《質(zhì)量》學(xué)習(xí)筆記

1、學(xué)習(xí)好資料歡迎下載質(zhì)量免費(fèi)作者：管理宗師菲利浦·克勞士比學(xué)習(xí)筆記：喬森20XX 年7月 3日目錄一、質(zhì)量管理 .11.五個錯誤觀念.12.質(zhì)量管理能為公司做些什么？.33.不能交給專業(yè)人員.4二、質(zhì)量管理成熟度方格.41.階段一：不確定期（Uncertainty） .72.階段二：覺醒期（Awakening ） .73.階段三：啟蒙期（Enlightment） .94.階段四：智慧期（Wisdom） .105.階段五：確定期（Certainty） .106.用“方格”作為衡量的標(biāo)桿.11一、質(zhì)量管理什么叫做“確定質(zhì)量”? 即讓人們把他們必須要做的、值得去做的事情做得更好。一個管理者所

2、能采取的各種行動當(dāng)中，沒有其他任何一種能夠這么快而這么不費(fèi)力地產(chǎn)生改進(jìn)效果， 使得利潤提高和成本降低。然而這一切發(fā)生以前，我們必須先來檢討日常的思考過程，這種思考過程往往使人相信，質(zhì)量只不過是使你的成本增加而已。1. 五個錯誤觀念第一個錯誤觀念，認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者份量。我們要把質(zhì)量定義為“符合要求”，這一點(diǎn)在企業(yè)經(jīng)營上也是一樣。你所有的要求，都必須予以清楚地說明， 以使它們不至于讓人產(chǎn)生誤解，然后你才可以持續(xù)地采取衡量的方法，來決定與你的要求是否符合。如果你的要求沒有被符合，這就是沒有質(zhì)量；結(jié)果質(zhì)量問題變成了沒有符合要求的問題，因而質(zhì)量就成了可以界定的字眼。第二個錯誤觀念，認(rèn)為

3、質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載質(zhì)量是用質(zhì)量成本來衡量的。正如我們所說的， 質(zhì)量成本就是不符合要求所造成的浪費(fèi)，也就是把事情做錯所造成的成本。這些成本可以分為預(yù)防、評估以及故障等范疇，然而它們都是由于第一次沒有把事情作對所造成的結(jié)果。你可以輕輕松松地就花掉全部營業(yè)額的15% 20%.一家有著良好質(zhì)量管理方案的公司，可以只花營業(yè)額的2.5%在質(zhì)量上面，而這 2.5%是用在預(yù)防和監(jiān)督等必要的活動上，以便確定公司仍舊維持其一貫的卓越標(biāo)準(zhǔn)。你應(yīng)該建立一套衡量的標(biāo)準(zhǔn)， 以便明確質(zhì)量的總成本，并看出某一特定產(chǎn)品或制造程序在目前的情況下是否合乎規(guī)定。 這些衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該予以公開展示，以便所

4、有的人都能看到它們。之所以這樣，就是因?yàn)樗鼈兡転檫M(jìn)步和改進(jìn)提供清楚可見的證據(jù)，并且能為成就提供贊賞。衡量標(biāo)準(zhǔn)是很重要的，因?yàn)槿藗兿矚g看到成果。第三個錯誤觀念，是認(rèn)為有一種經(jīng)濟(jì)質(zhì)量（economics of quality）的存在。管理者對于質(zhì)量之所以沒有采取行動，最常見的說法便是： “我們的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同”；其次，則是經(jīng)濟(jì)質(zhì)量不允許他們這么做。他們真正的意思：他們做不起這么好的東西。這可以看出來他們其實(shí)不了解質(zhì)量這個詞的意思。如果你進(jìn)一步逼向他們，他們會講一些自圓其說的理由給人你聽。 說有一個設(shè)計者由于堅(jiān)持加上某一個豪華零件，以至于整個產(chǎn)品根本賣不出去。這時候你應(yīng)當(dāng)對他解釋質(zhì)量這個字的真正意思，

