某建筑企業(yè)集團管控咨詢案例

1、集團管控某建筑企業(yè)集團管控咨詢案例隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，總部如何對下屬企業(yè)進行管理？管什么？管多深？等等類似的問題匸困擾著越 來越多的集團型企業(yè)，集團企業(yè)管控不力也是導(dǎo)致很多企業(yè)各自為政、整體價值無法發(fā)揮的主要根源。一、項目背景某建筑集團是該地區(qū)規(guī)模最人、以建筑施工為主營業(yè)務(wù)的多元化國有企業(yè)集團，其下屬公司既有成熟的上市企業(yè)，也有剛剛并購不久的公司，管理水平 參差不齊。集團在組建z初就委托鼎信咨詢對新集團的管控模式和組織架構(gòu)進行設(shè)計。項fi組進入該集團 后通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)母公司初步設(shè)立了幾個職能部門，無法對下屬企業(yè)進行有效地管理與控制，集屮表現(xiàn)在 以下幾個方而：（-）母公司的職權(quán)不清晰集團總部及下

2、屬公司對集團管控的認(rèn)識不足，沒冇認(rèn)識到總部職能定位的重要性，母公司應(yīng)該履行哪 些職能，應(yīng)該下放哪些權(quán)力，從而出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念 不一致，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。（-）“強諸侯，弱天子”的格局子公司對總部的職能定位認(rèn)同度不高，總部抱怨子公司執(zhí)行不力，母公司不清楚作為股東應(yīng)該享冇哪 些基本權(quán)利，子公司常常繞開總部直接為主管部門直接聯(lián)系，母公司的資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇重 大管理者權(quán)等基本權(quán)利得不到保障。（三）總部對上市公司的支持問題該集團核心子公司是一家已上市公司，各方面都比較成熟，母公司在如何對上市公司進行管理方血比 較困惑，一方血想充分發(fā)揮上市公司的融

3、資功能，乂擔(dān)心違反上市公司管理的有關(guān)規(guī)定。上市公司高管的 任命，以及上市公司的業(yè)績管理等很多核心問題都讓母公司顧慮重重。（四）如何有效地激勵約束高管人員山于是國有企業(yè)集團，上級主管部門在高層任命、考核管理上都擁有很大的話語權(quán)，這也給集團的高 管人員管理造成了一定的壓力。同時，由于集團剛剛組建，在母公司及下屬公司的高管管理上還缺乏經(jīng)驗。（五）如何在集團范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展從我們的初步調(diào)研來看，集團雖然在資產(chǎn)上實現(xiàn)了整合，但未能在戰(zhàn)略上達到一致性，人力、財務(wù)、 客戶資源等尚未能夠在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置，無法實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。（六）“新老三會”問題較為突出公司治理的“新老三會”

4、問題比較突出，主要是董事會、監(jiān)事會、黨委會等機構(gòu)間的決策、監(jiān)督權(quán)利 劃分不是很明確，經(jīng)營利行政職能區(qū)分度不高，多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)彖時有發(fā)生。二、集團管控的基本內(nèi)涵集團企業(yè)的管控體系是一套圍繞集團化金業(yè)責(zé)、權(quán)、利配置的系統(tǒng)化制度安排，旨在捉升集團金業(yè)的 整體決策與運營效率，控制運營成本，建立有效的激勵約束機制。集團管控就是要明確管理層級的責(zé)、權(quán)、利，加強企業(yè)對核心員工的激勵與約束能力，提升集團決策 效率，降低運營成本，強化風(fēng)險控制，建立分工有序、協(xié)作高效的組織架構(gòu)與崗位體系，完善集團的核心 管理制度與流程，發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)。集團管控的模式一般分為財務(wù)型、戰(zhàn)略型、運營型三種基木的模式，財務(wù)型主要強調(diào)對財務(wù)

