制藥企業(yè)兼并與重組研究綜述論文

1、 課程中外制藥企業(yè)案例精講學(xué)院專業(yè)(班級(jí))姓名學(xué)號(hào)日期制藥企業(yè)兼并與重組研究綜述【摘要】 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，為了搶占廣闊的全球市場(chǎng)，各行各業(yè)紛紛掀起兼并與重組的狂潮，試圖以此方式實(shí)現(xiàn)快速地打入其他地區(qū)市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。制藥行業(yè)作為高科技高門檻的行業(yè)，企業(yè)之間的兼并與重組現(xiàn)象更為常見(jiàn)。制藥企業(yè)的兼并與重組對(duì)制藥行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響與沖擊，企業(yè)間的兼并重組對(duì)企業(yè)本身來(lái)說(shuō)不僅是一個(gè)新的機(jī)遇，更是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。如何制定正確的方案，使得被兼并的企業(yè)與原公司融為一體，發(fā)揮合力，做大做強(qiáng)，成為了當(dāng)前企業(yè)的一項(xiàng)重要決策。通過(guò)運(yùn)用案例分析研究、資料查找、文獻(xiàn)研究等研究方法對(duì)國(guó)內(nèi)外制藥企業(yè)的兼并與重組

2、相關(guān)情況進(jìn)行研究，包括了解現(xiàn)狀，探索原因，并進(jìn)行制藥企業(yè)兼并與重組的策略研究。從而為我國(guó)制藥行業(yè)的發(fā)展提出一些建議。本文首先介紹了國(guó)內(nèi)外對(duì)農(nóng)產(chǎn)品物流運(yùn)作的研究情況，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)典案例的分析，指出我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品物流在運(yùn)作過(guò)程中存在的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)農(nóng)產(chǎn)品物流運(yùn)作模式應(yīng)考慮的因素進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)出基于電子商務(wù)的農(nóng)產(chǎn)品物流運(yùn)作模式。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的情況，選擇合適的物流運(yùn)作模式，從而獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。最后針對(duì)這些情況，對(duì)我國(guó)基于電子商務(wù)的農(nóng)產(chǎn)品物流運(yùn)作進(jìn)行了展望?！娟P(guān)鍵詞】制藥企業(yè) 兼并 重組目 錄1前言31.1 背景與意義31.1.1 選題背景31.2 研究的目的和意義31.2 制藥企業(yè)兼并與

3、重組研究現(xiàn)狀41.2.1 國(guó)外制藥企業(yè)兼并與重組研究現(xiàn)狀41.2.2 國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)研究現(xiàn)狀41.3 研究?jī)?nèi)容與研究方法52相關(guān)理論與實(shí)踐概述52.1 企業(yè)兼并與重組理論概述52.1.1企業(yè)兼并與重組定義52.1.2企業(yè)兼并與重組的主要形式52.2國(guó)內(nèi)外制藥企業(yè)兼并與重組案例62.2.1國(guó)外制藥企業(yè)兼并與重組的典型案例62.2.2國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)兼并與重組的典型案例63制藥企業(yè)兼并與重組的原因與必要性63.1制藥企業(yè)頻頻發(fā)生兼并與重組的原因63.2中國(guó)制藥企業(yè)兼并重組的必要性74兼并與重組的策略分析84.1第一階段分析84.2第二階段設(shè)計(jì)和整合94.3第三階段優(yōu)化95總結(jié)101前言1.1 背景與意義

4、1.1.1 選題背景醫(yī)藥行業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的產(chǎn)業(yè)。對(duì)于保護(hù)和增進(jìn)人民健康、提高生活質(zhì)量，為計(jì)劃生育、救災(zāi)防疫、軍需戰(zhàn)備以及促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步均具有十分重要的作用。新世紀(jì)以來(lái)，由于制藥市場(chǎng)需求不斷擴(kuò)大，對(duì)制藥企業(yè)的要求也越來(lái)越高。而伴隨著制藥行業(yè)整合大潮不斷上演，整合效應(yīng)的不斷顯現(xiàn)，制藥行業(yè)大整合時(shí)代已悄然降臨，如何“做大做強(qiáng)”是制藥行業(yè)在兼并重組需要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。1.2 研究的目的和意義制藥行業(yè)是醫(yī)療行業(yè)的重要組成部分，是降低醫(yī)療成本的關(guān)鍵，對(duì)制藥行業(yè)的發(fā)展進(jìn)行研究對(duì)于促進(jìn)醫(yī)療行業(yè)的良性穩(wěn)定發(fā)展，解決現(xiàn)存的醫(yī)療社會(huì)難題巨大的