5、并且指出來第一次就把事情做對總是比較經(jīng)濟(jì)的。 如果他們想確定所使用的加工方法是最便宜的，那么就應(yīng)該深入研究“制程認(rèn)證”以及“產(chǎn)品規(guī)格”的要求，這些都是成熟質(zhì)量方案的一部分。我們不能讓那些毫無意義的廢話來欺騙我們，經(jīng)濟(jì)質(zhì)量是沒有任何意義的。第四個錯誤觀念，便是認(rèn)為質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是那些制造工人的工人所引起的。我們幾乎找不到哪一本商業(yè)雜志，其中沒有文章述及工人水平低下和裝配線質(zhì)量的差距。很少有質(zhì)量專家能夠在討論產(chǎn)品規(guī)范是否符合的問題時，能夠強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在工人的工作精神大不如前。 事實(shí)上， 工廠的現(xiàn)場工作人員跟以往一樣努力，而且比以往更有生產(chǎn)力。他們所造成問題，比他們的白領(lǐng)同事要少得我。事實(shí)

6、上這只是一個記錄角度而已，中上經(jīng)濟(jì)階層的犯罪率并不比低階層的人要少。有些昂貴的犯罪案， 比如利用計算機(jī)犯罪由受過良好教育的人所犯的，然而大多數(shù)人卻認(rèn)為貧民窟所產(chǎn)生的罪犯比較多。負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的人對于會計、工程設(shè)計、計算機(jī)程序處理以及營銷等的缺陷視而不見，而只會在生產(chǎn)工廠尋找錯誤。不幸的是， 的確在那里發(fā)現(xiàn)了許多的錯誤，所以要降低生產(chǎn)成本。工廠是一個很重要的地方，然而，工廠內(nèi)的人對于防止問題蝗發(fā)生所能貢獻(xiàn)的只有一點(diǎn)學(xué)習(xí)好資料歡迎下載點(diǎn)，因?yàn)樗械挠媱澓蜆?gòu)思，都是在別處完成的。 在討論到要降低質(zhì)量成本的時候，我們需要注意的往往就是這些“別處” 。你將會發(fā)現(xiàn)：我們的問題往往發(fā)生在鉛筆與電話線的那一端。

7、第五個錯誤觀念，是認(rèn)為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門。很不幸， 大部分的專業(yè)質(zhì)量人員都認(rèn)為，他們應(yīng)該為他們公司的質(zhì)量負(fù)責(zé)，因此這一個觀念的確根深蒂固的。然而，那些堅(jiān)持為公司質(zhì)量負(fù)責(zé)的質(zhì)量管理人員，其陣亡率如此之高，那倒是一件值得我們深思的事。那些堅(jiān)持“質(zhì)量發(fā)生問題等于質(zhì)量管理部門犯了某種錯誤”的人，可說是為了自己留下莫須有的涉嫌痕跡；他們應(yīng)學(xué)習(xí)用 “出處” 來為問題命名， 比如：會計問題、制造問題、設(shè)計問題、環(huán)境整潔問題、柜臺服務(wù)問題等，否則，他們將會被責(zé)成解決一些非他們所能控制的問題。質(zhì)量部門的人員應(yīng)當(dāng)運(yùn)用各種他們所能控制的方法，來衡量產(chǎn)呂是否符合要求；應(yīng)當(dāng)清楚而客觀地報導(dǎo)結(jié)果，應(yīng)當(dāng)身先士卒地領(lǐng)

8、導(dǎo)大家改進(jìn)質(zhì)量，培養(yǎng)一種正確而積極的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用一切有助于改進(jìn)質(zhì)量的教育方法（比如， 零缺陷、 確定質(zhì)量以及本書內(nèi)所描寫的其他方法），而不應(yīng)該越俎代庖地去替別人做他們應(yīng)該做的事，否則，別人永遠(yuǎn)不會改變他們不正確方式。這就是現(xiàn)代質(zhì)量管理的主要弱點(diǎn)所在。那種想要積極參與公司產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造、生產(chǎn)、營銷和管理的欲望，幾乎是無法抗拒的，然而只要一點(diǎn)點(diǎn)的參與就足以摧毀質(zhì)量人員最寶貴的客觀性。一旦努力被打了折扣，他就很難再恢復(fù)到最初的狀態(tài)。如果你在現(xiàn)場制定了“暫時性的” 規(guī)定，對誰都沒有好處， 所設(shè)定的規(guī)范不是被人遵從，就是被人拒絕。 如果我們不需要某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，而客戶也不需要那種標(biāo)準(zhǔn)，那么你就必須把這種標(biāo)

