仆從領(lǐng)導(dǎo)文化無品牌商品時代的企業(yè)聲譽管理

1、仆從領(lǐng)導(dǎo)文化：無品牌商品時代的企業(yè)聲譽管理萬君寶 倪建文內(nèi)容提要：本論文將Grahame企業(yè)聲譽的理論模型運用于仆從領(lǐng)導(dǎo)文化與企業(yè)聲譽管理內(nèi)在關(guān)系的研究。通過仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動模型”的闡釋，分析了仆從領(lǐng)導(dǎo)文化與企業(yè)聲譽管理相關(guān)的四個特征：即領(lǐng)導(dǎo)知名度、員工參與度、顧客滿意度和社區(qū)和諧度，從而揭示了企業(yè)文化作用于企業(yè)聲譽管理的“光環(huán)效應(yīng)”。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo) 仆從領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)文化 聲譽管理技術(shù)的進步與競爭的激烈，使企業(yè)的經(jīng)營管理出現(xiàn)了日益明顯的“無品牌商品化”（commodity）的趨勢。就其功能而言，A公司的電視機與B公司的電視機有什么不同嗎？C公司的自行車與D公司的自行車相比有什么非凡之處嗎？你使

2、用的手機與你妻子使用的手機有什么完全不同之處嗎？回答往往是“沒有”。如今，人們在美國花500美元可以買一臺不錯的、對普通消費者而言功能齊全的掌上電腦。通常意義上的高科技產(chǎn)品掌上電腦也出現(xiàn)了“無品牌商品化”的趨勢。這就使我們的消費者日益面臨著更多、更泛、更無所適從的選擇，同時，它也使那些提供趨同化商品的企業(yè)日益求助于企業(yè)的聲譽管理。企業(yè)管理者希望自己可靠的聲譽為那些惴惴不安的消費者帶來少許安慰，或為那些不以為然的消費者提供某種“看得見”、“說得出”、“想得到”的滿足一種由企業(yè)的聲譽支撐的品牌方面的滿足。一、問題的提出：企業(yè)文化如何影響企業(yè)的聲譽在企業(yè)的聲譽管理方面走得更遠(yuǎn)的是英國的Virging

3、 Group 公司的創(chuàng)始人Richard Branson。他告誡他的高層經(jīng)理人員員不要試圖圍繞企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)來建立企業(yè)品牌，而是要通過企業(yè)聲譽建立企業(yè)的品牌。什么是“企業(yè)聲譽”？如何建立企業(yè)聲譽？Grahame R.Dowling 最近在企業(yè)聲譽1一文中，對“企業(yè)聲譽”的的概念作了嚴(yán)格限定，并就如何建立企業(yè)聲譽提出了一基本的理論模型。企業(yè)形象與 企業(yè)企業(yè)身份的構(gòu)成 聲譽 個性特征·企業(yè)文化 地位·競爭力 尊敬能力 信任利益相關(guān)者價值觀行業(yè)形象·CEO 信賴·員工· 資源產(chǎn)品與服務(wù)· 質(zhì)量· 價值· 范圍 好 壞

4、行為·領(lǐng)導(dǎo) ·利潤 圖1: 企業(yè)聲譽的理論模型Grahame對“企業(yè)聲譽”定義為：“企業(yè)聲譽是人們看待某一公司是好是壞的一種實質(zhì)性的總體評價”。這一定義表明：（1）“企業(yè)聲譽”是人們的一種普遍看法，它取決于人們的總體看法，也就是說，它在很大程度上取決于“利益相關(guān)者”（stakeholders）。（2）“企業(yè)聲譽”是一種價值判斷和道德判斷，它與企業(yè)的管理倫理密切相關(guān)。Grahame認(rèn)為，好的聲譽會培養(yǎng)人們對該企業(yè)的一種信任或信賴，并進而產(chǎn)生一種“光環(huán)效應(yīng)”。Grahame提出了如何建立企業(yè)聲譽的理論模型，如圖1所示。在以上理論模型中，Grahame認(rèn)為企業(yè)形象和企業(yè)身份經(jīng)過利

