項目管理執(zhí)行力提升

1、1 / 5 項目管理執(zhí)行力提升項目執(zhí)行力， 是實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵點。只有激發(fā)出公司員工的激情，營造一種特殊的企業(yè)文化氛圍，才會有助于執(zhí)行力的提高。 本文就項目開發(fā)執(zhí)行力的界定、項目開發(fā)在執(zhí)行中存在的問題以及如何采取應(yīng)對措施幾方面展開論述，并以事實證明， 卓越的公司不僅在戰(zhàn)略規(guī)劃上需要花費時間或努力，并同時表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力。一、 項目管理執(zhí)行力缺失案例我所在的公司是國資委控股地方壟斷企業(yè)。公司規(guī)模超過 600人。負責公司it 項目管理的技術(shù)管理部成立也只有3 年時間。目前我公司的技術(shù)管理部應(yīng)屬于職能型組織，公司沒有專門的項目管理部，每個 it 項目的成員來自各職能部門，由于公司按照部門

2、職能進行項目管理，所成立的項目組必然是一個弱矩陣組織。職能部門經(jīng)理和主管的影響力和決定權(quán)大于該 it 項目的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目啟動之初就會制定執(zhí)行項目各階段主計劃和各階段子計劃， 該表格由其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門和系統(tǒng)提供商共同認可，但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實現(xiàn)，而且由于項目經(jīng)理的權(quán)利有限， 當計劃落空時，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實現(xiàn)。二、 提高項目管理執(zhí)行力通用建議判斷一個項目組織是強矩陣型組織結(jié)構(gòu)還是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)，并不能以是否成立了一個專門的項目管理部門來簡單認定，最終還是要看項目經(jīng)理和各個職能部門經(jīng)理是如何分享項目的控制權(quán)和項目資源的調(diào)配權(quán)。在一個近似弱矩陣型項目組織中， 項目

3、經(jīng)理對項目成員的薪酬、績效評估、 晉升等的影響力有限或基本沒有影響力， 在這種情況下， 如何提高項目管理的執(zhí)行力，本論文提供如下建議：（1）執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內(nèi)通過組織文化的調(diào)整改變來提高項目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實施項目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。（2）建立一個清晰的項目管理流程是技術(shù)管理部首要的事情。項目管理流程是一個指導(dǎo)組織內(nèi)所有項目 （至少是一類項目） 的執(zhí)行文件， 它定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。 這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改， 最終由技術(shù)管理部、

4、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。 如果項目管理部想擁有更多的項目控制權(quán)，這時候就必須利用公司管理層的影響力。（3）在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌， 參與決定就意味著承諾， 這樣做出的項目計劃才是職責明確的、可操作性強。盡量主持召開項目啟動會議， 邀請一位公司高層參加你的會議就更是錦上添花了。2 / 5 （4）在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，也是執(zhí)行力最難得到保證的環(huán)節(jié)。（5）加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這

5、樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、 存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要， 甚至抄送給公司管理層。 對工作交付好的成員要及時表揚， 對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進，沒有哪一個項目成員愿意看到項目經(jīng)理在電子郵件中向他提出問題和改進建議。（6）項目結(jié)束時，千萬不要草草了事，除了收集整理項目文檔、作項目總結(jié)外，有條件的話，主持召開一個總結(jié)會議。沒有條件也要發(fā)一個電子郵件，宣布項目順利結(jié)束，指名道姓對項目成員和項目職能部門經(jīng)理對項目工作的貢獻和支持表示感謝， 如果能從公司管理層爭取到一些物