9、準(zhǔn)正式地加以改變。標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)設(shè)立， 整個系統(tǒng)從頭到尾就必須遵從，每一個步驟都必須符合這個標(biāo)準(zhǔn)。2. 質(zhì)量管理能為公司做些什么？質(zhì)量管理是一種有系統(tǒng)的方法，目的是確保所有組織的活動都按照原先的計劃進(jìn)行。管理層的要務(wù)， 便是創(chuàng)造出使缺陷預(yù)防成為可能的工作態(tài)度和管理方法，通過這些態(tài)度和方法防止問題的發(fā)生。我們復(fù)雜的商業(yè)世界就像那些用遙控來飛行的飛機(jī)，所有的指令都通過層層的下屬來執(zhí)行。真正控制活動的人是坐在辦公室、實(shí)驗(yàn)室以及其他一些遙遠(yuǎn)地方人。管理者與被管理者學(xué)習(xí)好資料歡迎下載之間的距離愈遠(yuǎn)，管理的效率也就變得愈低。雖然基層的人可能使事事更加惡化，可是他們對于改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)，確實(shí)無法提供很大的幫助。因此

10、， 你會奇怪， 為什么我們會對基層的改進(jìn)給予很大的關(guān)注，而對于經(jīng)營和管理層的改進(jìn)卻很少注意。若要能夠?qū)嶋H達(dá)成有效的質(zhì)量管理制度，那么就必須自上而下開始。管理者的作用在于制定經(jīng)營的宗旨，設(shè)定可以衡量的目標(biāo)，并采取必需的行動來完成這些目標(biāo)。3. 不能交給專業(yè)人員使用質(zhì)量管理成熟度方格， 即使沒有受過專業(yè)質(zhì)量培訓(xùn)的管理者， 也可以知道他目前的經(jīng)營過程和在質(zhì)量上取得的成效。 他所需要做的， 就是要了解在他的組織范圍內(nèi)什么事情正在發(fā)生。專業(yè)人員必須引導(dǎo)整個計劃，而質(zhì)量的執(zhí)行只能是管理者的責(zé)任和機(jī)會。質(zhì)量管理的目的，便是要設(shè)立一套系統(tǒng)以及一套管理方法，以例預(yù)防缺陷在公司的動作過程當(dāng)中起作用。 為了達(dá)成這一

11、目的， 你必須對于將來可能會導(dǎo)致問題發(fā)生的情況采取行動?，F(xiàn)在采取行動， 將來才會有收獲。管理層必須在今年投入金錢以進(jìn)行質(zhì)量測試，以便保障兩年之后問題不致發(fā)生；要花費(fèi)許多時間和金錢的培訓(xùn)計劃，如果能夠產(chǎn)生效益的話，便必須馬上實(shí)行； 檢驗(yàn)、測試以及改正的行動， 必須在問題大到成為災(zāi)難以前便加以完全。像這樣的預(yù)防措施并不困難，困難的是要人家接受它。對于長期性質(zhì)量活動需要，我們可以從“質(zhì)量成熟度方格”理智地推論出來。任何工作種類的管理者只需花少許時間研究“方格”，從而找出熟悉的事件，并看出他的部門現(xiàn)在正處于方格的哪一階段，然后他聽要做的便是參考“方格”內(nèi)的下一階段，以便知道要采取什么行動來做質(zhì)量改進(jìn)。

12、有些已經(jīng)進(jìn)行的活動方案會產(chǎn)生退步的現(xiàn)象，這個時候， 你可以回頭參考“方格” ，便可以找到前次成功的那一點(diǎn)，并想出重回下一點(diǎn)的方法。二、質(zhì)量管理成熟度方格質(zhì)量管理成熟度方格分為5 個成熟階段，每一個階段都對應(yīng)6 個管理領(lǐng)域（見表3-1 ）。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載你必須一一研究這些領(lǐng)域，才能完成這項(xiàng)測驗(yàn)。表格內(nèi)的每一個方塊區(qū)域都有一段濃縮的經(jīng)驗(yàn)，閱讀這些經(jīng)驗(yàn)可以讓你了解自己目前的情況。所有這些自我檢測工作都必須理智地完成，別怕他人會知道，即使你的自尊心使你不太愿意承認(rèn)所處的階段。當(dāng)你達(dá)成改進(jìn)的時候，你將能體會出來。要熟悉“成熟度方格”，你必須仔細(xì)研究每一成熟階段的內(nèi)容。我們在下面各章中，將會敘述一些故