5、益相關(guān)者的價值判斷，形成了企業(yè)聲譽?！捌髽I(yè)形象”是“一個人對一個企業(yè)所持有的主觀看法”；“企業(yè)身份”則是“用來描述一個企業(yè)的象征性特征”。“企業(yè)形象”意味著人們對企業(yè)的看法，它回答這樣一個問題：“人們對這個企業(yè)看法怎么樣？” “企業(yè)身份”意味著企業(yè)呈現(xiàn)在利益相關(guān)者面前的方式，它回答的問題是：“這個企業(yè)是什么？”一個企業(yè)總是設(shè)法培養(yǎng)并強化它的企業(yè)身份，從而在利益相關(guān)者心目中建立起很好的企業(yè)形象，進而產(chǎn)生良好的企業(yè)聲譽。Grahame同時認(rèn)為，企業(yè)所在行業(yè)會對企業(yè)的聲譽產(chǎn)生正面或負(fù)面影響，如煙草行業(yè)通常被人們認(rèn)為是不道德的行業(yè)，當(dāng)今的石油行業(yè)通常被人們認(rèn)為是攫取暴利的行業(yè)。在Grahame的理論模

6、型中，他強調(diào)了企業(yè)的個性特征如企業(yè)文化對企業(yè)聲譽的影響，但在他的論文中并未具體說明企業(yè)文化為何會對企業(yè)的聲譽產(chǎn)生影響，企業(yè)文化如何對企業(yè)聲譽產(chǎn)生影響。本論文則試圖在Grahame的理論模型的基礎(chǔ)上，運用仆從領(lǐng)導(dǎo)文化理論，揭示仆從領(lǐng)導(dǎo)文化影響企業(yè)聲譽的核心內(nèi)容，并揭示企業(yè)文化作用于企業(yè)聲譽管理的“光環(huán)效應(yīng)”。二、仆從領(lǐng)導(dǎo)與仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動模型”仆從領(lǐng)導(dǎo)理論最先由美國的羅伯特 K格林里夫（Robert KGreenleaf）20世紀(jì)70年代提出來。他認(rèn)為，“一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)被看作是一位仆從,從這樣一個簡單的事實正是他的偉大所在?！彼M一步闡述道：“我們假定，領(lǐng)導(dǎo)身份是一種賜予之物它可以被收

7、回。但領(lǐng)導(dǎo)的仆從身份卻是本質(zhì)所在它不可賜予，不可假定，不可收回。領(lǐng)導(dǎo)首先是一位仆從”2仆從領(lǐng)導(dǎo)理論提出以后并未引起人們足夠的重視，但人類進入21世紀(jì)，尤其是“911”事件的發(fā)生，安然公司、世界通信公司、安達(dá)信公司、波音公司等美國著名企業(yè)欺詐大案相繼披露，宗教人士的性騷擾指控真相大白，美國非營利機構(gòu)如紅十字會（American Red Cross）、救援隊（Salvation Army）也卷入丑聞，給美國人的內(nèi)心世界“一記重錘”，使美國原有的社會結(jié)構(gòu)“遭受重創(chuàng)”。人們甚至在問：“資本主義走到盡頭了嗎？”因此，格林里夫的仆從領(lǐng)導(dǎo)理論的價值在90年代被人們重新發(fā)現(xiàn)，并被作為醫(yī)治“世紀(jì)之病”的社會良藥

