房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度

1、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度第一章成本管理規(guī)定第一條總則1、 所有開發(fā)項(xiàng)目的成本管理均必須明確目標(biāo)成本， 并分階段進(jìn)行成本動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)分析，確保項(xiàng)目成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。2、 項(xiàng)目公司在項(xiàng)目前期應(yīng)及時(shí)了解當(dāng)?shù)卣囊?guī)費(fèi)情況，用足用活各項(xiàng)政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。3、為保證對(duì)實(shí)際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制。4、所有與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的直接成本支出（不含貸款利息）必須經(jīng)運(yùn)營(yíng)部審核，管理費(fèi)用及貸款利息支出必須經(jīng)財(cái)務(wù)部審核。5、天津公司的銷售費(fèi)用支出必須經(jīng)過集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審核，異地公司的銷售費(fèi)用支出必須經(jīng)過公司運(yùn)營(yíng)審核。6、 項(xiàng)目開發(fā)過程中，項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部人員持續(xù)參與各階段活動(dòng)

2、，統(tǒng)計(jì)分析項(xiàng)目成本變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對(duì)項(xiàng)目成本的有效控制。7、對(duì)于已經(jīng)市場(chǎng)化、社會(huì)化的設(shè)計(jì)費(fèi)用，研發(fā)部門必須嚴(yán)格控制，確保設(shè)計(jì)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)不高于市場(chǎng)平均水平。第二條目標(biāo)成本確定1、 目標(biāo)成本由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心下達(dá)。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部在不同階段制定相應(yīng)的目標(biāo)成本，并完成規(guī)定的報(bào)批程序，包括：項(xiàng)目投資決策階段，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心依據(jù)方案編制投資估算，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)審定、批準(zhǔn)，作為項(xiàng)目總目標(biāo)成本；方案設(shè)計(jì)階段，依據(jù)總目標(biāo)成本、規(guī)劃方案、建筑方案設(shè)計(jì)，由各項(xiàng)目公司編制目標(biāo)成本表，經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審核后，報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)審批，審批后的目標(biāo)成本作為項(xiàng)目公司的成本控制指標(biāo)；施工圖階段，由各項(xiàng)

3、目公司將成本控制表細(xì)分，作為項(xiàng)目公司對(duì)各分項(xiàng)成本考核依據(jù)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心備案；第三條成本動(dòng)態(tài)控制1、 各項(xiàng)目公司必須依據(jù)已批準(zhǔn)的成本指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施方案。2、 項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部必須參與和控制所有影響項(xiàng)目成本的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括，但不限于：設(shè)計(jì)方案優(yōu)化；業(yè)務(wù)分包（招投標(biāo)）；材料設(shè)備采購(gòu)比價(jià)、限價(jià)；合同簽訂；設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證；合同付款等。3、 項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)建立動(dòng)態(tài)成本臺(tái)賬（包括合同臺(tái)帳、設(shè)計(jì)變更臺(tái)帳和現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳），項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)建立管理費(fèi)用支出及貸款利息成本臺(tái)賬，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心銷售管理部建立天津公司銷售費(fèi)用臺(tái)帳，登記、審核實(shí)際發(fā)生成

4、本是否在成本控制指標(biāo)規(guī)定范圍內(nèi)。第四條成本核算與分析1、 項(xiàng)目公司必須按項(xiàng)目成本核算與分析的規(guī)定，每月進(jìn)行項(xiàng)目成本核算和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，對(duì)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動(dòng)態(tài)和趨勢(shì)，并通過分析成本細(xì)項(xiàng)超支發(fā)生的原因，及時(shí)采取控制成本的措施。2、項(xiàng)目公司成本核算與分析報(bào)告，作為項(xiàng)目公司月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的組成部分。第五條項(xiàng)目成本超支處理及調(diào)整1、成本超支的處理措施由項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部按成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警的范圍和要求、填寫項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表 ，以書面形式報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心備案或?qū)徟?不使用不可預(yù)見費(fèi)，擬采取降低成本措施補(bǔ)救，由公司總經(jīng)理審批； 擬使用不可預(yù)見費(fèi)彌補(bǔ)，調(diào)整細(xì)項(xiàng)成本

5、，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成本管理部審核后由運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理、集團(tuán)主管副總裁審批； 需要突破項(xiàng)目目標(biāo)成本時(shí)，必須經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心管理部及運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理審核后，呈集團(tuán)主管副總裁、集團(tuán)總裁審批。2、 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整引起成本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)成本的增加或減少， 應(yīng)及時(shí)報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審查，并根據(jù)第五條 1、款規(guī)定進(jìn)行處理。第二章項(xiàng)目成本核算與分析第一條成本核算及經(jīng)營(yíng)情況分析要求1、 項(xiàng)目公司每月 13 日對(duì)上月度成本核算及經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心。2、 項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人是直接成本（不含貸款利息）核算和經(jīng)營(yíng)情況分析的的責(zé)任人，項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是管理費(fèi)用及貸款利息核算責(zé)任人，其余各部門均是

