POM案例沃爾瑪?shù)膰H化戰(zhàn)略

1、 POM 案例：沃爾瑪?shù)膰H化戰(zhàn)略巴西的圣伯納都(Sao Bernardo)地區(qū)，沃爾瑪商業(yè)公司正在思考為什么在皮爾里爾(Peoria)地區(qū)奏效的戰(zhàn)略在圣保羅(SaoPaulo)卻未必成功。沃爾瑪?shù)陌臀鞴緸檫m應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣已經(jīng)做了許多改變：一箱箱的活鮭魚被一種名為蘇西 (Sushi)的魚所取代。美式足球被英式足球所取代。腓吉達(dá)(feijoada) ，一種以牛肉與豬肉的混和物制成的食品現(xiàn)在被放置在食品柜上的顯眼位置。一種標(biāo)價(jià)19.99 美元的美式牛仔褲也被降到了10 美元。不過，與其他策略相比，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)口味還算是比較容易的。例如，三年前沃爾瑪公司提出了“天天低價(jià)”的驚人戰(zhàn)略，以進(jìn)軍巴西

2、與阿根廷的市場(chǎng)，而如今這一戰(zhàn)略卻遇到了一些意想不到的麻煩。充滿競爭的市場(chǎng)似乎并不適應(yīng)沃爾瑪公司的大規(guī)模低價(jià)的營銷的策略，不僅如此， 管理上的一些錯(cuò)誤也對(duì)此有相當(dāng)?shù)挠绊?。另外，公司的競爭哲學(xué)“沃爾瑪風(fēng)格”很大程度上引起了供應(yīng)商與雇員的不滿。大胃口沃爾瑪公司沒有失敗。 99 年，公司銷售額達(dá) 1050 億美元，利潤達(dá) 31 億美元，本頓維爾 (Bentonville) ，阿肯色 (Arkansas) ，皮希莫斯 (Behemoth) 都獲利豐厚。公司改進(jìn)了巴西與阿根廷的營及其他方面的管理方式。 4 個(gè)新成立公司的規(guī)模比圣保羅與亞耳河地區(qū)的子公司與競爭緩和的中等規(guī)模的城市小一些。鮑勃?L?馬丁 (b

3、obL.Martin) ，沃爾瑪?shù)膰H部總經(jīng)理非常有信心，公司最終會(huì)成為南美最主要的零售商：“誘人的果實(shí)已經(jīng)觸手可及”，“市場(chǎng)已經(jīng)成熟，敞開大門歡迎我們”。他還談到公司計(jì)劃明年在巴西與阿根廷增加8 個(gè)商店，是目前的2 倍。沃爾瑪公司的國際化戰(zhàn)略還包括中國，印尼充滿希望與風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)國家。就其國內(nèi)來講，沃爾瑪公司面臨著需求下降的趨勢(shì)。與公司 90 年代每年新開辦 150 家公司的速度相比，目前的速度已下降到 100 家公司左右。 國內(nèi)這樣的需求情況已不能實(shí)現(xiàn)公司的營利目標(biāo)，公司把希望寄托于海外市場(chǎng)?！叭绻覀兊膰H化戰(zhàn)略獲得成功，沃爾瑪將會(huì)成為現(xiàn)在的兩倍” ，執(zhí)行總裁大刁? D ?格拉斯 (Dav

4、id D.Glass) 說，“我們對(duì)未來非?？春谩?。迄今為止的小規(guī)模迄今為止，公司60 年的國際化規(guī)模還相對(duì)較??；1996 年，海外銷售額僅占公司年銷售總額的4.8。其中，海外銷售額的大部分來自加拿大，即公司 1994 年收購的加拿大伍爾沃思公司 (Woolworth) ，以及墨西哥， 即 1995 年收購的西弗雷(Cifra ，SA) 。公司目前已有390個(gè)商店。去年，國際部銷售利潤有 2400 萬美元，與 1995 年 1600 萬美元的虧損相比，戰(zhàn)績菲然。馬丁先生預(yù)計(jì)今年的情況會(huì)更好。格拉斯先生認(rèn)為， 未來的 3 至 5 年，公司的海外增長將達(dá)到沃爾瑪年總銷售額與利潤增長額的 1/3。