8、，被人們譽為“人類精神的DNA”，“點燃世界的第一根火柴”。與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)相比，仆從領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令與服從的關(guān)系，而是平等的伙伴關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)不是一種職位（position）而是一種信托職業(yè)(fiduciary calling)。同時，“格林里夫仆從領(lǐng)導(dǎo)中心”的負(fù)責(zé)人Larry C.Spears對格林里夫的原著經(jīng)過長期的潛心研究，從中歸納出仆從領(lǐng)導(dǎo)的10個特征。它們分別是：（1）傾聽（listening）；（2）移情（empathy）；（3）愈合（healing）；（4）覺醒（awareness）；（5）勸導(dǎo)（persuasion）；（6）構(gòu)想（conceptualization）；（7）遠(yuǎn)見

9、（foresight）；（8）管家（stewardship）；（9）致力于員工的成長（commitment to the growth of people）；（10）建立社群（building community）。在此研究基礎(chǔ)上，本文作者之一萬君寶提出了仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動模型”，并與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模型進行對照，如圖2、圖3所示。圖2 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的“金字塔模型”圖3 仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動”模型 在金字塔模型中，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是一種主從關(guān)系和上下關(guān)系，在這個模型的中間是一個權(quán)力中軸，由粗到細(xì)的變化說明組織的層級越多，權(quán)力對員工的影響力越??；在“齒輪驅(qū)動”模型中，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是一種伙伴關(guān)系和信托關(guān)系

10、。領(lǐng)導(dǎo)將“權(quán)力”轉(zhuǎn)化為“驅(qū)動力”，通過一個人的服務(wù)來驅(qū)動十多個人的服務(wù)，由十個人的服務(wù)來驅(qū)動上千人的服務(wù)，由上千人服務(wù)來驅(qū)動上萬人的服務(wù)，最后是服務(wù)于消費者、股東和整個人類社會，就像一個齒輪驅(qū)動其周圍的齒輪一樣，其驅(qū)動力傳遞用一組扇形的、向外擴張的射線表示。仆從領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的根本差異在于對權(quán)力的認(rèn)知與運用模式上。仆從領(lǐng)導(dǎo)并不否認(rèn)和拒絕權(quán)力（power）,但在運用權(quán)力的模式上不是采用傳統(tǒng)的上下級之間“命令服從”方式，而是伙伴之間“感召服務(wù)”模式。就其實質(zhì)而言，仆從領(lǐng)導(dǎo)是將傳統(tǒng)“權(quán)力”（power）由“統(tǒng)御力”（strength of govern ）轉(zhuǎn)化為一種“驅(qū)動力”(strength of

11、 drive)。“統(tǒng)御力”運用“命令服從”模式進行傳遞，它存在于金字塔式的科層組織結(jié)構(gòu)中；“驅(qū)動力”(strength of drive)運用“感召服務(wù)”模式傳遞，它更多地適用于扁平化組織和團隊型組織。在“齒輪驅(qū)動”模型中，齒輪的外圍有十個齒牙，它分別代表仆從領(lǐng)導(dǎo)的十個特征。三、仆從領(lǐng)導(dǎo)文化印第安納商業(yè)雜志的評論員認(rèn)為：“仆從領(lǐng)導(dǎo)正逐漸成為當(dāng)今時代、被人們討論的、占主導(dǎo)地位的哲學(xué)” 3。它已引起美國實業(yè)界的濃厚興趣。得克薩斯州的TD工業(yè)公司（TD Industries，簡稱TD）、西南航空公司（ Southwest Airlines）、明尼蘇達(dá)州的Toro公司（Toro Company）、喬治

12、亞州的Synovus財務(wù)公司（ Synovus Financial Corporation）、 伊利諾斯州的ServiceMaster公司（ ServiceMaster Company），以及加利福尼亞州的Mens Wearhouse公司（ The Mens Wearhouse）等美國著名企業(yè)都將仆從領(lǐng)導(dǎo)作為本公司的管理哲學(xué)。同時，根據(jù)美國學(xué)者Nancy Larner Ruschman的研究，在2001年財富雜志“最值得為之工作的美國100家公司”中，有21家是倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化的公司4。 應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo) 仆從領(lǐng)導(dǎo)在動態(tài)環(huán)境中更易成功在靜態(tài)環(huán)境中不易成功在靜態(tài)環(huán)境中更易成功在動態(tài)環(huán)境中不易成功隨之

