據(jù)員工身份設(shè)定，未考慮部門、 崗位的具體工作目標(biāo)要求考核依據(jù)：對人考核主要靠主觀認識，缺乏事實觀察者的記錄；對事考核的記錄依據(jù)未必翔實考核程序：按身份多頭考核，線路交叉影響效率和效果溝通不足，為了考核而考核，不能促成績效捉

31、升考核周期：沒有針對不同類型崗位進行區(qū)分業(yè)績考核周期長，不利于將考核與員工日常工作緊密聯(lián)系，毎年一次比重和 對較小的業(yè)績考核，不能突出員工直接價值貢獻的重要性，更加助長“做事不 如做人”、“做對做好不如做了”的觀念理想的員工考核模式考核內(nèi)容：既要對人，也要對事，能力、態(tài)度考核與業(yè)績考核相結(jié)合既重視成績，也關(guān)注付出，結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合既要衡量硬性結(jié)果，也要衡量軟性結(jié)杲，量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相 結(jié)合要全面考查，更要強調(diào)重點，整體評價與關(guān)鍵指標(biāo)考核相結(jié)合考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，與公司、部門和崗位目標(biāo)高度一致考核依據(jù)：對事實的觀察、記錄考核程序：規(guī)范，公開，公正進行日常的和針對

32、考核的溝通、指導(dǎo)、反饋（事前、事屮、事后）考核周期：針對不同類型崗位，不同考核內(nèi)容，采取不同考核周期對能力、態(tài)度宜采取較長周期，所謂“路遙知馬力，f1久見人心”對可及吋反映的業(yè)績狀況宜采取較短周期，以求及吋激勵、改善對于一個講求穩(wěn)健卻乂擔(dān)心平庸的企業(yè)，必須改進激勵機制以建造一個能有 效引導(dǎo)員工價值創(chuàng)造行為的環(huán)境規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷上對下的承諾，企業(yè)對員工的承諾；員工實現(xiàn)績效，企業(yè)兌現(xiàn)激勵激勵是承諾靜態(tài)價值：與崗位職責(zé)對應(yīng)；動態(tài)價值：與員工的投入與產(chǎn)出對應(yīng)（貢獻）激勵要明確體現(xiàn)價值鼓勵對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)冇價值的行為；目標(biāo)越冇挑戰(zhàn)性，激勵越強激勵應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)

33、口標(biāo)為導(dǎo)向公正地評價，并將激勵方式與程度與評價結(jié)果對應(yīng)激勵的程度是以評價績效表現(xiàn)為依據(jù)的金錢的激勵是短期激勵，對員工的個人提高是長期激勵為實現(xiàn)提升，將多種激勵方式相結(jié)合競爭如逆水行舟，平庸意味著倒退；平均主義=提倡平庸激勵的目的是提升局部和整體績效調(diào)查顯示沈飛員工對薪酬滿意度偏低，影響員工滿意度的因素更多是公平性 的問題規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷與工作付出相比，對口前收入滿意度與公司類似崗位人員相比較，收入水平的滿意程度彩響薪酬的因素是否被合理考量：薪酬水平與職務(wù)級別的關(guān)系薪酬水平與崗位價值的關(guān)系薪酬水平與個人能力水平的關(guān)系薪酬水平與個人貢獻的關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)

34、與崗位性質(zhì)的關(guān)系據(jù)訪談了解，沈飛公司總體薪酬水平在沈陽地區(qū)處于中等偏上，其中工人收 入相對較好。員工不滿意之處更多地體現(xiàn)在與公司內(nèi)人員比較和與自己的付出相比。據(jù)訪 談了解，員工的許多意見都是針對公平問題的，普遍捉及的問題包括收入未與工 作量、難度、責(zé)任掛鉤，領(lǐng)導(dǎo)主觀意識影響員工考核與收入等。因此，冇必要對沈飛公司影響薪酬水平和差異的主要因索進行分析診斷，以 利于建立更加科學(xué)、更符合員工和企業(yè)價值的薪酬體系。沈飛公司實行的崗位工資制首先是將工資與行政級別掛鉤，與崗位本身的性 質(zhì)、要求無關(guān)，不能體現(xiàn)崗位的價值規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛的崗位工資設(shè)計從199