13、事和個案歷史來幫助你了解， 不過你只要從每一欄由上往下瀏覽一遍，便可以看出每一個階段都有一個明確而可辨認(rèn)的模式。因此，我要把每一階段的行為模式，用該階段的名稱來命名。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載表3-1質(zhì)量管理成熟度方格評估人 _單位 _評估項(xiàng)目第一階段第二階段第三階段第四階段不確定期覺醒期啟蒙期智慧期管理層的認(rèn)識不理解質(zhì)量是認(rèn)識到質(zhì)量管參加質(zhì)量改進(jìn)參加活動，完全和態(tài)度管理工具，將理或許有價值，計劃，對質(zhì)量管了解質(zhì)量管理“質(zhì)量問題” 歸但不愿投入時理有較多認(rèn)識，基本原則，并充咎于質(zhì)量部門間或金錢來改比較支持和協(xié)分認(rèn)識個人在進(jìn)助持續(xù)改進(jìn)中的角色質(zhì)量管理在組 質(zhì)量是制造部任命強(qiáng)有力的質(zhì)量部門向管質(zhì)量經(jīng)理成為

14、織管理中的地或工程部門的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，但理層負(fù)責(zé)，所有公司管理重要位事；組織內(nèi)可能他的基本任務(wù)評估結(jié)果納入的一員，報告有沒有檢驗(yàn)部門，是使生產(chǎn)順暢，正式報告，質(zhì)量效的工作情況，比較注重產(chǎn)品是生產(chǎn)或其他經(jīng)理在公司管采取預(yù)防措施，的評估和分類部門的一部分理層有一定的參加與顧客有而已地位關(guān)的及指派的特別的活動問題處理頭痛醫(yī)頭，腳痛組織內(nèi)各部門建立通暢的糾問題在其發(fā)展醫(yī)腳，無法解決互相攻擊組成錯活動溝通渠初期就能發(fā)現(xiàn)，問題，也沒有清工作小組來解道，公開面對問所有的部門都楚的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，決重大問題，但題，并有計劃地接受公開的改卻沒有長遠(yuǎn)的加以解決進(jìn)建議，并實(shí)施整體處理問題改進(jìn)行動的策略和方法質(zhì)量成本占營報告

15、：未知數(shù)報告： 3%報告： 8%報告： 6.5%業(yè)額的比例實(shí)際： 20%實(shí)際： 18%實(shí)際： 12%實(shí)際： 8%質(zhì)量改進(jìn)活動沒有組織質(zhì)量“興趣所致” 時完全了解并落繼續(xù)實(shí)施 14 個活動，也不了解會嘗試一些短實(shí)每一個步驟，步驟行動，并開這樣的活動暫的改進(jìn)活動執(zhí)行 14 個改進(jìn)始“走向確定”步驟公司質(zhì)量心態(tài) “我們不知道“總有質(zhì)量問“經(jīng)過管理層“缺陷預(yù)防是總論為什么我們的題是不是絕對的承諾和質(zhì)量我們?nèi)粘９ぷ髻|(zhì)量公有問題”的？”改進(jìn)活動，我們的一部分”已能發(fā)現(xiàn)并解決我們的問題”第五階段確定期認(rèn)為質(zhì)量管理是公司管理系統(tǒng)中基本部分質(zhì)量經(jīng)理列席董事會，預(yù)防成為基本重點(diǎn)， 質(zhì)量被認(rèn)為是公司的先導(dǎo)除了一些極

16、少的例外，問題都已被預(yù)先防止了報告： 2.5%實(shí)際： 2.%質(zhì)量改進(jìn)是日常的、持續(xù)的活動“我們知道為什么我們沒有質(zhì)量問題”學(xué)習(xí)好資料歡迎下載1. 階段一：不確定期（Uncertainty）這一階段的特征就是混亂而沒有目標(biāo)。管理層不知道質(zhì)量可以作為一項(xiàng)積極的管理工具，只不過他們時常把質(zhì)量的功能視為像警察一樣，其任務(wù)就是在犯罪現(xiàn)場抓罪犯。他們認(rèn)為如果要求沒有被符合，是由于對那些壞蛋不夠嚴(yán)厲的緣故。處于這一不確定期的管理層，偶爾會把質(zhì)量功能深入地放進(jìn)某一運(yùn)營部門的某個層次，比如制造、行政、操作、工程等等。檢驗(yàn)工作對他們而言，有時候是一項(xiàng)獨(dú)立的工作，而且通常將它交給生產(chǎn)人員，因?yàn)椤八麄冇凶鲞@項(xiàng)工作的工

