SH汽車(chē)制造企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目研究

1、    sh汽車(chē)制造企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目研究    摘 要：目前，再制造技術(shù)是已經(jīng)被國(guó)家列為“節(jié)約型循環(huán)經(jīng)濟(jì)”重點(diǎn)支持項(xiàng)目，在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界越來(lái)越引起重視。本文以sh汽車(chē)制造企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目為研究對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)狀分析，針對(duì)項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題，提出對(duì)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間管理的解決措施，以期對(duì)企業(yè)再制造項(xiàng)目起到一定的借鑒作用。關(guān)鍵詞：再制造；現(xiàn)狀分析；存在的問(wèn)題；時(shí)間管理目前，全球正面臨著環(huán)境污染、資源短缺、能源供應(yīng)緊張等諸多不利因素，這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的我國(guó)表現(xiàn)尤甚。再制造和循環(huán)利用在這一背景下就顯得尤為重要。再制造工程正在逐步得到我國(guó)政

2、府、企業(yè)界的認(rèn)同和支持，sh汽車(chē)制造公司作為專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)再制造發(fā)動(dòng)機(jī)的企業(yè)，嚴(yán)格按照規(guī)定的工藝標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行再制造發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)，為公司節(jié)約能源，經(jīng)濟(jì)效益顯著。一、sh汽車(chē)制造企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目現(xiàn)狀分析sh汽車(chē)制造公司成立于1995年，采用德國(guó)大眾kassel發(fā)動(dòng)機(jī)再制造技術(shù)，現(xiàn)已經(jīng)達(dá)到年產(chǎn)8000臺(tái)的大批量、流水線(xiàn)操作。目前，sh汽車(chē)制造企業(yè)可提供的再制造發(fā)動(dòng)機(jī)型號(hào)為jv、afe、ajr三種，分別適用于化油器桑塔納、電噴桑塔納99新秀及世紀(jì)新秀、桑塔納2000等車(chē)型?，F(xiàn)在的發(fā)動(dòng)機(jī)再制造是項(xiàng)目組操作，整個(gè)過(guò)程大致可以分為以下三個(gè)步驟：首先在發(fā)動(dòng)機(jī)被完全拆解和清洗后，對(duì)基礎(chǔ)零部件（缸體、缸蓋、曲

3、軸、連桿等）按照原制造標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢測(cè)和檢查；然后通過(guò)采用專(zhuān)門(mén)的加工設(shè)備和生產(chǎn)工藝進(jìn)行重新加工，使基礎(chǔ)零部件可以達(dá)到技術(shù)要求的尺寸；最后將基礎(chǔ)零部件重新組裝成發(fā)動(dòng)機(jī)。在再制造過(guò)程中，因?yàn)檩S承、活塞環(huán)、活塞和墊片等易損件全部被替換，所以裝配公差可以達(dá)到原機(jī)裝配公差水平。重裝后的發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)，經(jīng)臺(tái)架試驗(yàn)，工作性能合格后才能?chē)娡堪b出廠(chǎng)。近年來(lái)再制造產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，再制造的工作人員在同一時(shí)段內(nèi)任務(wù)繁重，在合同要求的交付時(shí)間未能及時(shí)交付，同時(shí)由于缺乏專(zhuān)門(mén)管理機(jī)構(gòu)和人員，無(wú)法做到實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控，導(dǎo)致管理者無(wú)法均衡合理的安排再制造生產(chǎn)過(guò)程中的人員調(diào)配，使得再制造生產(chǎn)程序顯得混亂不堪，但凡出現(xiàn)疏忽，將有可能造成非常

