陳全明——人員招聘PPT學習教案

1、陳全明人員招聘2第一講 人員選聘 第一節(jié) 企業(yè)人員選聘七大誤區(qū) 企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,人員招聘是不得不面對的問題“真正的挑戰(zhàn)不在于聘到人!而在于聘到合適的人。 為此，現(xiàn)代企業(yè)應認真考慮在招聘中如何避免走入誤區(qū)。第1頁/共47頁3誤區(qū)一：招聘無計劃，忙亂如救火 一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)在人才招聘中往往缺少計劃。 這些企業(yè)用人往往隨意性非常大，且特別注重于眼前利益。一旦崗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，猶如救火。一家民企老板更是說白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上崗，后天能給我賺回加倍的利潤”。第2頁/共47頁4誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學歷 一位企業(yè)老板!在招聘中說：凡是人才我都

2、要 。這表面看來他似乎很重視人才!但其實他并沒有認真重視招聘工作。 在聘用具備崗位要求的合適人選之前，招聘人員須利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出一份崗位描述書。 崗位描述不清，于是只好提出一些不切實際條件，比如盲目要求高學歷，造成人才的高消費。溫州市有家民企就曾提出招碩士服務員，一度引起轟動。有家鞋業(yè)集團招了一名碩士擔任辦公室主任!但只維持了一個月，這位碩士就因職務不適應而提出辭職。 第3頁/共47頁5誤區(qū)三：坐等鳳凰來 廣東一家公司開出50萬年薪招聘營銷總監(jiān)，但敢接招兒的沒有幾個，符合企業(yè)要求的更是鳳毛麟角。國內不少大公司都有招不到頂尖人才的困惑。 我國是人力資源大國，又是人才資源的

3、窮國，特別是高級人才，還相當短缺，這就使得許多企業(yè)有錢也招不到人才。 要改變有錢買不到人才的狀況，可以嘗試國外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)發(fā)展的需求計劃，與人才培養(yǎng)機構“指腹為婚”，從大學招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著別人送“貨”上門。第4頁/共47頁6誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低 “找個合適的人真難”這幾乎是所有招聘單位的抱怨。 招聘方式五花八門：到大專院校錄用應屆畢業(yè)生；利用各類媒體刊登招聘啟事；委托中介機構物色人才；或是直接到各地人才市場上設攤招聘。 有個招聘單位一下子收到了500多封求職信，從中選出自己需要的人要花去人事經(jīng)理相當?shù)臅r間，看完檔案后還有

4、面試、書面考試、全面考察等，這樣，一個單位若要招上十幾個人不僅需要人事部門全力以赴忙上個把月，行政、技術、具體用人部門和主管領導也得花費一定時間。 與投入到招聘工作中的時間和人力、財力相比，招聘效果卻未見得如意。 第5頁/共47頁7誤區(qū)五：偏重經(jīng)歷、冷落應屆生 一些企業(yè)著眼于近期利益，強調招來現(xiàn)用，無需培養(yǎng)，特別挑剔候選人的經(jīng)歷，甚至非得五年以上工作經(jīng)驗；而對應屆大學生卻不屑一顧。 人員配置也要跟企業(yè)的短、長期經(jīng)營目標所匹配，主持招聘工作的人必須對本企業(yè)的目標、文化等有著很好的理解。這是因為你不僅需要知道目前某個職位對于人員的要求，你還需要知道兩三年以后的預期情況 。浙江正泰集團采取與各地許多

5、大學聯(lián)合辦學形式，在大學生三年級學習的時候!就開始物色其中可能的應聘者!招聘效率大為提高。第6頁/共47頁8誤區(qū)六：重業(yè)務知識、輕道德素質 崗位技能重要!道德素質同樣重要，有時因為種種原因，一些招聘人員往往不重視對道德素質的基本考查。 能力越強的員工，如果道德素質不佳，他對企業(yè)的危害性也就越大。 在招聘時應著重考察一個人的價值觀、行為方式、態(tài)度。甚至可以從側面去了解一下他在以前單位的表現(xiàn)。 最近，浙江樂清市一電腦公司老板在未經(jīng)認真考察核實情況下，聘請了一位熟悉業(yè)務的財務人員來公司當出納，結果上班僅三天時間，她便在男友慫恿下實施票據(jù)詐騙。第7頁/共47頁9誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無量化 有心理學