17、具?！边@些限制，造成一種“自我應(yīng)驗(yàn)的預(yù)言”（ Self-fulfillingProphecy ），那就是無法解決的問題總是到處都有。每一個問題都被視為是獨(dú)特的，即使以前曾經(jīng)碰到過的同樣如此。問題滋生問題， 而缺乏一套可以公開改正這些問題的方法，從而造就了更多的問題，進(jìn)而在管理層造成情緒問題。大家的問題如今變成對人而非對事，造成困難重重， 個性變成解決問題的最主要因素。 這種情形有時會造成不合理的開除和辭職，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)無法有系統(tǒng)地研究狀況和解決問題了。質(zhì)量成本并未包含在“不確定” 的注解內(nèi)， 這可能是因?yàn)檫@一階段內(nèi)的質(zhì)量管理人員還不太知道它。 不過任何人若在這一階段提起這一問題，都會立刻吸引到

18、一引起觀眾，這多少是因?yàn)榇蠹乙郧岸紱]考慮到這一問題之故。在這一類型的公司中，這一點(diǎn)倒是開始采取行動的關(guān)鍵。然而在 “不確定”階段，質(zhì)量改進(jìn)絕不會成為公司的一部分。這一類型公司多少都有點(diǎn)像是酗酒者， 他們頭號的癥狀便是斬釘截鐵地否認(rèn)這種狀況的存在。因此，他們絕沒有把改進(jìn)質(zhì)量視為是一項(xiàng)可以采取的方法。處于 “不確定” 階段的公司知道他們有問題，可是卻不知道為什么； 雖然他們知道這并不是由于他們工作得不夠賣力，可是大多數(shù)人都對于需要投入如此巨大的人力物力才能維持運(yùn)轉(zhuǎn)這點(diǎn)，感到十分沮喪。2. 階段二：覺醒期（ Awakening ）這一階段雖然令人比較愉快，卻仍然會令人沮喪。管理層雖然開始認(rèn)識到質(zhì)量管

19、理可以有助于改進(jìn)情況， 可是卻無意花費(fèi)時間和金錢推動。如果他們受到壓力而必須加強(qiáng)質(zhì)量管理，他們將會采取派遣高級主管親自上陣督導(dǎo)的方法。此一派遣主管的選擇方法，是基于一項(xiàng)錯誤的觀念，那就是認(rèn)為：了解某樣產(chǎn)品或服務(wù)的人，比了解專業(yè)質(zhì)量管理的人更為重要。學(xué)習(xí)好資料歡迎下載處于“覺醒”階段的公司， 其覺醒的程度都足以認(rèn)識到質(zhì)量管理所需要的，絕不只是了解某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)層面而已，不過在這一階段，檢驗(yàn)和測試的工作到底做得比較多，而問題的發(fā)現(xiàn)通常也是在生產(chǎn)循環(huán)的較早期。這點(diǎn)使得維修成本略為降低， 而同時也讓大家能對解決問題一事給予某種程度的注意。這時，管理層會把長期的慢性的問題列出來，并且交給一些小組去

20、采取對應(yīng)行動，不過他們的主要注意力仍是放在繼續(xù)維持生產(chǎn)銷售的運(yùn)轉(zhuǎn)上。在經(jīng)營服務(wù)業(yè)的公司里，客戶會受到較大的照顧， 而且服務(wù)上的問題會更迅速地得到改正，然而基本問題卻仍然沒有解決。成立解決問題的小組也的確頗有成就，然而他們的眼界卻只限于短期的未來，長期的解決方案并未被認(rèn)真地考慮。當(dāng)?shù)谝淮斡嬎阗|(zhì)量成本時， 有趣的事情發(fā)生了。 在談過某篇論文， 或參加過某項(xiàng)課程之后，質(zhì)量經(jīng)理會開始坐下來跟財務(wù)主管計算這一數(shù)字。他們假定公司情況十分危急，因此計算得非常仔細(xì)， 然而到頭來卻發(fā)現(xiàn)質(zhì)量成本非常低，可能只占銷售額的3%而已。 3%，這正是管理良好的公司所渴望達(dá)到的水準(zhǔn)。這反而使大家相信， 情況并不像看起來那么