5、作用。未來(lái)5年，全球制藥企業(yè)將通過(guò)整合(兼并與聯(lián)盟)劃分為3 類：中小型制藥企業(yè)、生物技術(shù)和醫(yī)療器械公司及大型制藥企業(yè)。其中，底層由市場(chǎng)機(jī)會(huì)不大、 主要生產(chǎn)某些特效藥及無(wú)意研發(fā)全球 “重磅炸彈” 的制藥公司組成。中間層則是先進(jìn)種類生物技術(shù)和醫(yī)療器械公司。這些公司重心在于發(fā)展其技術(shù)，未來(lái)他們也面臨著提高或保持其技術(shù)領(lǐng)先水平的要求。有著一定市場(chǎng)份額的公司將通過(guò)收購(gòu)或被收購(gòu)改變現(xiàn)狀。大型制藥公司則擔(dān)當(dāng)著制藥工業(yè)領(lǐng)軍人物的角色，其最有可能利用暫處劣勢(shì)的大中型企業(yè)的困境而引發(fā)新一輪的并購(gòu)浪潮。自20世紀(jì)80年代末以來(lái), 為了加強(qiáng)研發(fā)實(shí)力、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力以及降低運(yùn)營(yíng)成本。全球制藥行業(yè)就掀起了并

6、購(gòu)、重組浪潮。中國(guó)制藥企業(yè)雖然數(shù)量多，但與世界大型制藥企業(yè)相比，無(wú)論在規(guī)模、效益及管理等方面均有較大差距，很難參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)和較大的挑戰(zhàn)。因此，調(diào)整國(guó)內(nèi)制藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)施企業(yè)并購(gòu)是國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、尋求生存與發(fā)展的需要，也是客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求能得到嚴(yán)格地流程標(biāo)準(zhǔn)控制。因此，對(duì)國(guó)內(nèi)外制藥企業(yè)兼并與重組進(jìn)行研究，對(duì)于我國(guó)制藥企業(yè)的發(fā)展具有一定的借鑒作用。1.2制藥企業(yè)兼并與重組研究現(xiàn)狀1.2.1 國(guó)外制藥企業(yè)兼并與重組研究現(xiàn)狀面對(duì)新藥開(kāi)發(fā)資金壓力、風(fēng)險(xiǎn)壓力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)率下降、入不敷出的形勢(shì)，兼并重組似乎成為了藥企的救命稻草。藥企將兼并重組視為企業(yè)發(fā)展

7、的一條捷徑，全球的藥企都在通過(guò)兼并重組來(lái)豐富自身的產(chǎn)品線，拓展銷售網(wǎng)絡(luò)等等。全球制藥業(yè)的兼并重組數(shù)量和規(guī)模急劇上升。如2002年-2006年間，美國(guó)輝瑞公司購(gòu)并法瑪西亞公司，諾華公司收購(gòu)了斯洛文尼亞的LEK，賽諾菲-希樂(lè)寶公司收購(gòu)了安萬(wàn)特公司，美國(guó)輝瑞收購(gòu)了Esperion和澳大利亞的CSL動(dòng)物保健品公司，TEVA公司收購(gòu)了Sicor，德國(guó)拜耳公司收購(gòu)了瑞士羅氏大眾藥品部，瑞士諾華公司收購(gòu)了加拿大的Sabex和丹麥的Durascan，諾華公司收購(gòu)了德國(guó)赫素公司，美國(guó)雅來(lái)制藥收購(gòu)廣州佛山寶康順?biāo)帢I(yè)等等。諾華等公司明確提出將通過(guò)收購(gòu)兼并中國(guó)制藥企業(yè)的方法，來(lái)拓展中國(guó)非專利藥市場(chǎng)。輝瑞收購(gòu)法瑪西亞不