6、家宣稱：招聘者通常在見面后15秒鐘內就已做出取舍決定，而在面試的其余時間內只是收集證據(jù)來堅定自己的這個決定。 現(xiàn)在的企業(yè)招聘，一般是看學歷，看簡歷，更多的是憑招聘者的經(jīng)驗、印象和直覺。根據(jù)一家人才公司與120家民企合作的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)家屬制管理的企業(yè)中常常出現(xiàn)老板隨意拍板，老板娘隨意改變的情況。 人才測評是根據(jù)崗位需要及企業(yè)特性，對人選的知識水平、能力、個性特征等方面進行綜合測量和評價的一種科學的方法體系。在美國有二分之一以上的公司在招聘時應用。 第8頁/共47頁10第二節(jié) 人員選聘的基本模式 “砌磚墻”法與“砌石墻”法 美國員工甄選與錄用工作的模式是 “砌磚墻”模式，即組織先定崗、劃分各自的工作

7、范圍，然后開始根據(jù)不同的崗位需要進行人員甄選與錄用。 而日本公職人員的招考則更多的采用“砌石墻”模式。石頭是不可能按照一定的規(guī)格生產(chǎn)出來的，而是有棱有角、形狀極不規(guī)則，砌墻時要根據(jù)每塊石頭的不同形狀來安排他們的最合適的位置。因而“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據(jù)他們不同的特點，實現(xiàn)人崗匹配、才盡其用。 第9頁/共47頁11“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結合 在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中，主要實施“砌磚墻”法，量才錄用；在組織內部的人員招聘與選拔、調配方面則主要依靠“砌石墻”法。 組織人員甄選與錄用的最終結果是符合組織戰(zhàn)略需求標準的“磚”與“石”的搜尋與識別，至于搜尋、識別的標準如何確定、搜

8、尋與識別的量以及如何搜尋、識別，則涉及到了企業(yè)人力資源甄選與錄用的兩項基礎性工作：職位分析與人力資源規(guī)劃。第10頁/共47頁12第三節(jié) 招聘的基本程序 基本程序包括 1.制定招聘計劃 2.確定招聘策略 3.發(fā)布招聘信息 4.進行招聘測試和篩選 5.做出招聘評估 第11頁/共47頁13第12頁/共47頁14第一步：制定招聘計劃第13頁/共47頁15 （一）環(huán)境因素分析 第14頁/共47頁16 1現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。 2工作和職位的任職要求。 3現(xiàn)有員工在各個崗位的分布情況。 4現(xiàn)有職工的詳細資料 。（二）組織現(xiàn)有職位和員工情況第15頁/共47頁17（三）組織目標和組織計劃分析 組織目標是

9、人員招聘計劃、錄用計劃的指導和依據(jù)。 企業(yè)根據(jù)各種計劃及時地調整或者重新制定人員錄用計劃，人員錄用長期規(guī)劃，以適應組織內外部環(huán)境的變化要求 。第16頁/共47頁18（四）制定人員招聘計劃 人員招聘計劃的內容主要有 1招聘人數(shù) ：包括錄用的職工總數(shù)及各部門分別錄用數(shù)及男女比例。 2錄用標準 ：是指組織對計劃錄用人員的基本素質要求以及針對各個部門中不同職位錄用職員的特殊要求。 3招聘對象：針對不同職位的不同情況來限定招聘群體，可以較低成本保證錄用人員 的基本素質。 第17頁/共47頁19招聘計劃還應涉及的問題： 甄選與錄用程序需要持續(xù)多長時間？ 在一定的時間內，甄選與錄用程序可以對多少應聘者進行評

10、價？ 甄選的可靠性和有效性如何？ 甄選與錄用程序在獲取信息方面是否有效？甄選與錄用程序是否公平？ 該計劃和程序下人員招募的收益與成本的比例是多少？ 第18頁/共47頁20 第二步： 確定招聘策略 （一）招聘人員的選擇 （二）招聘地點的選擇 領導職位和主任科員以上的職位傾向于在全國范圍內招聘；中級管理和專業(yè)技術人員通常在跨地區(qū)的勞動力市場上招聘；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動力市場上招聘。 （三) 招聘時間的選擇 甄選與錄用日期用人日期準備周期 用人日期培訓周期甄選與錄用周期第19頁/共47頁21 （四）招聘渠道的選擇 應聘者來源渠道主要有組織內部來源和組織外部來源。前者又有內部提升和

11、職業(yè)轉換兩個渠道；后者則有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機構征召、專職獵頭機構征召、大學校園征召和計算機網(wǎng)絡征召等。 （五）招聘中的組織宣傳 組織應該以誠信的態(tài)度傳遞信息，力求在人員甄選與錄用過程中建立牢固的心理契約。第20頁/共47頁22第三步：發(fā)布招聘信息 1 面廣原則 ： 發(fā)布甄選與錄用信息的面要面向社會 。 2 及時原則： 在條件許可的情況下，甄選與錄用信息應該盡量早地向有關人群發(fā)布 。 3 層次原則 4 最佳形式原則： 發(fā)布甄選與錄用信息要選擇最佳的形式，信息發(fā)布的主要形式有報紙、雜志、電視、電臺、布告、新聞發(fā)布會和隨意傳播等 。 第21頁/共47頁23第四步：招聘測試和篩選 做出聘