13、產(chǎn)生的企業(yè)文化積極的授權(quán)的變動的革新的隨之產(chǎn)生的企業(yè)文化個人的精神的整體的被動的維持原有地位的組織制度獎賞溝通政策程序組織制度獎賞溝通政策程序領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意1、 愿景引導(dǎo)2、 創(chuàng)新激發(fā)3、 精神鼓勵4、 個人化的考慮領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)意1、 珍視員工2、 完善員工3、 建立社群4、 展示真情5、 提供領(lǐng)導(dǎo)技能6、 分享領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的動機領(lǐng)導(dǎo)的愿望外部力量情景因素領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的動機服務(wù)的愿望外部力量情景因素 圖4：仆從領(lǐng)導(dǎo)文化與應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)文化有人將格林里夫的仆從領(lǐng)導(dǎo)理論與巴思（Bass）等人的應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)理論（Transformational leadership）進行了對比研究。他們認(rèn)為，以珍視員工、完善

14、員工、重視社群為主要特征的仆從領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)的是一種精神上的整體文化（spiritual generative culture），它在相對穩(wěn)定組織環(huán)境中容易取得成功，在變動的環(huán)境中則不易取得成功。而以愿景引導(dǎo)、創(chuàng)新激發(fā)和精神鼓勵為主要特征的應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)，則倡導(dǎo)的是一種授權(quán)性的動態(tài)文化（empowered dynamic culture），它在變動的組織環(huán)境中容易取得成功，而在穩(wěn)定的環(huán)境則不易取得成功。這兩種領(lǐng)導(dǎo)模式與企業(yè)文化的差異，如圖4所示。他們得出的結(jié)論是，仆從領(lǐng)導(dǎo)文化更適應(yīng)于相對穩(wěn)定的環(huán)境，而應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)文化則更適應(yīng)于需要動態(tài)調(diào)整、不斷變革的環(huán)境。但這種體驗性的、推導(dǎo)式的結(jié)論并不能從實踐中獲得證明。

15、西南航空公司在美國八大航空公司嚴(yán)重虧損甚至倒閉的白熱化的市場競爭環(huán)境中，成為9.11以來美國唯一盈利的航空公司；Toro公司運用仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，將一個瀕臨破產(chǎn)的公司拯救出來；Synovus財務(wù)公司以企業(yè)兼并、杠桿收購見長的公司，通過培育仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，該公司探索出了被收購公司的文化整合的成功模式。這些管理實踐都說明，仆從領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化對企業(yè)所面臨的無論是穩(wěn)定還是變動的環(huán)境，都有普遍的適用性。四、光環(huán)效應(yīng)：仆從領(lǐng)導(dǎo)文化與企業(yè)聲譽管理的內(nèi)在機理Grahame在企業(yè)聲譽一文中認(rèn)為，企業(yè)聲譽會通過利益相關(guān)者的價值觀審視，形成企業(yè)的“光環(huán)效應(yīng)”。就仆從領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和仆從領(lǐng)導(dǎo)的管理哲學(xué)而言，仆從領(lǐng)導(dǎo)

16、強調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)身份是一種賜予之物它可以被收回。但領(lǐng)導(dǎo)的仆從身份卻是本質(zhì)所在它不可賜予，不可假定，不可收回。領(lǐng)導(dǎo)首先是一位仆從”，他把領(lǐng)導(dǎo)看作是一種“職業(yè)”而不是“職位”，為下屬服務(wù)、為員工服務(wù)、為公司服務(wù)以至于為整個社會服務(wù)，被視為仆從領(lǐng)導(dǎo)的“天職”。因此，本文作者萬君寶在從平凡到非凡破解仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化“魔方”5一文中通過對西方倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的著名企業(yè)的分析，得出了這樣一個基本結(jié)論：“我們發(fā)現(xiàn)，眾多成功的西方企業(yè)，都有一個謙卑而平凡的仆從領(lǐng)導(dǎo)” 6。由此我們要強調(diào)的是，企業(yè)聲譽并不是仆從領(lǐng)導(dǎo)所刻意追求的東西。就像倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的美國西南航空公司的創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫所強調(diào)的：“利潤