8、僅獲得了幾個(gè)重磅炸彈同時(shí)為該公司在北歐及意大利地區(qū)打開(kāi)局面。2000年輝瑞公司與Warner- Lambert的成功兼并使輝瑞公司迅速躍升為全球制藥企業(yè)的先鋒力量。類似的,日本山之內(nèi)(Yamanouchi)公司與藤澤制藥公司(Fujisawa)的兼并,產(chǎn)生了日本第二大制藥集團(tuán)Astellas公司),隨即向西方市場(chǎng)展開(kāi)滲透。1.2.2 國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)兼并與重組研究現(xiàn)狀為化解醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩等問(wèn)題,我國(guó)工信部等有關(guān)政府部門出臺(tái)了一些相關(guān)文件,支持推動(dòng)醫(yī)藥行業(yè)的兼并重組,其目的在于去除醫(yī)藥行業(yè)的過(guò)剩產(chǎn)能。因此, 兼并與重組成為近來(lái)醫(yī)藥行業(yè)的主題。據(jù)統(tǒng)計(jì),2015年全年我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)共涌現(xiàn)出近百

9、宗并購(gòu)案例,這一方面是因?yàn)樾掳鍳MP的高門檻使得不少中小企業(yè)被迫“賣身”,否則就面臨被動(dòng)淘汰出局的境況; 另一方面,醫(yī)藥行業(yè)本來(lái)就應(yīng)該成為高創(chuàng)新性、高技術(shù)含量的行業(yè),以前散亂小現(xiàn)象存在多年,到了該自然洗牌的時(shí)候。國(guó)內(nèi)的創(chuàng)新藥研發(fā)能力較差，因此大部分走的是仿制藥的道路，而這也導(dǎo)致同一款藥由不同的廠家生產(chǎn)。舉個(gè)例子來(lái)看，阿莫西林膠囊在國(guó)內(nèi)約有200多家獲批生產(chǎn)藥企，阿莫西林顆粒有七十多家獲批生產(chǎn)藥企，阿莫西林片有十多家獲批生產(chǎn)藥企。而這只是醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀的一個(gè)縮影而已。在此背景下，國(guó)家各路政策都傾向于鼓勵(lì)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行兼并重組。1.3研究?jī)?nèi)容與研究方法1.3.1研究?jī)?nèi)容本論文的研究?jī)?nèi)容為：1.分析國(guó)內(nèi)

10、外制藥企業(yè)兼并與重組原因2.分析國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)兼并與重組的特點(diǎn)3.制藥企業(yè)兼并與重組的策略分析1.3.2研究方法通過(guò)網(wǎng)絡(luò)查詢以及學(xué)校圖書館查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料，收集整理出可利用的論文素材。運(yùn)用自己的課堂上學(xué)習(xí)的知識(shí)，并且結(jié)合相關(guān)專業(yè)書籍文獻(xiàn)資料，對(duì)制藥企業(yè)的兼并與重組進(jìn)行研究，并考慮影響其的相關(guān)因素，進(jìn)行制藥企業(yè)兼并與重組的策略分析。2相關(guān)理論與實(shí)踐概述2.1企業(yè)兼并與重組理論概述 2.1.1企業(yè)兼并與重組的定義企業(yè)兼并與重組是指在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，一部分企業(yè)因?yàn)槟承┰驘o(wú)法繼續(xù)正常運(yùn)行，考慮到員工等各方面利益，按照一定的程序進(jìn)行的企業(yè)兼并和股權(quán)轉(zhuǎn)讓，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的變型，達(dá)到企業(yè)重組的目的。2.1.2 企

