中國文化不養(yǎng)高科技

1、中國文化難養(yǎng)高科技我在上篇文章談到中華文化不養(yǎng)高科技后，網(wǎng)友的反應出乎我意料之外的熱烈與激動，當然 破口大罵的也不少。對此我并不生氣，以前我就曾經(jīng)說過，我很希望我們的網(wǎng)友能夠在攝取 很多的資訊和觀點之后，產生一個反思維，形成自己的觀點。至少我知道很多網(wǎng)友用心看了 我的文章，并且有自己的思考，我很開心。但是作為一個學者，相當一部分網(wǎng)友的負面反應反而讓我覺 得有必要針對這個課題再做進一步的深入分析。我當然理解網(wǎng)友們一再提醒我中華文化博大精深這一前提，這一點我相信任何人都不會否認”，而且也不敢否認?？墒钱斘易x到了網(wǎng)友的意見以后，我覺得我們似乎又回到了清末 湖廣總督張之洞的 中學為體，西學為用”的爭論

2、了。以學術研究而言，張之洞的中學為體，西學為用”應該只是眾多理論之一。但是這一理論卻有一個危險的前提，那就是我們必須先承認中華文化是博大精深的，然后再來談如何引進新思維。當時張之洞的意見博得了守舊派慈 禧太后的欣喜，他這個理論竟然也博得了100年以后守舊派網(wǎng)友的欣喜。想想實在可悲，中國一百余年的教育竟不能改變清朝末年的思維。張之洞這句過時的口號不但桎梏了中國知識 分子百余年來的思維，而這句名言也成為中國人永遠不可違背的緊箍咒?？陀^的來講，我絕對承認中華文化的優(yōu)越性，但是批評我的網(wǎng)友們永遠不能自圓其說的 現(xiàn)實情況就是高科技從來沒有在數(shù)千年博大精深的中華文化熏陶下生過根。中華文化不但不 養(yǎng)高科技，

3、我甚至認為目前很多專業(yè)高科技研發(fā)人員在中華文化的熏陶下連如何發(fā)展高科技 的思維都有問題。因此我想在此篇文章中談一談我國高新企業(yè)的思維誤區(qū)。我很歡迎網(wǎng)友們 的繼續(xù)破口大罵，因為我希望網(wǎng)友在破口大罵的同時，好好思考一下魯迅為了打倒舊思想所 曾經(jīng)提出的-阿q精神。我國高新企業(yè)的思維誤區(qū)是相當嚴重的。我分成下面幾點討論。(1)面向科研還是面向研發(fā)面向科研(science study)還是面向研發(fā)(research & development)。這是我國高新技 術企業(yè)首先必須解決的理念問題，它將對企業(yè)進行的產品研發(fā)過程產生很大的影響?？蒲械?目的是探索未知的知識，是一種對未知知識探索過程。科研允

4、許失敗，而且失敗的幾率很大。對科研而言，成功與失敗都是成果。但研發(fā)的目的是研制新的產品，是一種對已知知識的實 現(xiàn)過程。對研發(fā)而言，研發(fā)必須有成果，并將成果轉換成有價值的市場產品。研發(fā)不允許失 敗，失敗是企業(yè)決策和管理的失誤。但國內只有23.1%的企業(yè)有這種認識。許多企業(yè)往往混淆了科研與研發(fā)的性質，把企業(yè)高新技術產品的研發(fā)定位到對未知探索過程。許多企業(yè)家甚 至研發(fā)人員不認為高新技術產品研發(fā)失敗是企業(yè)管理或決策的失誤;而有 32.6%的企業(yè)認為高新科技產品研發(fā)風險很大，失敗是在所難免的”和失敗是成功之母在這種理念的指導下，企業(yè)往往一開始就放棄了對研發(fā)管理，放棄了對產品的研發(fā)狀態(tài)、過程與結果控制，使

5、 高新技術產品的研發(fā)處于自由發(fā)展的環(huán)境中。(2)面向項目還是面向產品許多企業(yè)往往忽視了項目的研發(fā)規(guī)律，把注意力放在新產品的最終狀態(tài)上。這種思路導 致企業(yè)僅關注產品最終結果，忽視項目研發(fā)的規(guī)律和研發(fā)狀態(tài)管理，甚至認為加強項目流程 的管理與控制一種多余活動，從而使高新技術產品研發(fā)過程處于自由活動狀態(tài)。例如：本次 調研結果顯示有 70.5%的高新企業(yè)在高新技術產品研發(fā)過程中，只關心產品完成，不關心項 目的控制與管理，所以導致產品研發(fā)進度一拖再拖，費用不斷追加，目標不斷變化，問題不 斷增加。重視產品形式，忽視 項目管理 是高新技術產品研發(fā)目標失控的主要原因。(3)面向過程還是面向結果許多企業(yè)在進行新產