6、配合部門。3、異地公司運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人是銷售費(fèi)用核算的責(zé)任人，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心銷售管理部負(fù)責(zé)人是天津公司銷售費(fèi)用核算的責(zé)任人。第二條成本差異分析表的編制方法1、 成本差異分析表是進(jìn)行成本核算及經(jīng)營(yíng)情況分析的主要文件，由各公司運(yùn)營(yíng)部依據(jù)月度成本動(dòng)態(tài)控制表于每月3 日前完成，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成本管理部。2、 項(xiàng)目公司在完成成本差異分析表的同時(shí)，應(yīng)提出上月成本核算意見，以供進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析使用。其主要內(nèi)容應(yīng)包括： 直接成本和非直接成本上月的總體變動(dòng)情況（超支或節(jié)?。┘摆厔?shì)判斷。 直接成本和非直接成本在上月發(fā)生較大變動(dòng)（超支或節(jié)?。┑某杀炯?xì)項(xiàng)的變動(dòng)情況及趨勢(shì)判斷。 實(shí)際發(fā)生成本與成本指標(biāo)的比較和說明及控制

7、成本的建議。第三條動(dòng)態(tài)成本的控制1、動(dòng)態(tài)成本的控制由月度成本動(dòng)態(tài)控制表、合同臺(tái)帳、設(shè)計(jì)變更臺(tái)帳和現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳實(shí)現(xiàn)。2、 根據(jù)簽訂的各類分包合同的內(nèi)容確定合同臺(tái)帳項(xiàng)目的分類明細(xì)劃分，合同金額應(yīng)為合同價(jià)款真實(shí)值，如簽訂合同時(shí)為暫定金額，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定真實(shí)的合同價(jià)款后，填入合同金額表內(nèi)。3、設(shè)計(jì)變更臺(tái)帳和現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳的項(xiàng)目，按照合同臺(tái)帳的分類明細(xì)進(jìn)行劃分，同合同臺(tái)帳建立一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。4、 月度成本動(dòng)態(tài)控制表根據(jù)合同臺(tái)帳、設(shè)計(jì)變更臺(tái)帳和現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳匯總而成。第四條月度經(jīng)營(yíng)情況分析1、 經(jīng)營(yíng)情況分析的主要內(nèi)容 項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部對(duì)預(yù)算外工程成本增減情況分析，包括變更設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)簽證、材料差異調(diào)整、工程補(bǔ)充協(xié)

8、議、甲供材料價(jià)格變動(dòng)等方面的控制情況。 項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)核算期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的管理費(fèi)用和貸款利息，比較與月度計(jì)劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。 異地公司運(yùn)營(yíng)部統(tǒng)計(jì)核算期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的銷售費(fèi)用，比較與月度計(jì)劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心銷售管理部統(tǒng)計(jì)天津公司核算期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的銷售費(fèi)用，比較與月度成本計(jì)劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因2、 對(duì)超支或即將發(fā)生超支的成本細(xì)項(xiàng)，分析找出原因，制訂相應(yīng)的控制成本措施。3、 針對(duì)節(jié)省成本的成本細(xì)項(xiàng)，提出調(diào)整成本指標(biāo)的意見。4、 項(xiàng)目公司完成月度經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告，該報(bào)告應(yīng)對(duì)主要經(jīng)營(yíng)情況（如融資、銷售等）對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本和效益的影響做出評(píng)估，并同時(shí)下達(dá)下月度成本管理工

9、作計(jì)劃，明確成本控制重點(diǎn)和主要措施，于每月 3 日將公司月度經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成本管理部。5、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心于每月6 日完成集團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告，提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。第三章成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警范圍和要求第一條成本預(yù)警的適用范圍1、項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到的事項(xiàng)或者因管理不善，導(dǎo)致成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本時(shí)，由預(yù)警人向項(xiàng)目公司總經(jīng)理發(fā)出警訊，進(jìn)行成本預(yù)警。2、 不可預(yù)見的事項(xiàng)范圍：發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的事故；發(fā)生法律訴訟；因經(jīng)濟(jì)合同的對(duì)方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)整收費(fèi)、稅率、利率標(biāo)準(zhǔn)；