4、嚴(yán)重的后果。針對(duì)以上問(wèn)題，將項(xiàng)目時(shí)間管理的技術(shù)和方法運(yùn)用到再制造項(xiàng)目的進(jìn)度管理中，有效解決項(xiàng)目拖延問(wèn)題，提高項(xiàng)目管理水平。二、sh汽車(chē)制造企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品再制造項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題通過(guò)對(duì)sh汽車(chē)制造公司發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目進(jìn)行全程跟蹤，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，就再制造項(xiàng)目時(shí)間管理問(wèn)題進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在項(xiàng)目時(shí)間管理實(shí)施過(guò)程中存在以下問(wèn)題：1.產(chǎn)品再制造流程是單一的順序流程，缺乏明確的反饋流程，因此各部門(mén)的工作是相互獨(dú)立，缺乏信息溝通。2.再制造流程中規(guī)定的評(píng)審、驗(yàn)證等工作得不到落實(shí)。3.進(jìn)程上缺乏對(duì)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和資源的全面合理的限定和預(yù)估，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)控制很難實(shí)施。4.再制造項(xiàng)目成員技術(shù)素質(zhì)較強(qiáng)，但管

5、理綜合素質(zhì)普遍較低，管理工作基本依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)付，不善于授權(quán)和合理分工；現(xiàn)代再制造知識(shí)缺乏，對(duì)項(xiàng)目成員的凝聚力不強(qiáng)。5.責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，責(zé)任與權(quán)力的規(guī)定較為清晰，但在利益方面的規(guī)定尚且模糊，因此的，導(dǎo)致了項(xiàng)目成員“干好干壞一個(gè)樣”心理的出現(xiàn)直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)重的情況下，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接影響。sh汽車(chē)制造公司在時(shí)間進(jìn)度控制方面存在很大的問(wèn)題，直接導(dǎo)致了再制造產(chǎn)品的考核指標(biāo)不理想，不能及時(shí)向客戶(hù)交付成果，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目的失敗。針對(duì)sh汽車(chē)制造企業(yè)自身存在的項(xiàng)目拖延、責(zé)任模糊等問(wèn)題，將現(xiàn)代項(xiàng)目時(shí)間管理的相關(guān)理論和方法，有效地運(yùn)用到再制造項(xiàng)目管理中，尋找符合sh汽車(chē)制造公

6、司自身實(shí)際資源狀況、項(xiàng)目要求的現(xiàn)代項(xiàng)目時(shí)間管理策略，最大程度地解決目前存在的困難和問(wèn)題，提高再制造項(xiàng)目的運(yùn)作效率和成功概率，減少項(xiàng)目沖突，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，sh汽車(chē)制造公司可以通過(guò)將項(xiàng)目時(shí)間管理及其技術(shù)與方法靈活地運(yùn)用于再制造活動(dòng)中，縮短再制造的開(kāi)發(fā)周期，提高新產(chǎn)品的質(zhì)量，為同行企業(yè)提高具體的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，起到一定借鑒作用。三、對(duì)sh汽車(chē)制造企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品再制造項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間管理針對(duì)以上問(wèn)題，將項(xiàng)目時(shí)間管理的技術(shù)和方法運(yùn)用到再制造項(xiàng)目的進(jìn)度管理中，同時(shí)項(xiàng)目成員必須轉(zhuǎn)變觀(guān)念，調(diào)整態(tài)度，正確對(duì)待項(xiàng)目計(jì)劃，不得敷衍了事，有效解決項(xiàng)目拖延問(wèn)題，從而提高項(xiàng)目效率，提高項(xiàng)目管理水平。項(xiàng)目管理具有動(dòng)態(tài)

7、性與實(shí)時(shí)性，因此進(jìn)度計(jì)劃需根據(jù)目標(biāo)變動(dòng)、實(shí)施進(jìn)展?fàn)顩r、資源供給程度（充足或匱乏）、人員流動(dòng)程度及其他不可抗拒因素等方面逐漸進(jìn)行變更和推進(jìn)，不斷調(diào)整和完善修訂內(nèi)容。時(shí)間管理的本質(zhì)是對(duì)時(shí)間進(jìn)行合理分配。時(shí)間本身具有特殊性，因而較難管理。項(xiàng)目時(shí)間管理的目的是使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目預(yù)定的目標(biāo)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須明確項(xiàng)目的主要目標(biāo)，將目標(biāo)分解成易于管控的若干個(gè)子目標(biāo)，按時(shí)間順序加以排列；接下來(lái)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需編制詳細(xì)的計(jì)劃安排，并依照時(shí)間計(jì)劃展開(kāi)工作。1.發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目的wbs分解及活動(dòng)定義為了實(shí)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目的發(fā)展目標(biāo)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目時(shí)間管理的主要流程，首先對(duì)各類(lèi)交付物的具體活動(dòng)進(jìn)行分析