12、用決定 1審查求職申請表，這一過程也被稱為“粗選” 。 2有目標的選拔面談。 3考試和素質測評 ：包括專業(yè)知識和技能考試、一般知識和能力考試（如美國的教育傾向測試Scholastic Aptitude Test）、智力測驗、特殊能力知識測驗、個性心理測試(如愛德華的個性偏好量表Edwards Personality Preference Scale)、職業(yè)性向測試(如美國聯(lián)邦政府實行的行政職業(yè)入職測評Professional Administration Career Entrance)、職業(yè)成就測試、工作動機測試、情景模擬測試、行為模擬測試、工作現(xiàn)場測試等。第22頁/共47頁24 4品行能力

13、檢查 一是審核事實，即檢查從面談和求職申請表中得知的重要信息，如求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時間、工作表現(xiàn)、工資等級、所從事過的工種等的準確性；二是獲取新的信息，以確證形成的印象和看法。 5面試并做出聘用決定 通過以上程序，根據(jù)招聘標準，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，做出聘用決定，并辦理錄用的有關手續(xù)。第23頁/共47頁25第五步：招聘評估 1招聘成本評估 招聘成本是指對甄選與錄用中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。如果成本低，錄用人員質量高，就意味著招聘效率高；反之則意味著招聘效率低。 招聘核算是指對招聘的經(jīng)費使用情況進行度量、審計、計算、記錄等的總稱。通過核算可以了解甄選與錄用中經(jīng)費的精確使用

14、情況，是否符合預算，若有差異，主要出現(xiàn)在哪一環(huán)節(jié)。 第24頁/共47頁26甄選與錄用數(shù)量評估 （1）錄用比的公式 錄用比錄用人數(shù)應聘人數(shù)100 錄用比值越小，相對來說錄用者的素質就可能越錄用比值越小，相對來說錄用者的素質就可能越高；反之錄用者的素質則可能越低。高；反之錄用者的素質則可能越低。 （2）招聘完成比的公式 招聘完成比=錄用人數(shù)計劃招聘人數(shù)100 招聘完成比等于或大于招聘完成比等于或大于100，則說明在數(shù)量，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計劃。上全面或超額完成了招聘計劃。 （3）應聘比的公式 應聘比應聘人數(shù)計劃招聘人數(shù)100% 應聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同應聘比越大，

15、說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質較高。時說明錄用人員的素質較高。第25頁/共47頁27招募金字塔可以顯示了組織在過去幾年以及同類組織在人員的甄選與錄用過程中的應聘者、面試者和錄用者的平均比例關系。 第26頁/共47頁28（3 3）甄選與錄用質量評估。 組織甄選與錄用工作質量的評估一般有兩種指標。一種是組織最終選聘人員的學歷、進修與培訓層次、工作經(jīng)驗等具體指標；另一種是建立在組織職位分析以及在選聘過程中進行的素質測評和結構化面試等基礎上的能力輪廓指標。 后者的具體方法與內容如圖1-5所示。 第27頁/共47頁29第28頁/共47頁30（4 4）甄選與錄用的效率評估 組織甄選與錄

16、用效率的綜合體現(xiàn)是新錄用職員在組織中的工作績效。 因此，除了運用甄選與錄用的成本收益指標以及錄用比、應聘比、能力輪廓圖等指標來反映錄用人員的數(shù)量和質量外，組織還應通過錄用人員在甄選過程中的評價分數(shù)與新職員在錄用后13年度內的實際工作績效評價分數(shù)之間的對比來最終確定組織甄選與錄用工作的效率和效度。 第29頁/共47頁31第30頁/共47頁32人力資源招聘程序的動態(tài)優(yōu)化 人力資源招聘實質上是一個信息收集、預測、決策和信息供應的動態(tài)過程（見圖1-7） 。 信息收集主要是指組織的地理位置和性質、業(yè)務的類別、雇用合同的類型以及組織中有關工作機會、工作內容、工作要求、對應聘者所要求的個性等方面的信息的收集

17、。 預測主要是指把應聘者個人的現(xiàn)狀信息轉化成對他們未來工作行為或績效的預期信息的過程。 所謂決策則是把針對應聘者的工作行為或績效合意性的預測轉變?yōu)閷嶋H行動，即接受或拒絕的過程。 信息供應作為一種反饋機制，實質上是對整個甄選與錄用過程中信息收集與應用有效性的程度進行評價并進行動態(tài)優(yōu)化的過程。第31頁/共47頁33第32頁/共47頁34第四節(jié) 招聘的主要方式 內部征召： 內部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實施。 外部招聘 外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補空缺職位的過程。當組織內部征召不足以解決人員需求時，將主要通過外部招