11、業(yè)兼并與重組的主要形式1、承擔(dān)債務(wù)式：兼并方承擔(dān)被兼并方的全部債權(quán)債務(wù)，接收被兼并方全部資產(chǎn)，安置被兼并方全部職工，從而成為被兼并企業(yè)的出資者；2、出資購(gòu)買式：兼并方出資購(gòu)買被兼并方的全部資產(chǎn)；3、控股式：兼并方通過(guò)收購(gòu)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)換等方式，取得被兼并企業(yè)的控股權(quán)；4、授權(quán)經(jīng)營(yíng)式：被兼并方的出資者將被兼并企業(yè)全部資產(chǎn)授權(quán)給兼并方經(jīng)營(yíng)；5、合并式：兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)通過(guò)簽訂協(xié)議實(shí)現(xiàn)合并，組成一個(gè)新的企業(yè)。2.2國(guó)內(nèi)外制藥企業(yè)兼并與重組案例 2.2.1國(guó)外制藥企業(yè)兼并與重組典型案例 2009年1月26日,全球制藥老大輝瑞制藥宣布斥資680億美元吞下另一位列世界500強(qiáng)的制藥巨頭惠氏。2009

12、年3月9日,美國(guó)默克公司(默沙東)同意以411億的價(jià)格收購(gòu)其長(zhǎng)期的合作伙伴先靈葆雅公司,預(yù)計(jì)交易將在今年第四季度完成。     2009年3月12日,瑞士羅氏制藥緊跟其后,宣布以468億美元的現(xiàn)金收購(gòu)基因泰克剩余的44%的股份,從而擁有了這家生物技術(shù)公司的全部股權(quán)。     這一次不再是近年來(lái)醫(yī)藥界奉行的垂直并購(gòu)做法一家大型制藥公司購(gòu)并一家小型生物制藥公司,而是“大吃新”式的“水平并購(gòu)”。對(duì)于普遍面臨“明星”專利藥過(guò)期的制藥巨頭而言,新藥研發(fā)能力強(qiáng)的生物制藥公司已成群雄逐鹿的目標(biāo)。2.2.2國(guó)內(nèi)

13、制藥企業(yè)兼并與重組的典型案例 2012年3月27日消息，廣藥集團(tuán)下屬兩家上市公司資產(chǎn)重組落定，廣州藥業(yè)(45.03,-1.28,-2.76%)、白云山A今日同時(shí)公告稱，廣州藥業(yè)以新增A股股份換股方式吸收合并白云山A，并向廣藥集團(tuán)發(fā)行A股股份購(gòu)買資產(chǎn)，白云山A將退市。此次重組標(biāo)志廣藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市。3制藥企業(yè)兼并與重組的原因與必要性3.1制藥企業(yè)頻頻兼并與重組的原因原因主要有3個(gè):首先是新產(chǎn)品不足,需要通過(guò)收購(gòu)其他企業(yè)來(lái)豐富自己的產(chǎn)品線；其次是收購(gòu)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額; 收購(gòu)或者出售特定業(yè)務(wù)部門,進(jìn)入 或者退出某一領(lǐng)域。事實(shí)上,很多并購(gòu)案的原因都是以上幾種目標(biāo)交

14、織在一起的。總之,收 購(gòu)在建立和維持制藥公司在全球的影響力中舉足輕重。由于制藥業(yè)是一個(gè)國(guó)際性行業(yè),但由 于區(qū)域管理制度的差異,其壽命長(zhǎng)短取決于全球市場(chǎng)的分布和認(rèn)同。有著有效重磅炸彈流水 線的地區(qū)“行家”能有效地尋找并獲得在其他地區(qū)有較強(qiáng)勢(shì)力的公司從而開(kāi)拓全球市場(chǎng)。例如,輝瑞收購(gòu)法瑪西亞不僅獲得了幾個(gè)重磅炸彈同時(shí)為該公司在北歐及意大利地區(qū)打開(kāi)局 面。更早的例子, 2000 年輝瑞公司與Warner-Lambert 的成功兼并使輝瑞公司迅速躍升為全 球制藥企業(yè)的先鋒力量。類似的,日本山之內(nèi)公司與藤澤制藥公司的兼并,產(chǎn)生了日本第二大制藥集團(tuán), 隨即向西方市場(chǎng)展開(kāi)滲透。擴(kuò)張愈演愈烈,但兼并不成功的案例