21、糟，因?yàn)椤拔覀兛梢杂脭?shù)字來證明” 。然而，他們?nèi)蘸髮l(fā)現(xiàn)，他們是在自欺欺人，因?yàn)樗麄儾]有把必須要包括進(jìn)去的每一個項(xiàng)目都包括進(jìn)去。以檢驗(yàn)為例，在一家處于“覺醒”階段的公司，檢驗(yàn)是由許多不同的人在許多不同的地方進(jìn)行的。 由于質(zhì)量部門的組織是如此的松散，當(dāng)他們在計算檢驗(yàn)成本時，并未把生產(chǎn)線上做類似的調(diào)整和衡量工作的人算進(jìn)去，也沒有把加在所有檢驗(yàn)活動上的壓力算進(jìn)去，很可能也沒有把為制造部門工作的檢驗(yàn)人員算進(jìn)去?！坝X醒”階段的公司在計算“質(zhì)量保證”成本時，往往只計算更換客戶缺陷產(chǎn)品的新產(chǎn)品成本， 而這只是生產(chǎn)成本而已。至于溝通成本呢？修理時間、搬運(yùn)以及其他一切林林總總的成本呢？在這一階段他們?nèi)裟軌虬?/p>

22、真正存在的全部成本的1/6算出來，就已經(jīng)很不錯了，而這就是他們所能發(fā)現(xiàn)的全部（不過總算是一個起步）?！坝X醒”在“激勵措施”的魔力開始生效之后，才算是開始有生命。“激勵”的構(gòu)想是，如果你張貼海報并舉行競賽，你將會使人們開始注意質(zhì)量，情況也將會有所改進(jìn)。不過事實(shí)是，人們固然喜歡有樂趣，以及受人注意，然而不要幾天，他們就會開始覺得厭倦，依然我行我素?！坝X醒” 的管理層會計劃好一套“激勵” 方案，也會做幾場演講，甚至來一場特別午宴，跟大家面對面談話。這一溝通行動成果會因此顯現(xiàn)出來，從每一個衡量圖表都可看出改進(jìn)的情況， 然而它的效果只能持續(xù)一會兒。事實(shí)上，持續(xù)的時間剛好只夠讓員工了解。這項(xiàng)努力學(xué)習(xí)好資料

23、歡迎下載的效果，確實(shí)只有5 分鐘熱度。對于這一點(diǎn)的認(rèn)識，通常會使處于覺醒期的管理層，重新評估他們對于質(zhì)量改進(jìn)的努力程度，有時候會使公司倒退到“不確定”階段。當(dāng)大家開始意識到形勢嚴(yán)重而驚慌時，公司也可能發(fā)生完全倒退的情況。不過公司的員工通常能發(fā)奮努力，并要求管理層繼續(xù)在質(zhì)量改進(jìn)的道路上掙扎前進(jìn)。員工對于事情通常都有比較實(shí)際的看法，會本能地知道公司在服務(wù)和產(chǎn)品上必須能夠提供比較穩(wěn)定的質(zhì)量，否則的話，公司的生命將受到威脅。這就是覺醒期的殘酷事實(shí)。質(zhì)量成熟度方格內(nèi)的各個階段雖然都很容易被辨認(rèn)出來，但是并沒有什么特別的進(jìn)度表，只要一不注意或者管理層發(fā)生變化，便會很快地使公司從智慧期（第四階段）摔回到覺醒

24、期。如果你已經(jīng)決定斷續(xù)前進(jìn)，并且確確實(shí)實(shí)地進(jìn)行了一項(xiàng)正式的、有規(guī)范的質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略，那么你便已經(jīng)進(jìn)入了下一階段。3. 階段三：啟蒙期（Enlightment）公司建立了經(jīng)常性的質(zhì)量政策，并承認(rèn)問題的成因在于自身之后，管理層便進(jìn)入了啟蒙期。在做這樣的決定時，啟蒙管理層必須把質(zhì)量部門建立成一個平衡而組織良好的機(jī)能單位，它必須有從事此運(yùn)動的能力和資源。所有的檢驗(yàn)、測試、質(zhì)量工程，資料報告以及類似的活動都必須包括在內(nèi)。而這個部門也必須有一筆質(zhì)量教育預(yù)算。在啟蒙期中，最能夠讓你辨認(rèn)出來的變化之一，便是大家對于解決問題而采取的方法。敢于坦然面對問題，而不怪罪他人， 這種態(tài)度使公司產(chǎn)生一個平滑的動作系統(tǒng)，以便