8、、識(shí)別并嚴(yán)格定義，項(xiàng)目活動(dòng)定義（projectactivitydefinition，pad）是對(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)所需要的可交付物產(chǎn)生的、且必須進(jìn)行的所有具體活動(dòng)進(jìn)行定義，并形成文檔的一項(xiàng)任務(wù)。在此理念的指導(dǎo)下，項(xiàng)目工作人員可以借助分解結(jié)構(gòu)wbs、項(xiàng)目定義、說(shuō)明、影響因素、專(zhuān)家審判、分解技術(shù)、樣板法及其他相關(guān)數(shù)據(jù)及資料，最終形成項(xiàng)目活動(dòng)所需清單、活動(dòng)屬性、里程碑及請(qǐng)求變更等。工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure，wbs）類(lèi)似因數(shù)分解，以可交付成果為導(dǎo)向，利用活動(dòng)之間的執(zhí)行順序，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行層層剖析，在對(duì)項(xiàng)目工作范圍進(jìn)行歸納定義的同時(shí)，對(duì)每一層都進(jìn)行了更加細(xì)致的定義與分析4。每上升

9、一層即對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目工作進(jìn)行總結(jié)，最終形成一張結(jié)構(gòu)示意圖。對(duì)sh汽車(chē)制造企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)，是邁出項(xiàng)目時(shí)間管理的第一步。 2.發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目的高效執(zhí)行依賴(lài)于完善的流程控制。首先要對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行定義，將定義后的活動(dòng)進(jìn)行排序。排序行為要以活動(dòng)清單和工作任務(wù)為基礎(chǔ)，并注重活動(dòng)的關(guān)聯(lián)性和設(shè)計(jì)的領(lǐng)域?；顒?dòng)之間的聯(lián)系分為必備前提、必然結(jié)果和互補(bǔ)進(jìn)行。也就是說(shuō)，在排序工作進(jìn)行之前，我們要注意判斷一項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始是不是必須在另一項(xiàng)活動(dòng)之后，一項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)始以后是不是必須開(kāi)始另一項(xiàng)活動(dòng)，以及是否有兩個(gè)或兩個(gè)以上活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行。最后把流程以直觀(guān)的圖標(biāo)形式表達(dá)出來(lái)。在再制造項(xiàng)目中，每一關(guān)鍵

10、環(huán)節(jié)都應(yīng)引起足夠的重視，因?yàn)樗鼤?huì)對(duì)接下來(lái)的工作產(chǎn)生影響，要想達(dá)到項(xiàng)目預(yù)定指標(biāo)，必須對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取有效的時(shí)間控制。sh企業(yè)在之前的發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目管理中沒(méi)有明確里程碑事件的定義，缺少關(guān)鍵事件、關(guān)鍵時(shí)間的可控手段和明確方向。在本項(xiàng)目中，項(xiàng)目組設(shè)定的里程碑事件分別是：項(xiàng)目籌備工作階段、舊機(jī)前整理工作階段、再制造加工階段、裝配及測(cè)試階段、市場(chǎng)意見(jiàn)收集階段、產(chǎn)品定型階段、市場(chǎng)推廣宣傳階段。相應(yīng)地，技術(shù)文檔、項(xiàng)目記錄和成果會(huì)在這一時(shí)期形成。所以在每完成一個(gè)關(guān)鍵事件后，需要及時(shí)進(jìn)行記錄并儲(chǔ)存，查看完成情況，從而對(duì)下一階段的行為作出選擇。結(jié)合歷年再制造項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，分析當(dāng)前項(xiàng)目的特點(diǎn)，理清sh汽車(chē)制造企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)