15、也不鮮見(jiàn), 不少制藥企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)兼并的成功, 耗時(shí)比預(yù)計(jì)的長(zhǎng)得多, 甚至于影響到企業(yè)股票的進(jìn)一步 抬高。簽訂合約僅僅是開(kāi)始, 兼并后的整合才是最關(guān)鍵的。若兼并雙方未能在最初的半年內(nèi)形成一個(gè)統(tǒng)一的策略, 那么其將花費(fèi)12 年時(shí)間采取補(bǔ)救措施來(lái)控制費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)兼并的利益及穩(wěn)定股票價(jià)格。制藥企業(yè)在企業(yè)整合過(guò)程耗時(shí)越多,其在開(kāi)發(fā)流水線和市場(chǎng)開(kāi)拓上的時(shí)間勢(shì)必越少,也就意味著更大的損失。因此在簽約伊始就要提出一系列雙方一致認(rèn)同的意見(jiàn)及策略以確保順利過(guò)渡。3.2中國(guó)制藥企業(yè)并購(gòu)重組的必要性 中國(guó)制藥企業(yè)雖然數(shù)量多，但與世界大型制藥企業(yè)相比，無(wú)論在規(guī)模、技術(shù)與產(chǎn)品、效益及管理等方面均有較大差距，很難參

16、與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)和較大的挑戰(zhàn)。提高國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、加快制藥企業(yè)的發(fā)展在現(xiàn)今的WTO環(huán)境下顯得十分重要。因此，調(diào)整國(guó)內(nèi)制藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)施企業(yè)并購(gòu)是國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、尋求生存及發(fā)展的需要，是制藥業(yè)的大勢(shì)所趨，也是客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求。并購(gòu)重組是中國(guó)制藥企業(yè)發(fā)展的必然。 1、行業(yè)政策的影響 從2000年開(kāi)始,中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)改革的步伐明顯加快,推出了一系列的改革措施,包括國(guó)家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策，藥品降價(jià)與招標(biāo)采購(gòu)，醫(yī)療制度改革，國(guó)家基本藥物和基本醫(yī)療保險(xiǎn)目錄的推行，藥品分類管理制度，醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革，強(qiáng)制推行GMP認(rèn)證等。所有這些政策的出臺(tái),使得醫(yī)藥

17、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,行業(yè)平均利潤(rùn)率更低,使得一些醫(yī)藥企業(yè)面臨“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”,這一系列政策措施有力推動(dòng)了醫(yī)藥行業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)。2、有宏觀政策的推動(dòng) 國(guó)家醫(yī)藥管理局曾多次表示要加快醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)重組，并先后出臺(tái)了系列政策和措施鼓勵(lì)醫(yī)藥企業(yè)開(kāi)展跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的并購(gòu)?！笆濉币?guī)劃進(jìn)一步明確了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，即在現(xiàn)有大型企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)上，通過(guò)股票上市、兼并、聯(lián)合、重組等方式，著力培育10個(gè)左右銷售額達(dá)50億元以上的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)年銷售額占全國(guó)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)銷售總額的30%以上，其主要產(chǎn)品具有與國(guó)際跨國(guó)公司相抗衡的能力。    &#

18、160; 3、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)強(qiáng)大的關(guān)鍵 加人WTO,中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)國(guó)際化進(jìn)程步伐會(huì)加快,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將越來(lái)越普遍。醫(yī)藥需求的世界性和醫(yī)藥生產(chǎn)的集中性,使醫(yī)藥產(chǎn)品成為國(guó)際貿(mào)易最廣泛的產(chǎn)品之一, 也使少數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和部分發(fā)展中國(guó)家在全球醫(yī)藥市場(chǎng)上占據(jù)了舉足輕重的地位。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)作為一種較高形式的經(jīng)營(yíng)方式,占據(jù)著不可忽視的地位。埃及的32%、阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多爾的90%以至許多非洲國(guó)家的100%的市場(chǎng)份額都被跨國(guó)醫(yī)藥公司所占領(lǐng)。跨國(guó)醫(yī)藥公司經(jīng)過(guò)多年的激烈競(jìng)爭(zhēng)和瘋狂購(gòu)并,已經(jīng)形成了少數(shù)跨國(guó)醫(yī)藥公司統(tǒng)治著國(guó)際醫(yī)藥市場(chǎng)的局面。前100家世界性的醫(yī)藥企業(yè)