6、品研發(fā)時，往往把所有的注意力寄托在開發(fā)產品的結果上，未建立規(guī)范化研發(fā)流程。由于研發(fā)人員能力與水平的局限性，直接影響了產品的最終結果狀態(tài)和品質。 我們經(jīng)常聽到許多企業(yè)的管理者有這樣的說法 “不管采用什么方式， 是要能把新產品開發(fā)出來就行 ” 。這種思路使企業(yè)容易忽視新產品研發(fā)的科學性和規(guī)律，僅關心產品結果表現(xiàn)形式。由于高新科技產品知識的隱含性，由于研發(fā)人員知識水平和認知能力的局限性，必然導致產品在性能、品質和可靠性方面存在許多缺陷，往往不能達到預期的要求。例如： “白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓” 已成為許多企業(yè)開發(fā)新產品的座右銘，使之許多企業(yè)在新產品研發(fā)中放棄研發(fā)過程管理控制， 把希望寄托在研發(fā)人

7、員的 “自由創(chuàng)作 ” 的基礎上。根據(jù)本次調研結果，仍有53.1%的高新企業(yè)重視研發(fā)結果，而重視產品結果，忽視過程控制是高新技術產品研發(fā)過程失控的主要原因。(4)面向機遇還是面向戰(zhàn)略高新科技產品研發(fā)成功的另一主要特征是技術積累。 “沒有訓練過的部隊如何打仗？沒有打過仗的部隊如何打勝仗？ ” ， 這就是技術積累的基本原理。 但是， 我國許多企業(yè)為了新的突破，不是從加強企業(yè)自身技術積累出發(fā)，不愿意做預先研究的投入，而寄希望于 “新機遇 ”的奇跡出現(xiàn)，把 “抓住市場機遇 ”作為企業(yè)發(fā)展的希望。這種思路使企業(yè)容易失去企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，忽視新產品研發(fā)所需的技術儲備與積累，從而反過來影響新產品研發(fā)的成功率

8、。同時，由于企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，沒有技術積累，即便 “新機遇 ”出現(xiàn)，企業(yè)也不具有競爭實力和競爭優(yōu)勢。例如：本次調研結果顯示，仍有32% 的高新企業(yè)未分析企業(yè)自身的相對優(yōu)勢，未建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，未進行相關的技術積累， “打一槍，換一個地方 ” ， “只見放槍，不見結果” 。寄希望于機遇，忽視企業(yè)的技術儲備和積累是高新技術產品研發(fā)能力薄弱的主要原因。(5)面向研發(fā)規(guī)律還是面向研發(fā)進度高新技術產品競爭力最重要的一個方面是產品的高品質。所謂高品質是指除了產品在功能方面滿足市場需求外，在產品在性能、可靠性、可維護性(統(tǒng)稱安全性)等方面具有很高的指標。這也正是我國產品與國外產品的重要差距。根據(jù)

9、調研結果顯示， 52%的企業(yè)對產品安全性設計沒有考慮到。這種高品質對許多保證和提高品質的過程提出了很高的要求，如系統(tǒng)分析、仿真、測試、驗證、綜合等，是高新科技產品的品質保障重要的組成部分(國內有47% 的企業(yè)對這些要求控制不嚴密) 。 但是許多企業(yè)往往特別關注產品的研發(fā)進度， 不按保障產品品質的研發(fā)規(guī)律制定計劃， 而以市場需求時間為節(jié)點， 忽視和取消保證產品品質的過程，使產品的品質無法保證。這種低品質的產品不僅大大增大了新產品研發(fā)成功的風險，同時大大降低了企業(yè)競爭力。例如：許多企業(yè)忽視產品研發(fā)規(guī)律，以本次調研結果而言，有43.2%的高新企業(yè)以市場需求的時間確定新產品的研發(fā)進度，導致研制的產品問