17、是服務(wù)的副產(chǎn)品”。同樣，企業(yè)聲譽也是仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的副產(chǎn)品。企業(yè)聲譽企業(yè)文化光環(huán)效應(yīng)仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)知名度員工參與度顧客滿意度社會和諧度利益相關(guān)者價值觀圖5：仆從領(lǐng)導(dǎo)文化、光環(huán)效應(yīng)與企業(yè)聲譽仆從領(lǐng)導(dǎo)文化為何會不自覺地帶來企業(yè)聲譽的副產(chǎn)品呢？首先，我們認(rèn)為答案隱藏在前面提到的仆從領(lǐng)導(dǎo)的“齒輪傳動模型”中。仆從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力傳遞機制將傳統(tǒng)“命令服從”統(tǒng)御力模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤案姓俜?wù)”的驅(qū)動力模式。這種驅(qū)動力“通過一個人的服務(wù)來驅(qū)動十多個人的服務(wù)，由十個人的服務(wù)來驅(qū)動上千人的服務(wù)，由上千人服務(wù)來驅(qū)動上萬人的服務(wù)，最后是服務(wù)于消費者、股東和整個人類社會”。傳統(tǒng)的統(tǒng)御力模式，權(quán)力在傳遞過程中，其路線越長，其層

18、次越多，損耗就越大，對包括整個利益相關(guān)者的影響就越小。相反，仆從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力傳遞依賴的是一種心靈感召下的內(nèi)在激勵與內(nèi)在驅(qū)動，其權(quán)力傳遞呈放射狀方式，經(jīng)歷的環(huán)節(jié)越多，獲得服務(wù)的對象也越多，產(chǎn)生的作用力也就越大。這樣，眾多利益相關(guān)者的對企業(yè)的積極評價也就越高，因此，仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的“光環(huán)效應(yīng)”也就自然而然地產(chǎn)生了。其次，我們在從平凡到非凡破解仆從領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化“魔方”一文提到的所有企業(yè)，如位居世界500強榜首的沃爾瑪、連續(xù)29年贏利的西南航空公司等，都是社會聲譽卓著的企業(yè)。我們認(rèn)為，就仆從領(lǐng)導(dǎo)文化而言，構(gòu)成企業(yè)聲譽“光環(huán)效應(yīng)”的因素應(yīng)該是多方面的，但通過對現(xiàn)有仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的文獻資料的檢索、歸納，我們發(fā)

19、現(xiàn)主要表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)知名度、員工參與度、顧客滿意度、社區(qū)和諧度。仆從領(lǐng)導(dǎo)文化通過“光環(huán)效應(yīng)”作用于企業(yè)聲譽的內(nèi)在機制如圖5所示。（一）領(lǐng)導(dǎo)知名度。仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的建立首先依賴于仆從領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)和提倡，并且以身作則，率先垂范。這里最典型的是TD工業(yè)公司（TDIndustries，簡稱TD）的創(chuàng)始人杰克勞威（Jack Lowe）。他在70年代偶爾讀到了格林利夫的作為領(lǐng)導(dǎo)者的仆從一文，即被其樸素的理論與深刻的思想所強烈震撼。他將該篇文章復(fù)印，其員工人手一冊，然后分小組討論。這樣，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為雇員服務(wù)已成為TD公司的企業(yè)價值觀，并成為25年來指導(dǎo)勞威與下屬競爭取勝的管理法寶。在杰克勞威的領(lǐng)導(dǎo)下，這個成立于194