19、供應(yīng)著全世界的80%藥品。并且,全世界近90%的藥物生產(chǎn)是來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家美30%,日24%,前德13%,法9%,英6.4%,瑞典4%?？梢?jiàn),醫(yī)藥企業(yè)通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),降低成本費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,從而提高其競(jìng)爭(zhēng)力,占據(jù)更大的市場(chǎng)份額。 4、制藥企業(yè)客觀現(xiàn)狀要求進(jìn)行并購(gòu) 制藥企業(yè)的生存和發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)能否持續(xù)開(kāi)發(fā)出新藥，這樣企業(yè)才能在新藥的專利保護(hù)期內(nèi)，獲取較多的利潤(rùn)以彌補(bǔ)研發(fā)的開(kāi)支。醫(yī)藥研發(fā)的特點(diǎn)是周期長(zhǎng)和投入大，顯然，高昂的研發(fā)投入和巨大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)是眾多的中小型制藥企業(yè)難以承擔(dān)。這樣，購(gòu)并就成了國(guó)際范圍內(nèi)制藥企業(yè)常采用的手段。并購(gòu)不僅擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

20、，增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，避免重復(fù)生產(chǎn)與開(kāi)發(fā)，合理調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)跨國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。     5、跨國(guó)制藥公司的壓力迫使國(guó)內(nèi)企業(yè)尋求并購(gòu)的渠道  制藥業(yè)是高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高回報(bào)的產(chǎn)業(yè)，一直是發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈?？鐕?guó)公司為了增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)和國(guó)際資本市場(chǎng)運(yùn)作，建立了全球性的生產(chǎn)與銷售網(wǎng)絡(luò)。目前許多跨國(guó)制藥企業(yè)已經(jīng)直接或間接通過(guò)獨(dú)資、合資等方式，進(jìn)入了我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)，相當(dāng)一部分已經(jīng)在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，正穩(wěn)步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。隨著跨國(guó)制藥企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)張，

21、我國(guó)制藥企業(yè)將面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。與跨國(guó)制藥巨頭相比，我國(guó)制藥企業(yè)在資本實(shí)力、銷售收入上相距太遠(yuǎn)，巨大的差距與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)的快速兼并。      隨著我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)政策的放開(kāi)，國(guó)外與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)制藥企業(yè)之間的并購(gòu)重組是我國(guó)制藥企業(yè)發(fā)展的必然。不具備技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)將被逐步淘汰，市場(chǎng)和效益將集中于行業(yè)龍頭企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和并購(gòu)重組，醫(yī)藥行業(yè)集中度得到提高，醫(yī)藥優(yōu)勢(shì)發(fā)展步伐明顯加快。中國(guó)制藥企業(yè)應(yīng)在引進(jìn)外資、加強(qiáng)技術(shù)合作、集群化發(fā)展的基礎(chǔ)上，在國(guó)家相關(guān)政策支持下，走向國(guó)際市場(chǎng)，并購(gòu)具有研發(fā)實(shí)力強(qiáng)、具

22、有較完善全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的跨國(guó)制藥企業(yè)，以便更快走向國(guó)際化市場(chǎng)。4兼并與重組的策略分析成功的兼并需經(jīng)歷分析、設(shè)計(jì)和整合、優(yōu)化3個(gè)階段, 才能有效規(guī)避兼并早期可能遭遇失敗的危險(xiǎn)性。4.1 第一階段分析分析階段是最初也是最為關(guān)鍵的一步, 應(yīng)盡早地建立一支核心的整合隊(duì)伍來(lái)分析“新組合實(shí)體”( 即兼并后的公司)的業(yè)績(jī), 如市場(chǎng)定位、銷售能力、市場(chǎng)策略及新品上市計(jì)劃。這種分析也包括工序的效率及IT 系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施的支持能力。分析越早, 策略的制定及討論也就越早, 并可以盡快付諸實(shí)施。百日計(jì)劃(“100 Day Plan”)在整合的第一天, 公司就必須在合法的并購(gòu)過(guò)程完全結(jié)束之前充分考慮所謂的“百日計(jì)劃”并付