5、、資產(chǎn)、 股權(quán)等的管理，是最為寬松的管控模式。戰(zhàn)略型管控，是在財務(wù)型管控的基礎(chǔ)上，加強了對下屬公司戰(zhàn)略、 重大經(jīng)營管理事項、高層管理隊伍等的管理。運營型管理則深入到下屬公司的各項日常事項，事無巨細(xì)， 高度集權(quán)。三、集團管控體系的設(shè)計流程依據(jù)項冃需求，項h組將本次咨詢項h分為五個階段，第一階段為調(diào)研評估階段，大約耗時一個月； 第二階段為管控總體模式設(shè)計階段，于三個月內(nèi)完成；第三、四、五階段分別為實施、評估、跟蹤輔導(dǎo)階 段，主要工作在一個月內(nèi)結(jié)束?？紤]該集團剛剛組建、員丄隊伍、各項管理制度等方而都不太成熟，項冃組延長了后續(xù)的服務(wù)期，并 為集團提供了相應(yīng)的培訓(xùn)。(-)調(diào)研評估階段調(diào)評估是整個管控項目

6、的基礎(chǔ)，扎實詳盡的調(diào)研是項目科學(xué)性、詢瞻性、適用性的保障。詢期調(diào)研主 要包含資料研閱，專家座談，中高層訪談和問卷測評等兒項工作。前期調(diào)研評估主要從以下幾個方而展開：1. 集i才i領(lǐng)導(dǎo)的管理要求；2. 以往的管理風(fēng)格、金業(yè)文化、下屬公司的關(guān)聯(lián)程度；3. 業(yè)務(wù)的國際化程度、跨區(qū)域程度；4. 集i才i領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化背景；5. 集團的戰(zhàn)略重點、下屬公司的重要性；6. 下屬公司日常事務(wù)性工作的繁雜程度；7. 集i才i的集分權(quán)程度。綜介考慮各方面因索，項冃組認(rèn)為集團不宜對下屬公司采用單一的管控模式，建議根據(jù)不同下屬公司 的實際悄況采用針對性的管控模式，即混合型管控?？毓尚问接绊懸蜾汉B團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求多種經(jīng)営

7、化程度業(yè)務(wù)的國際化程度集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度築團分權(quán):m廃(-)模式設(shè)計階段通過前期詳盡的調(diào)研評估，集項口組針對集團狀況提出了混合型管控模式，即集團對上市公司采取戰(zhàn)略型管控，對幾家參股公司采取財務(wù)型管控，對個 別員工成熟度較低，獨立開展業(yè)務(wù)難度較大的全資子公司，暫時采用運營型管控，以充分利用集團資源對 其進行必要的支持。確定基本管控模式以后，項冃組依據(jù)公司法、國有資產(chǎn)法、國資委及上市公司的有關(guān)規(guī)定、公 司章程等相關(guān)法律法規(guī)，對其治理結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化設(shè)計，明確了國資委作為出資人的責(zé)權(quán)利，對集團董 事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委、紀(jì)委、工會、董事會專業(yè)委員會等組織的權(quán)利義務(wù)及其行使方式和程序進 行了規(guī)范。

8、同時根據(jù)管控模式的定位，項h組提出集團冃前需著力打造七大管理與支持平臺：戰(zhàn)略管理中心、資 木運作中心、戰(zhàn)略性財務(wù)管理屮心、人力資源服務(wù)屮心、審計與風(fēng)險控制屮心、企業(yè)文化與殆牌管理屮心、 業(yè)績管理屮心，并據(jù)此對組織結(jié)構(gòu)進行了設(shè)計，制定完善了核心管理制度與流程。（三）實施、評估與輔導(dǎo)本次咨詢項冃的后期工作也冇其特殊性，由于集團和了公司z間思想不統(tǒng)一，管理基礎(chǔ)比較薄弱，如 果方案沒有進行必要的宣講就進行實施，非但無法解決“子強母弱”的問題，還會加劇下屬公司的逆反情 緒。針對這一狀況，項ii組經(jīng)過研討，結(jié)合項目方案的具體內(nèi)容與集團的人員情況，擬定了一套培訓(xùn)課程 體系，對下屬公司的屮高層開展了系列的培訓(xùn)與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對方案的認(rèn)可