20、6年的小公司，發(fā)展為員工1350人，2003年的年收益達(dá)2.39億美元的美國最為知名的MEP（機械/電子/管道）公司。財富雜志所進行的“最適于工作的美國100家公司”評選中，TD公司1998 年、1999年、2000年連續(xù)三年位居前列，分別是第5、第2和第4名。在財富雜志2001年度所作的“美國最好的雇主”的評選中，TD公司位居第6名。仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的成功實踐使TD工業(yè)公司和杰克勞威聲名大震,他不僅著書立說,而且經(jīng)常在仆從領(lǐng)導(dǎo)的國際研討會上發(fā)表演講。但成功的背后是一位謙遜的仆從領(lǐng)導(dǎo)。TD公司900名在職和新近退休的員工擁有該公司100%的股份，其中整個管理層擁有的股份不超過25%，杰克勞威個人擁

21、有的最高股份不高于3%。同樣成功而又謙遜的仆從領(lǐng)導(dǎo)我們可以列舉出一長串：他們是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，西南航空公司的創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫，使Toro公司起死回生的CEO肯.麥羅斯（Ken Melrose），具有130年歷史、在美國排名第23位的Synovus財務(wù)公司董事會主席Bill Turner這些世界著名的商界領(lǐng)袖的親歷親為，不僅使仆從領(lǐng)導(dǎo)成為當(dāng)今最具革命性的領(lǐng)導(dǎo)理論，同時也為他們本人和他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)帶來了“光環(huán)效應(yīng)”。Catherine Fredman最近在個具有頂級領(lǐng)導(dǎo)的公司7一文中指出,杰出的領(lǐng)導(dǎo)在當(dāng)今激烈的市場競爭中已成為不可多得的“企業(yè)品牌”，并成為企業(yè)競爭

22、力的重要來源。（二）員工參與度。仆從領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，人們的內(nèi)在價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越他們作為一般員工所作的表面貢獻，因而仆從領(lǐng)導(dǎo)會在其權(quán)力范圍內(nèi)，盡其最大努力來培養(yǎng)、促進雇員的個性方面、職業(yè)方面、精神方面的成長與進步。衡量一個人是否是仆從領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)，就看他是否將其下屬都培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)。仆從領(lǐng)導(dǎo)的最高目標(biāo)是“人人是領(lǐng)導(dǎo)”。因而，那些成功地培育了仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的企業(yè)，往往是那些每一個員工受到高度激勵、激情高漲的企業(yè)。如我們前面提到的TD工業(yè)公司，員工之間以“伙伴”相稱，他們把TD工業(yè)公司親切地稱為“我們的公司”。再如倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的西南航空公司，在1991年的第一季度里，它的每座位英里運營成本比美國西部航空公司低1

23、5%，比三角航空公司低29%，比美國聯(lián)合航空公司低32%，比US Air低39%8。這種低成本戰(zhàn)略的成功，沒有員工的參與是不可想象的。在競爭最激烈的時候，美國西南航空公司面臨著被競爭對手打敗的危險，赫伯·凱萊赫給他的每一位員工寫了一封信，要求他們每人每天為公司節(jié)約5美元。員工們不僅做到了，他們還想出了機上不供應(yīng)飲料、乘客自己找座位、登機牌反復(fù)使用等節(jié)約成本的方法。時至今日，這些競爭策略已被競爭對手成功模仿，但赫伯·凱萊赫深信的一點是：南航空公司的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化是競爭對手永遠(yuǎn)無法模仿的。他向人們提出了如何培育仆從領(lǐng)導(dǎo)文化的23條建議9。其中第5條是“把時間花在與雇員和外部顧客一

