華為激勵(lì)制度的功與過(guò)

1、華為激勵(lì)制度的功與過(guò)狼性的激勵(lì)文化華為技術(shù)有限公司激勵(lì)制度激勵(lì)是指利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程?？梢詮膬煞矫鎭?lái)理解，一是要有一定的被激勵(lì)對(duì)象，本案例中華為公司的激勵(lì)對(duì)象是他的員工；二是激勵(lì)研究的是如何激發(fā)人的行為并使之在一定方向上保持，因此，激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。華為主要是激勵(lì)他的員工熱心于企業(yè)。 1+1+1的激勵(lì)之道華為有1+1+1的說(shuō)法，即員工收入中工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的比例是相當(dāng)?shù)?，由這三部分組成員工的收入。華為的工資相對(duì)于同類(lèi)公司是比較高的，應(yīng)屆本科生起薪4000元，碩士生稅前5000元，進(jìn)公司后35個(gè)月一次加薪，200至3

2、000元不等。同時(shí)，華為實(shí)行貨幣化福利，儀式工資卡里的補(bǔ)助，根據(jù)工作地點(diǎn)不同8001000不等；二是每月基本工資15%的退休基金。華為有句話“決不讓雷鋒吃虧”，華為專門(mén)設(shè)立了精神激勵(lì)，如榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)激勵(lì)。華為成立過(guò)榮譽(yù)部，專門(mén)為員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)等。只要員工有個(gè)某個(gè)方面的進(jìn)步就予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)。早在1997年，華為就退出了員工持股計(jì)劃。對(duì)于一個(gè)剛工作2年，本科畢業(yè)的技術(shù)或市場(chǎng)人員往往可以派發(fā)8萬(wàn)股左右，對(duì)于一個(gè)總監(jiān)級(jí)員工來(lái)說(shuō)，擁有300萬(wàn)公司股票是很正常的。而且股票隨著職位上升也不斷上升。華為員工普遍持有公司股份?！皥?jiān)持人力資本的升值大于財(cái)務(wù)資本的增值”是任正非的重要理念。此外，華為打通了技術(shù)人

3、員上升通道和管理人員上升通道，實(shí)施雙通道管理，使得技術(shù)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃具有了持續(xù)性和美好的前景。華為去除了官本位的升職機(jī)制，員工上升通道打開(kāi)了，于是才有了30歲的李一南神話。他進(jìn)入華為兩周后成為高級(jí)工程師，半年后成為中央研究部副總經(jīng)理，一年后成為中央研究部經(jīng)理，第二年成為華為最年輕的副總裁。過(guò)勞死引發(fā)爭(zhēng)議2006年開(kāi)始，華為陸續(xù)爆出員工死亡事件。包括：胡新宇因病毒性腦炎死亡，張銳自縊身亡、喬向英突然猝死等。華為實(shí)行末位淘汰制，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行排名，處于末位的員工會(huì)被解雇。員工們感到危機(jī)四伏，不得不加班加點(diǎn)地工作。在華為的辦公室，每位員工都有一個(gè)床墊以備加班后小憩。一位員工說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考

4、的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)?！笨磥?lái)，華為“三高”的工作特質(zhì)和激勵(lì)模式并不適合每一個(gè)人。對(duì)華為激勵(lì)制度的評(píng)價(jià) 成功之處：1、總裁任正非的個(gè)性激勵(lì)。軍人出身的任正非，時(shí)刻都以自身積極進(jìn)取的態(tài)度感染著身邊的每一位員工；同時(shí)，他利用政策環(huán)境，抓住企業(yè)發(fā)展機(jī)遇，其關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐，曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過(guò)廣泛影響。2、組織文化激勵(lì)。華為的企業(yè)組織文化，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，形成了一種綜合性人際關(guān)系氛圍，充分的發(fā)揮出了精神激勵(lì)的作用。3、激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。華為公司推行的“末位淘汰制”和SAP，很有特色。4、深厚的企業(yè)文化。任正非的“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等思想，已經(jīng)深深融入到企業(yè)文

5、化中去，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂。5、薪酬福利激制。6、外部環(huán)境對(duì)員工也產(chǎn)生了很大的激勵(lì)作用。對(duì)華為激勵(lì)制度的評(píng)價(jià)不足之處：1、工作中的強(qiáng)迫性。華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使得員工時(shí)刻都感到危機(jī)四伏，而且經(jīng)常不得不加班加點(diǎn)地趕項(xiàng)目；而且，公司的許多考評(píng)制度都與加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。2、員工利益受到威脅。華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使得員工有較多的發(fā)展機(jī)會(huì)和較大的發(fā)展空間，但是，高強(qiáng)度的工作負(fù)荷使得員工在身體和精神方面的利益受到了很大程度的威脅。3、對(duì)員工的需求分析不夠透徹。對(duì)員工的思想和現(xiàn)實(shí)的需求分析缺乏，這一點(diǎn)，使得公司內(nèi)部的員工常有不適之感，且流動(dòng)率高，員工總是精神緊繃，猶如機(jī)器人

6、一般。四、華為激勵(lì)制度的改良措施1、以“人”為本。在管理過(guò)程中，把員工看做復(fù)雜人和社會(huì)人的綜合體，堅(jiān)持以員工為企業(yè)的根本，以人性的角度，進(jìn)行人本激勵(lì)，從而提高員工的工作滿意度。2、了解員工的個(gè)性化需求，對(duì)癥下藥。企業(yè)應(yīng)采用馬斯洛需求層次理論，定期對(duì)員工需求進(jìn)行調(diào)查，因人制宜、因時(shí)制宜地采取個(gè)性化激勵(lì)措施，關(guān)注員工需求發(fā)展。例如：對(duì)于有重要貢獻(xiàn)和突出表現(xiàn)的員工，獎(jiǎng)勵(lì)休假和提薪；對(duì)于新參加工作的員工，多給予工作上的幫助和指導(dǎo)；對(duì)于成熟員工，要充分信任，適當(dāng)放權(quán)。3、注重人文式的激勵(lì)。數(shù)字式的激勵(lì)方式，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況為主要依據(jù)，但它并不能充分的體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。而人文式的激勵(lì)機(jī)制，更加注重人的性感和精神方面的內(nèi)容，注重員工的積極性和創(chuàng)造性、忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神，從而使得員工對(duì)企業(yè)有歸屬感和認(rèn)同感，以主人翁的身份齊心協(xié)力朝著組織的目標(biāo)不斷努力。4、物質(zhì)激勵(lì)與精