11、再制造項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)之間的順序關(guān)系。3.發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目的活動(dòng)時(shí)間估算項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算強(qiáng)調(diào)對(duì)完成項(xiàng)目所有活動(dòng)所需的時(shí)間成本的預(yù)測(cè)，并以此為依據(jù)來(lái)規(guī)定各子項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)程。這一活動(dòng)根據(jù)現(xiàn)有的項(xiàng)目范圍和資源的相關(guān)信息，對(duì)活動(dòng)時(shí)間、成本與資源需求進(jìn)行了估算。項(xiàng)目活動(dòng)的時(shí)間長(zhǎng)度是項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算的關(guān)鍵性因素，是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制的核心、進(jìn)度和成本控制的基礎(chǔ)和原則。項(xiàng)目活動(dòng)的時(shí)間長(zhǎng)度不僅潛在的規(guī)定了每項(xiàng)子活動(dòng)所需時(shí)間，而且還規(guī)定了其初始時(shí)間與結(jié)束時(shí)間，以及每項(xiàng)子活動(dòng)間的間隔時(shí)間。由此可見(jiàn)項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算對(duì)整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展的重要性，倘若估算時(shí)間過(guò)段，會(huì)使得項(xiàng)目成員在執(zhí)行過(guò)程中處于緊張、焦慮的狀態(tài)，易于激發(fā)沖突和矛盾

12、；如果項(xiàng)目活動(dòng)估計(jì)過(guò)長(zhǎng)，則會(huì)影響到效率，甚至導(dǎo)致延期交付。因此，項(xiàng)目組應(yīng)該針對(duì)財(cái)、物、人等各方面進(jìn)行客觀(guān)、合理的時(shí)間成本預(yù)算，務(wù)必統(tǒng)籌全局，避免“因小失大”或“因大失小”。4.發(fā)動(dòng)機(jī)再制造的項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃編制項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃編制主要包括各項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、具體活動(dòng)方案和措施?；诠ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)wbs，再結(jié)合項(xiàng)目時(shí)間過(guò)程管理過(guò)程中對(duì)的項(xiàng)目活動(dòng)的定義、排序、時(shí)間估算等進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃的編制，項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃編制既是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤與有效控制的服務(wù)目標(biāo)和對(duì)象，也是項(xiàng)目跟蹤與控制的行動(dòng)指南，保證項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)能夠完成。本項(xiàng)目采用甘特圖法，通過(guò)在日歷上標(biāo)注活動(dòng)的開(kāi)始、結(jié)束時(shí)間來(lái)直觀(guān)地反映項(xiàng)目進(jìn)度信息。5.發(fā)

13、動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目進(jìn)程控制在時(shí)間中，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃的合理應(yīng)用至關(guān)重要，一份完善的項(xiàng)目進(jìn)程計(jì)劃為項(xiàng)目實(shí)施提供了依據(jù)，合理地規(guī)劃了項(xiàng)目時(shí)間，有利于按期交付。但在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中仍有可能出現(xiàn)各類(lèi)問(wèn)題，隨著內(nèi)外部環(huán)境、資源等各類(lèi)因素的變化，造成與計(jì)劃進(jìn)程產(chǎn)生偏差，如果不及時(shí)糾正這些偏差，將會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，造成項(xiàng)目延期等不良后果。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行控制即將計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度作比對(duì)、調(diào)整，確定進(jìn)度偏差是否發(fā)生。如若發(fā)生偏差，則應(yīng)找出相應(yīng)影響因素，對(duì)其進(jìn)行控制，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。sh汽車(chē)企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)再制造流程及人員操作管理等非常不規(guī)范，成員之間各干各的，不易控制。負(fù)責(zé)人也不主動(dòng)積極地詢(xún)問(wèn)工作進(jìn)度，導(dǎo)致很多問(wèn)題到最后暴露出來(lái)，無(wú)法找到問(wèn)題原因，更不可能去彌補(bǔ)。本研究將項(xiàng)目進(jìn)程控制引入到發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目流程中，針對(duì)項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容、工作流程、時(shí)間規(guī)劃和子活動(dòng)之間的銜接關(guān)系調(diào)整計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度發(fā)生的偏差進(jìn)行原因分析并進(jìn)行調(diào)整，并建立sh企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)再制造項(xiàng)目進(jìn)程控制體系（如圖2）。參考文獻(xiàn)：1（美）項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)著.項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南.第3版.盧有杰，王勇譯.北京：電子工業(yè)出版社，2005，22-27，134-15