6西格瑪管理與業(yè)績度量1

1、6西格瑪管理與業(yè)績度量  如今，當人們談論世界著名公司-通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時，都會不約而同地提出這樣的問題。     如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經營策略。因此，管理專家Ronald  Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經濟增長的經營戰(zhàn)略途徑。” 如果展開來回答的話，6

2、西格瑪代表了新的管理度量和質量標準，提供了競爭力的水平對比平臺，是一種組織業(yè)績突破性改進的方法，是組織成長與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。 讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績度量談起： 符號s（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計學中稱為標準差，用它來表示數(shù)據(jù)的分散程度。我們常用下面的計算公式表示s的大?。?如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用s來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的s為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經營業(yè)績聯(lián)系起

3、來的話，這個差異就有了特殊的意義。 假如顧客要求的產品性能指標是3±2(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應商A所提供的產品性能的測量值，第二組數(shù)據(jù)是供應商B所提供的產品性能的測量值。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客愿意購買B的產品。因為，B的產品每一件都與顧客要求的目標值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標值之間的偏差最小。 假如顧客要求的產品交付時間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商A和B每批產品交付時間的統(tǒng)計值，顯然，顧客愿意購買B的產品。因為，B每批產品的交付時間與顧客要求最接近。盡管兩個供應商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實際狀態(tài)進行的。

4、假如顧客要求每批產品交付數(shù)量是3件。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商A和B每批產品交付數(shù)量的統(tǒng)計值，顯然，供應商B向顧客供貨的能力要大于A。因為，供應商B每批都準確地達到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應商A在交付期內不是由于各種原因達不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產了產品，增加了庫存，積壓了資金。     假如這些數(shù)據(jù)代表了服務響應時間、顧客滿意程度、產品開發(fā)周期.等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義。 諺語 We dont know what we dont know. 我們不了解我們不知道的東西， We

5、cant do what we dont know. 我們對不了解的東西不能有所作為， We dont know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We dont measure what we dont value. 我們不度量我們認為沒有價值的東西， We dont value what we dont measure. 我們不重視我們不度量的東西。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強調度量的作用，強調用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績。這點與我們

6、傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量“視角”。我們許多企業(yè)在組織業(yè)績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對產品特性或實現(xiàn)過程的度量往往比較明確，但對其他業(yè)績的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業(yè)當前的表現(xiàn)以及競爭對手的水平。比如，一個追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認真地度量過自己關鍵業(yè)務流程的周期，例如產品開發(fā)周期、試驗與測試周期、主要產品的制造周期、市場導入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。如果企業(yè)對

7、“快”的追求是盲目的，就無法真正對“快”有所作為。又比如，一個“以提供顧客服務”為營銷特點的企業(yè)，并不清楚顧客對服務的需求與期望，也從沒有認真地對服務過程的表現(xiàn)度量過。 比如說顧客對服務響應時間的要求以及目前企業(yè)的服務響應時間達到了什么水平等。因此企業(yè)對“服務”無法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對組織業(yè)績度量的管理，它強調按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點度量組織業(yè)績的各個方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產品質量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進的空間。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，

8、我們的度量僅限于“符合性”上。舉例來說，我們對照規(guī)范檢查產品質量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對合格品來說，一般我們不再關心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產品的質量接近理想狀態(tài)，而B產品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進的空間。 在6西格瑪管理中

9、，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。     Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關系來表達，其公式為： 達到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示） Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，6西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807