10、題很多，品質低下，最終還是被市場淘汰。追求進度，忽視高新技術產品研發(fā)規(guī)律是高新技術產品研發(fā)問題多、品質低、質量差的主要原因。(6)面向 “以人為本 ”還是面向 “以法為本 ”高新科技產品最重要的特征是團隊化。由于高新科技產品涉及的技術領域很多，且要求有很深的程度，必須具有很強的團隊協(xié)作精神。這種很強的團隊協(xié)作精神必須建立的規(guī)范的專業(yè)分工、流程分工和協(xié)同工作的研發(fā)管理體制的法規(guī)基礎上。這種新產品的研發(fā)規(guī)律就是這里提到的 “以法為本” 。但是，許多企業(yè)不重視建立科學規(guī)范化的研發(fā)管理體系，不重視企業(yè)的團隊協(xié)作，大事宣傳 “以人為本 ”和 “體現(xiàn)個人價值 ” ，寄希望于 “人治 ”創(chuàng)造 “奇跡 ” ，

11、把新產品的研發(fā)成功寄托在某些 “能人 ”身上。例如：許多企業(yè)宣傳 “尋找人才 ” ， “以人為本 ” ， 往往把高新科技產品研發(fā)失敗主要原因歸結到未找到高科技研發(fā)人才上。本次調研結果顯示有54.6% 的企業(yè)寄希望于人才奇跡，忽視制度建設是高新技術產品研發(fā)效率低、狀態(tài)失控，成功率低的主要原因。最后的問題是我們應怎么樣研發(fā)呢？我國高新企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)組織結構是錯誤的1 企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略：我們怎樣做企業(yè)戰(zhàn)略呢?第一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一。在對國內公司的調研和問卷調查中，有68%的公司對長期研發(fā)戰(zhàn)略（35年）和近期研發(fā)戰(zhàn)略（12年）沒有清楚的認識和描述。 這種狀況需要改變。 第二是研發(fā)合作費用包括專利購入

12、費用、 研發(fā)外包、合作開發(fā)、合作方報酬等等。被調查企業(yè)中有37.4%的研發(fā)合作費用遠遠少于5%,低于西方標準值， 反映了企業(yè)對研發(fā)合作的忽視。 這個數(shù)字基本上反應了我國高科技公司重視本身的研發(fā)，而對于研發(fā)應建立于別人的基礎上的思維是缺乏的。如此一來造成了大量低水平的重復。這個思維可能與我們從小到大喜歡獨立做習題 “打好基礎 ” 的思維有關。我們似乎不太習慣在別人的基礎上作文章。 第三,研發(fā)的技術進步跨度過大是決定研發(fā)成敗的最重要因素，而調研結果顯示只有13.2% 的企業(yè)了解到這個重要性。根據(jù)國外高新科技企業(yè)新產品研發(fā)的經(jīng)驗 ,新產品研發(fā)中如果新技術（該公司未采用過的技術）超過 l/3, 就屬于

13、高風險項目。因此 ,許多企業(yè)在新產品研發(fā)中 ,把新技術控制在1/3 以下作為一項要求。 技術進步跨度應該多大呢 ?根據(jù)美國和歐洲的數(shù)據(jù)，應在35%。再有,即現(xiàn)有產品相關性。國內大多數(shù)公司的研發(fā)人員重視技術創(chuàng)新、開發(fā)新市場 ”, 但對風險較小的 “現(xiàn)有產品增加新功能和開發(fā)多品種 ”認同不多,總希望能有一個突破,創(chuàng)造新的產品,而對現(xiàn)有產品的修正和改進愿望不強。但這不是 “微軟 ”等的思路 ,他們的思路剛好相反。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略歸納起來有四種： 戰(zhàn)略一， 根據(jù)企業(yè)當前產品情況,增加新功能,提高產品競爭力。這一戰(zhàn)略風險小、競爭力弱。戰(zhàn)略二， 根據(jù)當前技術發(fā)展水平，對老產品進行技術升級。這一戰(zhàn)略風險較小、競

14、爭力較弱。戰(zhàn)略三，根據(jù)企業(yè)當前面對的市場狀況,開發(fā)多品種產品， 擴大現(xiàn)有市場。 這一戰(zhàn)略風險較大、 競爭力較強。 戰(zhàn)略四， 完全開發(fā)新產品,進入新市場。這一戰(zhàn)略風險大、競爭力強。從戰(zhàn)略一到戰(zhàn)略四，企業(yè)應認真思考:我應該定位在哪？國內企業(yè)喜歡定在第三、第四，而微軟、思科等常定在第一、第二，難道他們不喜歡新產品、新市場嗎？當然想，但相伴的是技術跨度過大而造成不可承受的風險。2 .研發(fā)組織結構：目前我們企業(yè)的研發(fā)組織結構存在什么問題呢？（ 1 ）層次分工不明確。研發(fā)組織應在專業(yè)分工的基礎上進行層次分工 ,比如分成系統(tǒng)分析員、頂層邏輯設計人員、工程實施人員、驗證測試人員等。但是，國內大多數(shù)公司將所有的