10、發(fā)生原先未預(yù)見的情況而增加了經(jīng)濟(jì)合同的補(bǔ)充協(xié)議、對(duì)外承擔(dān)新的責(zé)任；出現(xiàn)了未計(jì)劃的對(duì)外捐贈(zèng)；目標(biāo)成本預(yù)測(cè)時(shí)不準(zhǔn)確；發(fā)生重大設(shè)計(jì)變更；其他經(jīng)營(yíng)過程出現(xiàn)的意外情況。3、管理不善的范圍：作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶；計(jì)算不精發(fā)生多余采購(gòu)物資；為無(wú)效勞動(dòng)支付了勞動(dòng)報(bào)酬；工作質(zhì)量低劣引起的返工開支；使用過程中的浪費(fèi)；非必需的計(jì)劃外開支；未能以市場(chǎng)最合理的價(jià)格購(gòu)物或價(jià)與質(zhì)不匹配；工期拖延造成的費(fèi)用增加；其他管理不嚴(yán)的情況 。第二條預(yù)警操作要求1、只要某個(gè)成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價(jià)已超支，變更設(shè)計(jì)測(cè)算已超支等）就必須預(yù)警，而不是成本科目超支再預(yù)警。2、 運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人是直接成

11、本（不含貸款利息）超支的預(yù)警責(zé)任人，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人是管理費(fèi)用及貸款利息超支預(yù)警責(zé)任人。3、異地公司運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人是銷售費(fèi)用超支的預(yù)警責(zé)任人，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心銷售管理部負(fù)責(zé)人是天津公司銷售費(fèi)用超支的預(yù)警責(zé)任人。4、直接成本項(xiàng)（不含貸款利息） ，針對(duì)每一開發(fā)項(xiàng)目由運(yùn)營(yíng)部按項(xiàng)目計(jì)劃將目標(biāo)成本分解，設(shè)置階段控制目標(biāo)，若某個(gè)階段成本超該階段成本控制目標(biāo)，就等于超成本細(xì)項(xiàng)，運(yùn)營(yíng)部進(jìn)行成本預(yù)警。5、 管理費(fèi)用及貸款利息項(xiàng)，由項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部按經(jīng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項(xiàng)，財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本預(yù)警。6、 異地公司銷售費(fèi)用由運(yùn)營(yíng)部按銷售費(fèi)用計(jì)劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段

12、控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項(xiàng)，運(yùn)營(yíng)部進(jìn)行成本預(yù)警。7、天津公司銷售費(fèi)用由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心銷售管理部按銷售費(fèi)用計(jì)劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項(xiàng)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心銷售管理部進(jìn)行成本預(yù)警。8、所有成本預(yù)警均應(yīng)填寫項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表并按表中程序進(jìn)行審批。情況緊急時(shí)（如工程事故處理）可先口頭預(yù)警，但必須在三日內(nèi)補(bǔ)辦書面審批文件。第三條預(yù)警處理成本細(xì)項(xiàng)的超支預(yù)警由項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部或集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成本管理部負(fù)責(zé)處理，一般情況可以分別選擇以下三種方式：1、 不使用不可預(yù)見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成本，采取有效降低成本措施解決，經(jīng)公司總經(jīng)理審批。2、 對(duì)已經(jīng)超支的或通過努力也無(wú)法避免的即將超支，

13、需要使用不可預(yù)見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成本管理部審核后，由運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理、集團(tuán)主管副總裁審批。3、 當(dāng)不可預(yù)見費(fèi)已經(jīng)用完，或?qū)⒉豢深A(yù)見費(fèi)預(yù)留它用，不能在不可預(yù)見費(fèi)內(nèi)調(diào)整時(shí)，即意味著項(xiàng)目目標(biāo)成本將被突破，此時(shí)應(yīng)編制項(xiàng)目目標(biāo)成本調(diào)整的專題報(bào)告，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心管理部及運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理審核后，呈集團(tuán)主管副總裁、集團(tuán)總裁審批。第四章項(xiàng)目目標(biāo)成本調(diào)整范圍和要求第一條適用范圍除成本報(bào)警以外的任何原因引起的成本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)成本的增加和減少。第二條目標(biāo)成本調(diào)整的范圍1、 因經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整引起成本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)成本的增加或減少，如：1）由于市場(chǎng)因素或公司主動(dòng)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略、項(xiàng)目產(chǎn)品定位發(fā)生變化而引起增減；2）調(diào)整銷售

14、計(jì)劃而使廣告費(fèi)、樣板房、代理費(fèi)等發(fā)生增減；3）貸款額度調(diào)整導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用增減；4）發(fā)生機(jī)構(gòu)重組、公司合并、產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起增減。第三條目標(biāo)成本調(diào)整的操作要求1、 項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部是直接成本調(diào)整工作的經(jīng)辦部門， 項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部是管理費(fèi)用和貸款利息調(diào)整工作的經(jīng)辦部門， 異地公司運(yùn)營(yíng)部和集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心銷售管理部是銷售費(fèi)用調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，具體操作按流程規(guī)定進(jìn)行。2 、目標(biāo)成本調(diào)整處理選擇目標(biāo)成本調(diào)整由項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)部組織， 與總經(jīng)理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：1) 不使用不可預(yù)見費(fèi)，采取有效措施在成本細(xì)項(xiàng)內(nèi)調(diào)整或消化，由公司總經(jīng)理審批。2) 使用不可預(yù)見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成本管理部審核，由運(yùn)