【實戰(zhàn)應用】人才地圖示例

1、人才地圖示例對CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動向。整個高管團隊往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里？如下圖所示，把崗位類型按照價值鏈的前后端，分為運營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運營類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果直接負責的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位；協(xié)調(diào)類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果間接負責的崗位，如采購、IT、客戶服務等崗位；規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術(shù)類崗位，如人力資源、財務、研發(fā)等崗位。從職位層級上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，把不同高管崗位按照對戰(zhàn)略的貢獻性質(zhì)不同劃分不同職位層級。對每一位高管標出了

2、其所在的崗位類型和所在職位層級，同時給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮。ㄓ貌煌伾硎荆G顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话悖t顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿Γ?，以及給出未來的發(fā)展方向或調(diào)動方向，用箭頭表示。最佳實踐：一家銀行（Consumer Bank）的人才地圖繪制人才地圖的關(guān)鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位（strategic job families）在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強推動戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量兩個維度去思考以下問題： 理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對戰(zhàn)略定位和業(yè)務貢獻具有最大的價值？ 理解關(guān)鍵性人才：未來的

3、業(yè)務發(fā)展方向和速度對人才的數(shù)量提出哪些需求？未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求？在羅伯特？卡普蘭評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80以上的戰(zhàn)略重點；某家公司的高級管理團隊則確定了8種關(guān)鍵工作崗位，認為它們對公司戰(zhàn)略為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案至關(guān)重要，這些關(guān)鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數(shù)量上的）和“人才準備度”（質(zhì)量上的）具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關(guān)注對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取

4、得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10的員工的能力上成效如何。在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”（job profiling）或“素質(zhì)建?！保╟ompetency model），如下圖所示。這是一個將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”（技能、知識、素質(zhì)）的過程，為人才戰(zhàn)略的實施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。圖表：job profiling及competency model示例有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”（co

5、mpetency gap），它可以評估組織的人力資本的戰(zhàn)略準備度。人力資本準備度指標反映了員工技能、知識和價值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性。評估者可以采用不同的方法評估個人業(yè)績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個績效主管崗位評估示例。比如一家化學公司經(jīng)過計算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務流程”需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準備度為75%.圖表：崗位知識技能評估示例副欄：專業(yè)知識和技能評估分類A（入門）：對此項知識和技能有所了解。這一等級包括對相關(guān)概念、原理和技術(shù)有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術(shù)語的含義以及

6、知道標準的操作程序，但缺乏應用這些概念或方法解決實際問題的能力和經(jīng)驗，且對部分內(nèi)容的理解存在偏差。B（熟悉）：對此項知識或技能有比較深入和準確的了解。能夠運用這些知識和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進一步學習才能達到熟練掌握的地步。C（掌握）：準確理解該項知識的含義，能夠熟練運用知識和技能解決常見問題。此外，能夠比較靈活地應用該項知識和技能解決一些非標準化的問題。D（精通）：能夠清楚地把握知識和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。E（權(quán)威） ：對行業(yè)和專業(yè)知識有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識和理論，善于通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造額外價值。把這些一個一

7、個的針對性評估進行總體匯總，我們就可以完成下表，對人才進行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。圖表：人才評估匯總表示例要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度一文中展現(xiàn)了消費者銀行（Consumer Bank）的案例，這是從羅伯特？卡普蘭與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗中提煉出來的一個綜合性案例。當時，消費者銀行正想改變促銷單個產(chǎn)品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向為目標客戶提供全面的財務解決方案和一站式服務的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個關(guān)鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷售產(chǎn)品”。接著，人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理確定了財務規(guī)劃師是對這一流程取得績效最

8、為重要的崗位。一個規(guī)劃小組又進一步確定了財務規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項技能：解決方案銷售、關(guān)系管理、產(chǎn)品知識和專業(yè)資格證書。對于戰(zhàn)略地圖上的每一個內(nèi)部流程，消費者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關(guān)鍵能力。副欄“消費者銀行的人力資本準備度”對此進行了總結(jié)。第二個步驟是評估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導師（mentor）或職業(yè)發(fā)展經(jīng)理就評估結(jié)果進行討論。另一種方法是360度反饋，評估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評估其表現(xiàn)。通過這樣的評估

9、，員工可以更清楚地了解自己的目標、人們對自己當前技能水平和績效反饋，并得到關(guān)于未來個人發(fā)展目標的具體建議。消費者銀行估計自己需要100名訓練有素的財務規(guī)劃師來執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評估近期有針對性的招聘、培訓和開發(fā)項目時，銀行的人力資源團隊發(fā)現(xiàn)僅有40名財務規(guī)劃師對業(yè)務的精通程度能達到要求。因此，如下圖所示，公司在這一項戰(zhàn)略方面的人力資本準備度僅為40。在用同一方法對各類工作進行分析后，消費者銀行弄明白了公司當前的人力資本準備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進。資料來源：哈佛商業(yè)評論HBR，羅伯特·卡普蘭，評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度在實際工作中，企業(yè)可以使用下表完成人力資本準備度評估報告。圖表：人力資本準備度評估表這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費者銀行的人力資本如何與關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程聯(lián)系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對銀行實現(xiàn)價值主張十分關(guān)鍵的內(nèi)部流程。第二行顯示了對以上這些流程產(chǎn)生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數(shù)。最后一行顯示了消費者銀行的人力資本對于實施新戰(zhàn)略的準備度。綜合起來看，這些內(nèi)部評估指出了消費者銀行對所需能力的實際擁有情況