35、2年開始，沈飛陸續(xù)進行過幾次崗位評價，并將其屮生產(chǎn)工人崗 位評價結(jié)果與崗位工資進行了對應(yīng)，起到了一定的作用。但是，對于生產(chǎn)工人以外的崗位，沈飛公司沒冇釆用崗位價值與工資對 應(yīng)的方式，而是采用了以下二種方法，產(chǎn)生了較大的問題：崗位工資與行政級別簡單-掛鉤公司對非工人崗位設(shè)計了 14個崗位工資級別，與14個行政職務(wù) 級別一一對應(yīng)，呈“跳板”形態(tài)。只要行政級別相同，崗位工資即相同，不考慮 崗位本身責(zé)任大小、工作難易等等因索。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)員工對此普遍表示不滿。技職人員崗位工資與專業(yè)技術(shù)職務(wù)和行政級別比照掛鉤公司為技職人員設(shè)計了 “九檔十級”的專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別，并以與 行政級別對照的方式，使每個級別對應(yīng)一

36、定額度的職務(wù)津貼，最終體現(xiàn)為崗位工 資。對此，員工普遍反映，從設(shè)計上講，職務(wù)級別的確定與人相關(guān)而與 崗位本身的價值無關(guān)，由此造成的同崗不同籌是很不公平的。以上現(xiàn)象說明，沈飛員工對崗位價值與工資水平的關(guān)系已經(jīng)有了較 深的認識，公司冇必要以此為契機、以價值為核心對薪酬體系進行重新設(shè)計。理想的崗位工資設(shè)計崗位工資設(shè)計目的：用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個崗位對公司的貢獻大小，即崗位價值；將崗 位價值的人小用貨幣的形式付給達到崗位要求的人作為對其達到崗位要求的索 質(zhì)、能力的肯定，簡言之，就是用貨幣對達到崗位要求的人的素質(zhì)、能力的肯定。崗位工資設(shè)定的依據(jù)：崗位工資設(shè)定的依據(jù)是崗位對公司的價值大小。崗位價值的大小跟崗

37、 位所承擔(dān)的責(zé)任大小、所需要的知識技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作 環(huán)境緊密相關(guān)，可以用下面的數(shù)學(xué)函數(shù)表示他們之間的關(guān)系：崗位價值=f（崗位責(zé)任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境）崗位工資設(shè)計程序：工作分析設(shè)定崗位評價標(biāo)準(zhǔn)專家委員會評價崗位價值依拯崗位的價值結(jié)合整個薪酬的結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)通過崗位評價和薪酬階梯設(shè)計，可使沈飛“跳板”式的工資體系轉(zhuǎn)變?yōu)殡A梯 式的工資體系規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8崗位9崗位10處級工資處級科級工資室級工資科級室級崗位2崗位3崗位4崗位1崗位6崗位8崗位5崗位9

38、崗位10崗位7級別排序崗位價值排序跳板式工資1級2級3級4級5級6級7級8級9級階梯式工資除生產(chǎn)工人外，公司大多數(shù)員工的收入與日常工作績效關(guān)聯(lián)度很低，缺乏考 核機制的支持規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷據(jù)訪談了解，對于績效工資的發(fā)放，雖然個別單位有一定的“活化”措施, 但公司沒冇進行統(tǒng)一的活化運作，加z可活化額度非常小，大多數(shù)技職單位都沒 有通過考核影響員工收入。而領(lǐng)導(dǎo)干部處進行的考核，雖然在較長周期內(nèi)會影響一部分人的行政級別和 對應(yīng)收入，但不能有效反映和影響大多數(shù)員工的日?？冃?。專業(yè)技術(shù)職稱評定也 有類似問題?？冃ЧべY崗位工資基礎(chǔ)工資技能工資年功工資生活補貼獎

39、金質(zhì)量工資航空津貼福利主要在車間實行金額小，大鍋飯在車間有浮動受崗位性質(zhì)影響，可視為崗位工資特殊津貼廠長補貼專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼與行政級別對應(yīng)，實際上是崗位工資曲行政級別和職稱決定，實際上是級別工資或級別津貼，不是完全意義的崗 位工資基本保障+對員工能力價值的基木反映企業(yè)要求崗位提供價值量的基本反映員工提供超越崗位基木要求之外的價值的能力的反映員工按崗位要求工作，實際創(chuàng)造的價值的反映以價值為屮心的薪酬體制對薪酬結(jié)構(gòu)的闡釋各部分工資間的比例結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)崗位性質(zhì)不同而確定。對沈飛公司人員薪酬結(jié)構(gòu)分析表明，工人、技職人員、管理人員的薪酬結(jié)構(gòu) 偏于穩(wěn)定，浮動少，上下差距小規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿

40、景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷績效工資比例崗位工資比例基礎(chǔ)工資比例人均1393元人均1359元人均1317元人均1992元沈飛員工的一般福利面臨貨幣化轉(zhuǎn)軌，特殊福利（職務(wù)待遇、特殊津貼）有 待明確與規(guī)范規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷在國企改制、主輔分離的大環(huán)境下，三產(chǎn)剝離、企業(yè)退出部分社會化職能勢 在必行。同時，員工的福利需求也已發(fā)生變化。沈飛近年所經(jīng)歷的福利形式主要包括分房、三險一金的共同繳納、公司管理 房的冬季供暖、發(fā)放生活用品、發(fā)放洗浴票。參考其他企業(yè)，通常冇如下做法： 分房貨幣化及團體采購成木共擔(dān)、供暖貨幣化共擔(dān)，生活福利視需求趨勢調(diào)整或 淡出?？紤]到

41、一些福利由公司三產(chǎn)捉供，需經(jīng)丿力一段扶持過渡期，在財務(wù)方而需冇 相應(yīng)的結(jié)算制度支持。一般福利貨幣化職務(wù)待遇明確化、差異化、津貼化類似將崗位工資與行政級別簡單掛鉤造成的問題，將職務(wù)待遇與行政級別掛 鉤的做法也常常遭到質(zhì)疑。這需要企業(yè)一方面從觀念方面調(diào)整員工心態(tài)，一方面 在標(biāo)準(zhǔn)和程序方面進行改進。應(yīng)從職務(wù)工作的不同需要出發(fā)，對職務(wù)待遇進行區(qū)別設(shè)計，并在一定程度上 予以公開明確，同時設(shè)置對應(yīng)的權(quán)限范圍和審批程序。對于職務(wù)待遇屮頻繁發(fā)生 但又不易精確估算或具有可替代性（如公關(guān)招待費用、通訊費用、交通工貝或交 通費用）的部分，可以定額津貼的形式體現(xiàn)，超額時需特批。對于難以學(xué)握發(fā)生 頻率、金額水平（如差旅

42、住宿）的部分，可采取定級和限額標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的方式， 超不補，省不獎或少獎。特殊人才津貼市場化對于企業(yè)迫切需要、帀場供給稀缺、勞動力價格較高的人員，企業(yè)在充分認 同其價值的前提下，應(yīng)采取傾斜的激勵政策予以引進和保持。沈飛現(xiàn)在已在學(xué)位津貼上有所側(cè)重，但尚不能以現(xiàn)代“人才觀”來對待公司 急需的人才。究竟如何將市場價格與企業(yè)需要的價值進行合理冇效的對照，如何 能在當(dāng)前員工觀念的制約卜實現(xiàn)突破，尚需一個認識和實踐的過程。在特殊的環(huán) 境下，可嘗試技巧性地處理人才引進問題，既與市場接軌，又與企業(yè)適應(yīng)。沈飛公司組織的評優(yōu)、競賽實際的獎勵面很小，不能對大多數(shù)員工的業(yè)績表 現(xiàn)給予肯定和認同，激勵效果不佳規(guī)劃招聘培訓(xùn)

43、考核激勵配置診斷說明愿景展架現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷調(diào)研信息表明，公司各種評優(yōu)、競賽中，除與攻關(guān)、保節(jié)點密切相 關(guān)者外，多數(shù)不為廣大員工所關(guān)心。由于獎勵面小，并且有一定的重復(fù)率，必然 令多數(shù)員工感覺這些獎勵與己無關(guān)，甚至認為是為少數(shù)人做宣傳、做“秀”。實際上，頻繁、散亂但又與大多數(shù)人無關(guān)的評比獎勵，易與正常的 工作秩序產(chǎn)生沖突，與績效管理工作不相協(xié)調(diào)。對于規(guī)模較大的企業(yè)，可采取一些較小范圍自行組織的評優(yōu)、競賽 活動，獎勵額不大，頻率、覆蓋面由其自行掌握，以增強員工普遍的成就感和團 隊意識。尤其對于短期業(yè)績較難評價的部門如技術(shù)研發(fā)部門，與部門目標(biāo)和因隊 建設(shè)相i辦調(diào)的獎勵活動冇益于長期業(yè)績的捉升