18、聘來解決。 第33頁/共47頁35一、內部征召 內部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式 （一）內部征召方式 1內部提升 2職位轉換 （二）內部征召的方式 組織內部征召的方式通常采用職位公告和職位投標的做法 第34頁/共47頁36 （三）內部征召的優(yōu)缺點比較 內部征召的優(yōu)點 對員工具有激勵作用 能夠較好地實現(xiàn)人適其職 內部征召的不足 內部征召最大的問題是容量導致近親繁殖。 第35頁/共47頁37一般只有出現(xiàn)以下情況時，組織才應該考慮外部招聘方式： 需要外部人員給組織帶來新的理念、知識和創(chuàng)新。 沒有合格的內部候選人。 組織需要增加其在某個特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百

19、分比。第36頁/共47頁38 二、外部招聘 外部招聘的主要方式與辦法 （一）自薦 （二）員工引薦 （三）廣告招聘 （四）就業(yè)機構介紹 （五）專職獵頭機構 （六）校園招聘 （七）計算機網(wǎng)絡招聘 第37頁/共47頁三、不同招聘方式的選擇招聘形式優(yōu) 點缺 點內部征召花費少：有利于提高員工士氣；申請者了解企業(yè)情況供給有限；會產(chǎn)生新的職業(yè)空缺；近親繁殖，缺乏創(chuàng)新意識自薦節(jié)省招聘費用應聘人員雖不是都不合格，但其素質一般不很高廣告招聘覆蓋面廣；有利于提高企業(yè)的知名度會吸引許多不合格的申請者；對應聘者了解差；招聘壓力大員工引薦對應聘者較了解；成功率較大；應聘者就職后穩(wěn)定容易摻雜人情關系：錄用后難以辭退就業(yè)機構

20、花費比較合理；有時還能免費對應聘者了解少；成功率低；難以招到優(yōu)秀人才獵頭公司對“獵取”高級和臨時人才特別有費用高；容易上當受騙校園招聘針對性比較強；能夠吸引比較大量的申請者應聘者缺乏實際操作能力；可能有比較高的流失率第38頁/共47頁40第五節(jié) 企業(yè)人員招聘新趨勢 一、戰(zhàn)略選聘 未來的組織必須面對更加復雜的經(jīng)濟、技術、法律和文化變革，組織必須及時提高其對不斷變化環(huán)境的敏感性和應對能力。 組織必須把其對人力資源的需求整合到組織的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中期去，以求得生存和發(fā)展。 計算機以及網(wǎng)絡的廣泛應用，也改變了公共部門的組織結構和管理方式，職員的價值觀和需求也日益多元化，“授權與參與”的程度會越來越高。

21、組織成員在具備完成特定工作所必需的知識、技能以及其他特點的同時，還必須擁有更高的靈活性和責任感，具有對預知中突發(fā)事件的處理能力，對以外變化的連續(xù)反應能力，以及適應預知變化中意外結果的能力。 第39頁/共47頁41二、素質選錄 素質選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。 組織要具有一種危機方位感和戰(zhàn)略重點，使組織由反應型轉化為戰(zhàn)略實施型或戰(zhàn)略形成型，選錄工作的重點已從滿足職位空缺的人員需求，逐步轉化為為了保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而從多樣化的背景中（文化、教育、經(jīng)濟環(huán)境等），甄選與錄用那些能夠幫助組織達成當期以及長期戰(zhàn)略意圖的具有高素質的人員。 組織應構建基于素質的人員甄選與錄用體系。 第40頁/共47頁42

22、 傳統(tǒng)人員選錄與素質選錄模式的比較 特點與對比傳統(tǒng)人員選錄素質選錄基于短期的職位需求開展甄選與錄用工作，僅僅以工作分析以及選錄意向群體人員過去做過什么工作作為考察對方是否具備所需要的知識、技能與經(jīng)驗的基礎。整個選錄缺乏對選錄意向群體未來績效的預測與判斷。將組織的戰(zhàn)略、發(fā)展目標、工作與選錄意向群體的個體特征聯(lián)系起來，在遵循有效的選錄決策程序的同時，提高組織人員選錄的效率。除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價外，還要根據(jù)選錄意向群體具備的素質對其未來績效的指引作用來實施甄選與錄用。 第41頁/共47頁43三、構建招聘心理契約 心理契約理論是現(xiàn)代契約理論的重要發(fā)展。 心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期