15、技術與創(chuàng)新完全掌握在項目組自己手中。即從需求分析到項目的目標定義、實施方法、最終結果、測試與驗證完全由項目組自行完成,而沒有第三者的監(jiān)管。更具體的說，項目負責人應解決項目出現(xiàn)的技術問題，也就是應負責技術狀態(tài)控制，而不是負責技術創(chuàng)新。調研結果顯示，有61% 的企業(yè)不知道項目負責人只應解決技術問題，而且有43% 的企業(yè)不理解項目負責人只應負責技術狀態(tài)，而不是技術創(chuàng)新。（2）測試與驗證投入不足。高新科技產品與傳統(tǒng)產品的一個重要區(qū)別特征是:高新科技產品越來越先進,錯誤的含量也越來越高。因此,只能通過充分地測試與驗證,才能有效地降低產品的錯誤含量,滿足市場的要求。從發(fā)達國家高新科技產業(yè)的研發(fā)來看,產品測

16、試的費用和測試周期占產品研發(fā)費用和周期的 40%左右,并保持上升的趨勢。而國內80%多的研發(fā)人員認為 , “加強設計的正確性”要比 “加強測試與驗證 ”重要得多。而我們85.9% 的企業(yè)測試投入大約在 30% 以下 ,遠遠低于西方。反映在研發(fā)人員的薪金方面,測試人員的薪金比設計人員低得多,這種觀念須改變。此外，調研結果顯示，雖然大部分企業(yè)相信規(guī)范，工具與經(jīng)驗，但卻有高達 75% 的研發(fā)人員 “相信 ” 自己的設計。 這個觀念是相當危險的。 就是因為 “相信 ” 自己的設計，因此對于測試就相對的不重視，這種觀念也須改變。（ 3 ） 研發(fā)流程和階段劃分不清。 研發(fā)階段劃分是企業(yè)進行新產品研發(fā)最重要

17、的基礎。 研 發(fā)階段可劃分為立項階段、設計實施階段、設計定型階段、生產定型階段等,在每一個階段,都要求進行詳細的監(jiān)管。根據(jù)調研結果，43%的國內企業(yè)在這方面劃分模糊,監(jiān)管不夠。（ 4 ）國內公司大多未從產品研發(fā)的技術角度上對技術目標進行分解,從而無法確定各階段的技術攻克目標。比如說，一個產品假設為 100% 的技術，我們把其中 20% 的技術拿出來重新開發(fā)設計（關鍵技術構型） ，按事先規(guī)定的程序進行創(chuàng)新；但根據(jù)調研結果顯示， 41% 的國內企業(yè)并未按事先規(guī)定的程序進行關鍵技術構型的創(chuàng)新。關鍵技術構型完成后要交另一組研發(fā)人員驗證，看這20% 的創(chuàng)新能否和其他80%融合（原理樣機構型）；技術配合可

18、以了，還要在應用的環(huán)境中驗證 （工程樣機構型） ； 這還不夠， 最后還要通過用戶應用試驗 （生產樣機構型） ，這樣，整個研發(fā)過程才算完成。在國內的研發(fā)流程里，問題往往在這20% 的創(chuàng)新里，這是我們需要改進、規(guī)范和完善的。但根據(jù)實地調研結果顯示，幾乎沒有一家企業(yè)將技術目標進行如此的分解。（ 5）國內公司對于研發(fā)狀態(tài)控制管理責任認識不統(tǒng)一。20% 國內企業(yè)認為應由項目負責人負責， 10%認為是企業(yè)技術部， 38.5%認為是技術總監(jiān)或總工， 24.9%認為是研發(fā)部， 6.7% 認為是質量部門。這是一個非常危險的信號，這表明了我國高新科技企業(yè)對于誰負責研發(fā)的控制都搞不清楚。 因此常常是由不應負責的部門負責了研發(fā)的重任， 造成了研發(fā)流程的混亂。以下無正文僅供個人用于學習、研究；不得用于商業(yè)用途for personal use only in study and research; not for commercial use.僅供個人用于學習、研究；不得用于商業(yè)用途nur f u r den pers?nlichen f u r studien, forschung, zu kommerziellen zwecken verwendet werden.pour l ' etu