44、。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)程序獎勵面績效管理散亂的大范圍的評比績效管理過程有序的小范圍的評比+精化的大范圍評比不支持支持公司缺乏正式的為員工提供能力提升和發(fā)揮機會的激勵機制規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷員工認為個人成功主要體現(xiàn)在哪些方而輔導(dǎo)：在績效管理過程中，上級在發(fā)出指令z外給予下級的指導(dǎo)、幫助，實 際上是對員工的一種激勵。培訓(xùn)：企業(yè)向員工提供的培訓(xùn)，往往出于工作需要，而非個人發(fā)展需要，雖 然工作與個人發(fā)展間有著正向的必然聯(lián)系，但如果溝通（了解和引導(dǎo)）的過程缺 失了，員工的認知就易岀現(xiàn)偏差。訪談中冇信息表示，沈飛冇些員工把培訓(xùn)當(dāng)做 獎勵，但有些員工把培訓(xùn)當(dāng)做懲罰，這說明培訓(xùn)

45、的溝通和設(shè)計還不到位，有關(guān)的 配套措施（如工時補償、效果獎勵等）未成規(guī)矩，部分員工未能把培訓(xùn)與個人利 益和個人發(fā)展聯(lián)系起來。符合員工個人發(fā)展方向的輔導(dǎo)與培訓(xùn)工作擴大化和豐富化：沈飛公司冇必要嘗試在一些部門內(nèi)實行工作擴大化和 豐富化的措施，通過團隊共擔(dān)、崗位職責(zé)擴大、崗位輪換等方式，使員工有機會 接觸更多的工作內(nèi)容，更好地發(fā)揮技能、加強協(xié)作，曲此也可提高工作效率、降 低人員編制。授權(quán)與指令結(jié)合：使員工在能力范圍內(nèi)擁有一定的決策權(quán)和選擇權(quán)，可提高 其工作的主動感。參與和參加：把“上面”的事變成員工口己的事，增強員工被重視的感覺， 口j冇效提高其積極主動性。員工橫向發(fā)展的機會員工對增加工作負荷的看法

46、沈飛公司雖然設(shè)置了專業(yè)技術(shù)職務(wù)，但并沒冇很好地解決員工發(fā)展通道的問 題規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷許多國企都只有行政一條路，員工除了做“官”外沒有其它的發(fā)展 道路。但做官的永遠是少數(shù)，不做官的感覺“無路可走”，混日子就成了順理成 章的事。為改變這種局面，企業(yè)應(yīng)設(shè)置除行政級別（或稱管理級別）通道之 外的、發(fā)揮員工創(chuàng)造價值能力的發(fā)展通道，使員工不用當(dāng)官、管人而只需把事做 好就有成長的空間、得到更多的肯定和冋報。方法介紹（不代表最終意見人將崗位分類，劃分出不同的崗位職 族，每個職族內(nèi)的崗位根據(jù)崗位評價進行薪酬等級對應(yīng)排序，每個崗位的薪酬等 級有一定的上下空間，崗位

47、間可產(chǎn)生人員流動，使得員工在個人能力超越本崗位 需要吋，或可獲得薪酬提升，或可爭取向其它崗位流動。同時，不同職族間的崗 位也允許一定的人員流動，但流動的條件需要較強約束。生產(chǎn)工人職族工程技術(shù)職族經(jīng)濟管理職族據(jù)崗位價值排列的崗位階梯薪酬23456789職業(yè)發(fā)展通道和薪酬等級示意圖以價值為核心，設(shè)計適應(yīng)社會發(fā)展、符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源管理職能 體系規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核激勵配置診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷價值的管理從公司戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，完善人力資源管理循環(huán)中的各項職能， 系統(tǒng)化地構(gòu)建管理制度體系，使各項職能的履行冇據(jù)口j依并相互呼應(yīng)。在人力資源管理職能的履行過程屮，充分體現(xiàn)價值導(dǎo)向，確