25、解決問題。當(dāng)然所謂系統(tǒng)和制度只不過是路線圖而已，真正使制度或系統(tǒng)生效或失效的決定在于個人熱心與否。 如果你指定任務(wù)小組來負(fù)責(zé)解決某一個當(dāng)前的問題，并且防止它再度發(fā)生，那么他們的反應(yīng)一定十分熱切；如果你想要人們未來能夠持續(xù)努力，那么便必須給予他們不斷的保證和鼓勵，他們需要知道你的確清楚地了解整個計劃的孕育、出生、成長和死亡。質(zhì)量成本此刻將會得到第一次的公正評估。從事估算的人仍然會遺漏成本的1/3 ，不過他們多少可以得出一個還算合理的估計，以便為降低成本提供方向。再也沒有什么比成本數(shù)據(jù)更有效的東西，可以用來向各競爭部門顯示，某一部門比其他部門，在降低成本方面具有更有效的方法。當(dāng)然，質(zhì)量改進(jìn)的活動現(xiàn)

26、在是由一個正式的質(zhì)量改進(jìn)小組來領(lǐng)導(dǎo)，而這個小組又是由一學(xué)習(xí)好資料歡迎下載位質(zhì)量經(jīng)理以外的人員來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。 這個小組在每一個步驟進(jìn)行以前， 都會充分了解該步驟的內(nèi)容及意向， 其目的便是要建立一個長期的系統(tǒng)和態(tài)度。 這種系統(tǒng)和態(tài)度要能夠深植人心。啟蒙期仍然會有問題發(fā)生，并且在未來某一段時間之內(nèi)也仍然會有這些問題，然而質(zhì)量小組現(xiàn)在會覺得很有信心。4. 階段四：智慧期（ Wisdom ）智慧期則完全是另外一回事。那些深深涉入此階段的人們（他們的人數(shù)可不多）會發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在懷疑為什么以前會有那么多問題，為什么質(zhì)量部門總是在另外一個房間里?，F(xiàn)在的情況大體上說來平安無事， 降低成本的活動已經(jīng)生效， 如果有問

27、題發(fā)生， 他們很快就會被處理掉。 這點(diǎn)是每一個行政管理者都努力想達(dá)到的， 不過通常他們都達(dá)不到， 因?yàn)樵趩栴}發(fā)生以前就已經(jīng)時不我待了。 在智慧期這個階段， 公司有機(jī)會改變，而且是永遠(yuǎn)的改變。正由于這一點(diǎn)，它可能是所有階段中最重要的一個。在這個階段中， 質(zhì)量經(jīng)理通常都能獲得晉升， 也許會成為公司的副總裁。 這會誘使管理者產(chǎn)生一些稀奇古怪的念頭，忘了繼續(xù)施壓以保持質(zhì)量改進(jìn)。管理層的“噪音”降低，本身就會誘使大家降低改變的努力。問題處理可能會就此交給組織的較低階層，對于質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)度的檢查也可能會被省略，因而可能會使公司回復(fù)到從前那種“誰干的好事” 的互相推諉的形態(tài)。為防止這種情況的發(fā)生，管理層必須毫不留情地持續(xù)進(jìn)行精確而深入的檢討， 如果放松了要求， 無疑是向下層發(fā)送了一項(xiàng)懦弱無能的信號。智慧期對于質(zhì)量成本的報告比前面各個階段都要精確， 對質(zhì)量成本給予關(guān)注所省下來的金錢， 通常也會出乎任何人的意料。 在許多案例中， 質(zhì)量管理一直都被認(rèn)為是另外一個衡量系統(tǒng)?，F(xiàn)在公司則發(fā)現(xiàn)質(zhì)量控制是真實(shí)的，而人們很快就可以預(yù)期到巨大的成果。在智慧期，管理公司是一件很寫意的事，任何你想要完成的任務(wù)，都可以成功地完成。你所需要的態(tài)度、 系統(tǒng)以及熱誠， 都在