24、道工作上”；第8條是“邀請每一個人提出建議，珍視每一條建議本身的價值，而不是看誰提出這條建議”；第12條是“謙虛謹(jǐn)慎，平易近人，通過服務(wù)進行領(lǐng)導(dǎo)，不要貪婪，不要歧視，要公平”。由此可以看出他對員工參與度的高度重視。（三）顧客滿意度。芝加哥大學(xué)醫(yī)院曾經(jīng)是一個員工跳槽率極高、服務(wù)業(yè)績平平的醫(yī)院，通過6年的仆從領(lǐng)導(dǎo)管理實踐，該醫(yī)院成功探索出以“建立員工自豪感”、“關(guān)注細(xì)節(jié)”為主要特征的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化?，F(xiàn)在，芝加哥大學(xué)醫(yī)院員工流失率從25%下降到16%，顧客滿意度從84%上升到91%。一度服務(wù)業(yè)績平平、員工跳槽率極高的芝加哥大學(xué)醫(yī)院被“美國新聞與世界報道”（U.S.News & World Re

25、port ）評為“最好的醫(yī)院”；被美國大學(xué)健康系統(tǒng)聯(lián)盟（University HealthSystem Consortium）評為“最好的服務(wù)管理” 10。（四）社區(qū)和諧度。強調(diào)社群重要性的Scot Peck在等待降臨的世界一書中寫道：“格林里夫提出，只要建立三個真正管理良好的大型機構(gòu)一是私營部門，二是公共部門，三是非營利部門，這個世界就能獲得拯救。他相信，這種良好的管理是可以通過經(jīng)常運用社群管理模式所產(chǎn)生的組織文化而實現(xiàn)的?！?11仆從領(lǐng)導(dǎo)所強調(diào)的服務(wù)，不僅僅是對公司、員工、顧客等企業(yè)價值鏈上的服務(wù)，它將服務(wù)的對象推廣到包括所有利益相關(guān)者、整個社會的廣大范圍。這也正是肯布蘭查德（Ken Bl

26、anchard）將仆從領(lǐng)導(dǎo)理論譽為“它是在更高的層次引領(lǐng)人們達(dá)致更高目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)理論”的真正原因。如今，建立社區(qū)性的仆從領(lǐng)導(dǎo)文化在西方已進行了20多年的實踐。從以上分析我們可以看出，仆從領(lǐng)導(dǎo)文化運用“感召服務(wù)”的內(nèi)在驅(qū)動模式，通過對員工的支持與服務(wù)驅(qū)動對顧客的支持與服務(wù)；通過對顧客的支持與服務(wù)驅(qū)動整個社區(qū)的支持與服務(wù)；通過對社區(qū)的支持與服務(wù)驅(qū)動整個社會的服務(wù)。因而，整個社會就是由“服務(wù)”構(gòu)成的、依次傳遞、不斷放大的齒輪傳遞過程。在這種傳遞過程中，企業(yè)的聲譽通過領(lǐng)導(dǎo)知名度、員工參與度、顧客滿意度和社區(qū)和諧度而獲得了“光環(huán)效應(yīng)”。主要參考文獻：1 Grahame R.Dowling. Corpora

27、te Reputations: SHOULD YOU COMPETE ON YOURS?.California Management Review; Spring2004, Vol. 46 Issue 3, p19-36.2 Greenleaf，R K. Essential of servant leadership A. in Spears, L.C. and Lawrence, M, Focus On LeadershipC. New York: John Wily & Sons, Inc., 2002.19-25.3 Spears，L.C. Tracing the past, p

28、resent , and future of servant leadership A.in Spears, L and Lawrence, M. Focus On LeadershipC.,New York: John Wily & Sons, Inc. ,2002. 5-8. 4 Nancy Larner Ruschman. Servant leadership and the best companies to work for in America, A. in Spears, L.C. and Lawrence, M, Focus On LeadershipC. New York: John Wily & Sons, Inc., 2002.123-139.5 6 萬君寶 葉志桂 沈磊：“從平凡到非凡破