48、立口標(biāo) 一致的價值標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)價值與個人價值緊密結(jié)合，呼喚價值、創(chuàng)造價值、肯定 價值、培育價值，對人力資源創(chuàng)造價值的環(huán)境、過程和結(jié)果進行管理?，F(xiàn)狀診斷一人力資源管理職責(zé)分析文化與價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核管理溝通激勵觀念分析人力資源管理職能診斷業(yè)務(wù)運行人力資源管理職責(zé)分析配置人力資源管理職責(zé)分析診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷沈飛公司人力資源管理的組織設(shè)置和職責(zé)分工未脫離事務(wù)型管理的框架，未 有效承載現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的職能診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷基本缺乏需進一步與戰(zhàn)略目標(biāo)接合，提高對企業(yè)核心價值創(chuàng)造的支持力度現(xiàn)在的主要工作，占據(jù)大部分時間和精力人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃員

49、工發(fā)展階梯人員配置人事檔案職稱評定干部考核工資管理合同管理勞動保險績效考核薪酬與激勵設(shè)計招聘與培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)干部處、培訓(xùn)屮心設(shè)置于人力資源部z外，不利于人力資源管理的統(tǒng)一 運作和協(xié)調(diào)考核，選拔，培養(yǎng)；后備隊伍建設(shè)；調(diào)入安置；培訓(xùn)事務(wù)；因私出國審批; 合同管理；離退休管理；返聘管理組織設(shè)置方案；編制定員方案；工資改革方案，薪酬管理辦法；工資管理晉級審批；保險、養(yǎng)老金管理；建章建制；特殊貢獻獎評審；勞動能力平衡; 考勤管理考核、調(diào)配；規(guī)劃，改革；接收分配；職稱；專家津貼；特殊貢獻獎；檔案; 培訓(xùn)事務(wù)；公、私出國審核；離退休管理；合同管理；下崗管理；返聘管理；統(tǒng)計報表領(lǐng)導(dǎo)干部處勞資處人事處培訓(xùn)中心人力資源

50、部總經(jīng)理總經(jīng)理助理勞動組織科勞動工資科干部管理科工人管理科人勞制度改革辦人事檔案室退休職工管理辦制度管理室領(lǐng)導(dǎo)干部處職責(zé)勞資處職責(zé)人事處職責(zé)人力資源管理職能沈飛公司按工作對象的身份劃分人力資源管理部門，影響了管理職能的冇效 履行診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷目前的部門設(shè)置不是基于工作流程、將相似的職能歸并，而是基于 工作對象的身份設(shè)立對應(yīng)管理部門，使得工人、干部、領(lǐng)導(dǎo)干部的管理各成一套, 不僅不利于人力資源信息的合理流動和處理，造成職能交叉、管理系統(tǒng)性削弱、 政策多樣化，制約了對人員的管理效率，同時強化了廣大員工心中的身份差別觀 念，進一步構(gòu)筑了 “民”與“官”之間的心理藩籬。領(lǐng)導(dǎo)干

51、部處勞資處人事處培訓(xùn)中心人力資源部總經(jīng)理總經(jīng)理助理勞動組織科勞動工資科干部管理科工人管理科人勞制度改革辦人事檔案室退休職工管理辦制度管理室沈飛公司員工對人力資源管理的認識述存在局限，任務(wù)、計劃觀念使得各部 門的人力資源管理工作缺乏主動性診斷說明愿景展望現(xiàn)狀診斷綜合建議現(xiàn)狀診斷“什么是人力資源管理？ ”就人力資源的話題進行訪談吋，屮層管理者經(jīng)常強調(diào)人員的合理配置，并對 培訓(xùn)、評價、薪酬比較關(guān)注，還頻頻談及管理組織問題?！叭肆Y源管理與各部門管理者的關(guān)系？ ”從訪談中受訪者的觀點、視角分析，中層管理人員對落實公司人事政策、為 完成任務(wù)而維護員工隊伍的認識頗深，但對自己與人力資源管理的關(guān)系缺乏整體 認識，更多的是考慮“公司”、“人力資源部”、“領(lǐng)導(dǎo)干部處”等管理部門的政策 要求，工作中趨向于被動、等待。設(shè)計、調(diào)整員工考核的總體制度、方案，指導(dǎo)、監(jiān)督各部門執(zhí)行并將結(jié)杲運 用于對員工的激勵、發(fā)展等方面對員工工作績效進行評價考核評價設(shè)計酬勞及福利，跟蹤i辦調(diào)勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作