6、質(zhì)和精神獎勵就更好了。如果對達成績效事先有獎勵承諾，就一定要及時兌現(xiàn)。項目管理是一門實踐性的學科， 沒有一個方法能解決所有的項目問題。項目經(jīng)理只有通過項目的實踐， 不斷提高自身的項目管理能力， 形成自己的管理風格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執(zhí)行力。三、項目管理執(zhí)行力操作建議1、職能部門協(xié)調(diào)如果項目執(zhí)行過程中實施推力不夠， 各個業(yè)務(wù)職能部門協(xié)調(diào)困難， 內(nèi)耗嚴重，就必須任命一位副總為項目總監(jiān)， 直管該項目，具體工作由一個項目經(jīng)理來安排。如果是一位副總為主管， 相信職能部門協(xié)調(diào)的問題能夠解決很多。如果不能做到這一點， 作為項目經(jīng)理必須花時間在各個職能部門的溝通上，首先爭取各個部門經(jīng)

7、理的支持， 按時向部門經(jīng)理報告最新的情況。在這種弱矩陣中， 很多項目組員可能都是對于直接的上司（部門經(jīng)理） 比較敏感， 對于項目經(jīng)理到不是特別在乎。2、強化管理制度必須設(shè)法建立管理制度。 通過管理制度約束大家的行為。 弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，所以， 應(yīng)該考慮由公司發(fā)布較為嚴格的管理制度，從而約束大家， 加強各部門彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問責制。 作為公司高管一般是愿意接受較為合理的管理制度的，大家只需要按照制度辦事就行， 如果有問題，用制度說話。但有兩點非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行。二、破壞制度的人往往是最有權(quán)利的人，要有預(yù)知。3、在大環(huán)境下進行項目管理項目

8、管理中提交計劃的制定得到了共同認可，但執(zhí)行中時常落空， 是因為項目經(jīng)理權(quán)限有限， 糾正和處罰難執(zhí)行。 分析計劃執(zhí)行不到位， 最終對公司產(chǎn)生了如何的影響， 如果公司領(lǐng)導(dǎo)不重視， 說明項目執(zhí)行還是滿意的范圍之內(nèi)，以后制定計劃可以根據(jù)以前項目的執(zhí)行情況，制定的更加有效和實用。 如果公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意，追問起來，項目組可以提供數(shù)據(jù)資料，來說明問題的原因在哪里，讓領(lǐng)導(dǎo)3 / 5 根據(jù)反饋情況確定補救措施， 并根據(jù)相應(yīng)條款進行處罰當事人。項目組的負責人不要總認為問題很多， 要從公司大環(huán)境來看待項目計劃的執(zhí)行問題，這樣可能會更客觀公證一些， 因為在有限資源下的工作， 競爭是難以避免的， 保證公司關(guān)鍵項目的資源投

9、入，其它項目的拖延是應(yīng)該可以容忍的， 也可以存在的。反過來說，制定項目計劃時， 一定要站在公司大環(huán)境下， 統(tǒng)一規(guī)劃來分配資源， 制定切實的計劃，否則計劃制定時， 就是不斷和關(guān)鍵項目搶奪資源，必須項目計劃是不可能執(zhí)行到位的。 所以計劃執(zhí)行不到位， 有多少執(zhí)行因素， 還是更多制定時的考慮不周， 一定要分析清楚， 簡單一點，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和決定， 就可以判斷出來。4、加強項目組管理1）加強各項目組的自身建設(shè)加大項目組自身建設(shè)的投入， 提高整個項目管理理論認識和實踐操作的水平，讓各項目組中的項目經(jīng)理都成為項目管理專家，也只有專家才能帶出專業(yè)水平的項目，方法有：出去參加專門的項目管理培訓，內(nèi)部定期組

10、織項目管理的學習交流，針對公司典型項目情況進行分析總結(jié)經(jīng)驗教訓。2）改進項目管理流程改進項目管理的流程及模板，多個it 項目組進行多個系統(tǒng)建設(shè)后，肯定已有成文的制度和模板， 制定一個項目管理的流程和模板改進計劃，定期有組織地更新和改進，減少一些人為的要求，讓流程更加實用，效率更高，讓模板更加自動化，方便填寫等。 在改進流程的同時， 也可以結(jié)合項目考核標準進行一定的調(diào)整，引導(dǎo)項目人員關(guān)注主要問題。3）項目計劃透明公開計劃的制定和維護，要求透明公開，盡可能信息化。計劃制定時，讓更多的項目成員參與其中，讓他們對計劃做出承諾，而不僅僅是各個職能部門的經(jīng)理，這樣項目成員會更了解項目情況，認識到工作取舍的