23、諸行動(dòng)。就短期而言, “百日計(jì)劃”旨在將風(fēng)險(xiǎn)降至最低, 避免正在進(jìn)行的商業(yè)過(guò)程材料或服務(wù)供應(yīng)鏈的斷裂、系統(tǒng)崩潰等而阻礙發(fā)展。根據(jù)“百日計(jì)劃”, 兼并雙方能較快地合并成為一個(gè)整體, 轉(zhuǎn)而將重心放在留住人才, 與來(lái)自雙方所有的客戶及職員溝通, 確認(rèn)現(xiàn)行的各項(xiàng)規(guī)章適度, 及在新的商業(yè)運(yùn)作模式下重新評(píng)估策略以創(chuàng)造更長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。所有這些考慮都是為了實(shí)現(xiàn)兼并帶來(lái)的協(xié)同效益。統(tǒng)一認(rèn)識(shí)( synergy identification ) 統(tǒng)一認(rèn)識(shí)是另一個(gè)關(guān)鍵部分, 即雙方均明確指出可獲取利潤(rùn)及額外發(fā)展空間的領(lǐng)域。這個(gè)步驟常常被忽略, 因?yàn)槿藗兺ǔ?huì)想當(dāng)然地認(rèn)為兼并必然帶來(lái)利益疊加。但更為細(xì)節(jié)的問(wèn)題, 如在哪里

24、? 利潤(rùn)及機(jī)會(huì)又有多少? 這些細(xì)節(jié)如能一一落實(shí)才構(gòu)成一個(gè)成功的整合過(guò)程的基礎(chǔ)。費(fèi)用評(píng)估( cost estimate ) 分析階段常常被忽視或并未被認(rèn)真執(zhí)行的是對(duì)一次性費(fèi)用( on-off cost) ( 對(duì)資產(chǎn)的處置, 如生產(chǎn)車間的使用廢棄) 及對(duì)永久性費(fèi)用(permanent cost)( 如供應(yīng)鏈中可提高工作效率的軟件的注冊(cè)費(fèi)) 的平行估算。后者常常與實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的意愿相關(guān)聯(lián)。通過(guò)預(yù)期效益與費(fèi)用對(duì)兼并雙方的協(xié)作進(jìn)行全面、長(zhǎng)期的跟蹤可以以避免計(jì)劃的協(xié)作與實(shí)際成績(jī)出現(xiàn), 一旦出現(xiàn)“鴻溝”將很快在商業(yè)計(jì)劃及年度預(yù)算中體現(xiàn)出來(lái)。4.2 第二階段設(shè)計(jì)和整合這一階段將為聯(lián)合機(jī)構(gòu)乃至技術(shù)建立策略過(guò)程, 確保工序、人員及技術(shù)的全面整合, 它涵蓋如下這些活動(dòng): 高端匯報(bào)報(bào)告系統(tǒng)的替換, 共同的商業(yè)策略的落實(shí)以及數(shù)據(jù)的完全交換, 同時(shí), 這一階段仍然在整個(gè)組織決策或改變策略的交流過(guò)程中繼續(xù)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行分析并作相應(yīng)的調(diào)整。所有這些步驟均有助于全面整合計(jì)劃的實(shí)施及疊加目標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 并為第三階段的目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.3 第三階段優(yōu)化要想達(dá)到企業(yè)兼并后的協(xié)同優(yōu)勢(shì), 優(yōu)化是不可缺少的。根據(jù)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)( 包括組織機(jī)構(gòu)和商業(yè)體系的重新設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)化) , 優(yōu)化的結(jié)果是使企業(yè)得到真正的提高, 達(dá)到一個(gè)新的運(yùn)