5、沃爾瑪公司南美的16 個(gè)商店的業(yè)績將會(huì)很好的驗(yàn)證這一點(diǎn)。在加拿大與墨西哥，許多消費(fèi)者對(duì)交叉柜臺(tái)購貨已經(jīng)很熟悉。通過與當(dāng)?shù)氐牧闶凵搪?lián)系，沃爾瑪公司迅速擴(kuò)大了規(guī)模，降低了成本。而在南美與亞洲市場(chǎng)，沃爾瑪公司已經(jīng)從競爭激烈的市場(chǎng)上分得一杯羹，該市場(chǎng)曾經(jīng)被兩家當(dāng)?shù)嘏c外國公司所控制，即巴西的 GpdA (Grupo Paode Acucar SA) 與法國的家樂福。虧損預(yù)測(cè)就零售業(yè)而言，沃爾瑪巴西的合作伙伴魯夾斯(Lojas Americanas SA)瑪在巴西將虧損2000 萬美元到 3000 萬美元，而1995 年公司在巴西開業(yè)以來最高的虧損額為在阿根廷，公司的管理層承認(rèn)，公，預(yù)測(cè)今年沃爾4800

6、萬美元。司目前在虧損， 但其業(yè)績還是在預(yù)料之中的。利的話，最早也要在1999 年。沃爾瑪預(yù)測(cè)， 公司在巴西與阿根廷要營“我們發(fā)現(xiàn)顧客越來越喜愛我們的產(chǎn)品了” (Osasco)的一個(gè)超級(jí)中心，馬丁先生講。沃爾瑪在巴西奧薩斯科去年在所有公司中銷售總額排名第一。 在巴西的一個(gè)中等城市里貝繞皮雷特 (Ribeirao Preto)剛剛開業(yè)的另一超級(jí)中心，顧客們已經(jīng)習(xí)慣到商店搶購各種各樣的打折產(chǎn)品，如微波爐與電視機(jī)。但其他情況令人難以樂觀。 在亞耳河郊區(qū)阿弗蘭德 (Avillaneda) 的老式超級(jí)中心， 即使在星期天的購物高峰時(shí)間，商店里的顧客也很少。 烏戈 (Hugo) 與瑪里納?法吉(Marian

7、a Faojo) 對(duì)此作出了解釋。他們以鞋子擺放區(qū)為例，指出沃爾瑪與附近的家樂福(Carrefour) 的產(chǎn)品沒有什么分別。據(jù)一位政府調(diào)查人員講，就百貨而言，顧客們更喜愛一家智利開的連鎖店Supermercados Jumbo SA，那里的產(chǎn)品質(zhì)量好，特別是肉食，非常新鮮。而沃爾瑪公司的強(qiáng)項(xiàng)服裝與家庭用品，無論質(zhì)量還是價(jià)格，與附近的家樂福商店的產(chǎn)品區(qū)別都不大。家樂福目前在阿根廷與巴西共有60 個(gè)商店，大僅如此，家樂福還在價(jià)格與促銷手段上與沃爾瑪公司展開激烈競爭，以求擊敗沃爾瑪公司。沃爾瑪公司的新辦店的經(jīng)理托馬斯?加利戈斯(ThomasGallegos) 印了一些價(jià)格廣告的宣傳冊(cè)， 不到幾小時(shí)，

8、 附近的家樂福店就印出了同樣的價(jià)格宣傳單，同樣產(chǎn)品的價(jià)格不僅低幾美分，而且散發(fā)地點(diǎn)就在沃爾瑪停車場(chǎng)的必經(jīng)之路上?！案偁幪ち伊?！ ”加利戈斯說， 他本人在做新店的經(jīng)理之前一直擔(dān)任得克薩斯州哈林根 (Harlingen) 地區(qū)沃爾瑪公司的負(fù)責(zé)人，因而感觸更深。與沃爾瑪在美國的形勢(shì)相同，另一家公司家樂福由于具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)商那里可以拿到更優(yōu)惠的價(jià)格，因而其整個(gè)銷售價(jià)格比較低。而且家樂福的產(chǎn)品種類較少，因而管理費(fèi)用也較低。根廷的拉普拉塔(La Plata) 地區(qū)為例，家樂福商店的存貨只有22000 種，而沃爾瑪公司卻有58000 之多。沃爾瑪公司的馬丁先生對(duì)此不以為然，他認(rèn)為家樂福公司以存貨較少

9、具有的優(yōu)勢(shì)只是短暫的，顧客更看重沃爾以阿瑪公司較多種類的商店可供選擇， “家樂福要想與我們競爭可得費(fèi)點(diǎn)力氣” 。家樂福對(duì)這一說法未加評(píng)論。配送問題目前，沃爾瑪?shù)亩喾N類存貨的競爭策略遇到了麻煩。 其中，降低供應(yīng)鏈上的成本對(duì) “天天低價(jià)”的整體營銷思路是至關(guān)重要的。 在美國， 這一策略基本沒有什么問題。 沃爾瑪公司就像運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器，控制著一個(gè)十分復(fù)雜的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)和自己的配送中心。但是，在巴西的圣保羅地區(qū)， 道路擁擠的狀況使得及時(shí)供貨遇到問題。在該地區(qū)，沃爾瑪主要依靠供應(yīng)商與合同運(yùn)輸公司直接運(yùn)貨到店。 由于沃爾瑪在這里沒有自己的配送系統(tǒng)， 它不能像在美國那樣控制運(yùn)輸情況。在該地區(qū)的沃爾瑪商店有時(shí)