11、優(yōu)先性， 即使經(jīng)理布置了其它工作，他的心中還是會為項目的執(zhí)行做考慮。在項目計劃制定完成并公布后，放到公司上上下下能經(jīng)?？吹玫降牡胤剑⒍ㄆ冢恐埽┻M行進度的更新，讓參與項目的職能經(jīng)理本身也能感覺到項目的壓力，同時讓公司領(lǐng)導(dǎo)能經(jīng)常了解項目的進度情況， 感覺項目組工作的重要性， 雖然更新和公布了項目計劃， 但項目報告還是要定期提交的，因為影響項目目標的不僅僅是進度。4）建立項目的監(jiān)督機制有了項目的監(jiān)督機制， 能保證項目管理的流程和模板實施到位，雖然有項目組這樣一個集體， 各成員能相互更多的交流和學習，但還是在具體工作上是不能替代的，就必須建立監(jiān)督機制， 幫助項目經(jīng)理認識項目中的不足，更客觀地評價一

12、個項目的真實情況，建議執(zhí)行監(jiān)督的人（qa ）最好獨立于項目經(jīng)理，可以直接受部門經(jīng)理或公司高管層的領(lǐng)導(dǎo)。5）提高公司整體水平提高公司整個的項目管理運作水平， 要求項目組有項目管理宣傳培訓的計劃，在公司內(nèi)部， 不斷宣傳項目管理的思想， 不斷培訓項目管理的流程及模板，對好的項目實施進行樣板學習， 讓公司所有人都關(guān)注和重視項目管理，理解項目管理4 / 5 的作用，成為項目管理的受益人。綜上所述，技術(shù)管理部必須在內(nèi)部挖掘潛力，保持積極的心態(tài)， 在年前制定好部門明年的 it 項目實施整體計劃，但也要量力而行，有所重點突破，首先讓領(lǐng)導(dǎo)感覺有效果的，逐步形成良性循環(huán)，推動公司發(fā)展，成就個人事業(yè)。5、適度降低項

13、目期望值企業(yè)給予的期望值和執(zhí)行力不對等， 導(dǎo)致在真正執(zhí)行的時候會遇到各種力不從心的困難， 這和企業(yè)自身的機制有很大關(guān)系，也和國內(nèi)的項目管理機制不成熟有關(guān)系。作為項目經(jīng)理， 在很大程度上我們會在執(zhí)行力上受阻，會受到各個層面各個環(huán)節(jié)的困難， 這也困惑我許久， 我所能做的是一個很笨的辦法，把各個相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來開會確定一些事情。6、加強授權(quán)當項目經(jīng)理的授權(quán)不夠充分的時候，項目管理的執(zhí)行力是很難體現(xiàn)的。在項目早期，當項目經(jīng)理處于弱勢的時候， 不妨請分管項目的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)擔任項目經(jīng)理（哪怕是一個名譽上的） ；幫助落實項目管理流程、績效考核制度。這一點項目經(jīng)理必須要說服公司高層，否則做不出什么成績。另外

14、，很多公司說是重視項目管理， 但實際上執(zhí)行中并不能真的從項目管理的角度來管理， 這時，項目經(jīng)理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手， 使項目管理真的得到落實， 實際上落實的過程， 就是變得強勢的過程。 隨著項目管理發(fā)揮的作用越來越大，公司對項目經(jīng)理的授權(quán)也會逐步提升。當然，這中間還是有許多工作要做的。7、理論結(jié)合實踐經(jīng)過近幾年實際工作的磨練， 我已經(jīng)能夠深深感到自己需要更深的理論知識作為支撐，自身能力是能夠左右事情的解決程度的，至少是能夠影響項目的發(fā)展方向。因此我也決定進一步完善自己項目管理理論的系統(tǒng)學習。為此我進入云大進行項目管理在職碩士研究生學習，目的不在于鍍金

15、， 而在于學有所工、 學有所用，以此來提高自身的理論修養(yǎng)，理論結(jié)合實際來解決問題。8、修正項目管理目標個人覺得這和公司的整體經(jīng)營策略有一定的關(guān)系。從老板的角度來看， 企業(yè)的組織架構(gòu)與管理模式始終是為其利潤來服務(wù)的。就目前公司的規(guī)模也許老板認為那種職能型的管理方式效率更高、決策更快，短期內(nèi)可以帶來的利潤也更高，而對于項目管理僅僅是期望能夠有項目經(jīng)理這樣一個角色在各職能間起到溝通和協(xié)調(diào)的作用而并非項目的絕對領(lǐng)導(dǎo)。在這種機制下雖然出現(xiàn)一些問題或項目的延誤沒人能夠承擔責任， 但我相信項目經(jīng)理本身也不會有太大的壓力和責任，因為權(quán)責在一定程度上還是對等的。不過，隨著公司規(guī)模的逐漸擴大， 部門體系越來越復(fù)雜

16、， 公司整體的決策效率會降低， 這時，站在項目的角度， 就迫切需要一個強有力的項目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)一個跨部門的團隊來推動項目的進行。 項目經(jīng)理在公司的地位和權(quán)力也會逐漸提升，當然所承受的壓力與責任也會變大。在這個階段， 項目管理本身也不會僅僅停留在那種人制的水平， 而是需要借助各種有效的管理工具和手段來加強項目管理的5 / 5 執(zhí)行力。在這里，公司就非常需要建立一套切實可行的項目評估機制來對各部門體系進行制約，以敦促整個公司的每個項目干系人能夠齊心協(xié)力的為項目而奮斗。具體的操作上可以設(shè)計一些量化的表格或指標，并借助公司高層和質(zhì)量部門來全面推行。9、健全人事管理機制任何一個人事管理機制的確定都是根據(jù)現(xiàn)

17、有的貴公司，現(xiàn)有員工成分和資質(zhì)，并根據(jù)公司現(xiàn)有的人力資源能力來確定的。它同我們所熟知的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的既矛盾由統(tǒng)一關(guān)系是相似的；有矛盾就預(yù)示這發(fā)展，不發(fā)展就會沒落。項目管理中碰到的問題相信也是有一定特定原因的。要改變它是一個漫長的過程，改變它的動力就是公司和員工的共同平衡發(fā)展。10、項目經(jīng)理個人魅力運用項目經(jīng)理是一個項目小組的協(xié)調(diào)者，如何在項目管理過程中： 保證內(nèi)外溝通暢通，妥善協(xié)調(diào)項目所需要的各個方面的資源，使項目組成員安心樂意為項目做出自己最大的努力。 他( 她) 應(yīng)具有一定的管理經(jīng)驗和技巧； 但其個人魅力也是很重要的。絕大多數(shù)團隊的都會按照團隊等級去發(fā)展，先是命令指派性團隊， 最終達到自我管理的主動團隊。 可以大膽的說： 一個項目小組的團隊等級很大程度上被項目經(jīng)理所決定。從項目組成員的分調(diào)和組成； 項目磨合（項目組同公司）；人員磨合 ( 項目組內(nèi)部/ 人員原有部門 ) ；項目組制度形成； 計劃的制定和執(zhí)行等， 一系列的過程和工作項目經(jīng)理的個人魅力起到了決定作用。11、計劃的制定、確認、實施、跟蹤、變更項目管理案例中提到“項目啟動之初就會制定執(zhí)行計劃表格，該表格由其他關(guān)鍵部門共同認可， 但是在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實