10、一天要處理 300 批運(yùn)貨， 而在美國， 一般只要 7 批。不僅如此，從口岸到商店的運(yùn)輸途中產(chǎn)品還經(jīng)常莫名其妙地失蹤了?！皩?duì)沃爾瑪來說，最大的問題就是保證及時(shí)運(yùn)輸和到貨， ”吉姆 ?拉塞爾 (Jim Russel，本頓維爾地區(qū)Colgate-Palmolive 公司的財(cái)務(wù)總監(jiān) )說。沃爾瑪最近在阿根廷和巴西分別建造了一座倉庫，這將最終解決這一問題。但是供應(yīng)鏈不是唯一問題。 當(dāng)?shù)氐囊恍┕?yīng)商達(dá)不到沃爾瑪要求的 “方便搬運(yùn)的包裝”與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果逼得零售商只得依靠進(jìn)口貨物，巴西的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定政策一旦有變化，這一做法將會(huì)面臨嚴(yán)重問題。另外， 11 家南美供應(yīng)商對(duì)沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)要求已有不滿，有一段時(shí)間，他們

11、甚至對(duì)沃爾瑪拒絕供貨。沃爾瑪也試著回過頭來與其美國的主要供應(yīng)商談判，想以此獲得低價(jià)的產(chǎn)品供應(yīng)，但基本沒有成功。一些大型的美國供應(yīng)商對(duì)此的評(píng)價(jià)是“即使你是我們的大客戶，也不能處處都比別人優(yōu)惠”。各種各樣的錯(cuò)誤沃爾瑪在南美地區(qū)遇到的麻煩部分也是由于自己的錯(cuò)誤造成的。分析家認(rèn)為主要原因在于公司沒有進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研就貿(mào)然進(jìn)入市場(chǎng)。公司最初不僅弄了一大堆不受消費(fèi)者歡迎的活鮭魚與美式足球，還進(jìn)口了許多不合適的產(chǎn)品，如無線工具，一般的南美人很少用；葉片式吹風(fēng)機(jī)， 在以叢林為主的圣保羅地區(qū)基本上是沒用處的。產(chǎn)品方面的失策還不是唯一問題。在巴西， 沃爾瑪公司引進(jìn)了存貨擺放設(shè)備，但卻不能與當(dāng)?shù)氐呢洷P相吻合；使用

12、了一個(gè)計(jì)算機(jī)化的記帳系統(tǒng)，該系統(tǒng)卻沒有考慮巴西地區(qū)極其復(fù)雜的稅收政策。不過，主管巴西業(yè)務(wù)的文森特 ?特里斯 (vincente Trius) 認(rèn)為，稅收的計(jì)算失誤不是公司虧損的主要原因。另外，對(duì)巴西的迅速變化的信用政策，沃爾瑪公司的反應(yīng)滯后。直到去年2 月份，公司才開始接受“事后日期支票”，而這種信用自從巴西 1995 年采取穩(wěn)定貨幣政策以來， 已成為一種主要的信用形式。與此不同的是，沃爾瑪?shù)母偁幷邔毜掳⒖瓶?(Pao de Acucar) 的超級(jí)市場(chǎng)對(duì)巴西的信用政策適應(yīng)就十分迅速。寶德阿科卡從一開始起就接受“事后日期支票”，他們還安裝了復(fù)雜的信用查驗(yàn)系統(tǒng)。沃爾瑪公司也在加緊努力。問題還產(chǎn)生在

13、沃爾瑪?shù)牧硪粻I銷方式6 家南美的薩姆俱樂部(Sams Club)上。它是一種只對(duì)會(huì)員服務(wù)的商店，而且產(chǎn)品購買也是采取一次性大批量的方式。這種商店在巴西發(fā)展緩慢，一方面是由于顧客不習(xí)慣在此購物得事先付會(huì)員費(fèi)的消費(fèi)方式；另一方面是由于很少有人家里有空間存放如此大批量的產(chǎn)品；在阿根廷這種商店還面臨其他的問題： 做小生意的客戶不愿意從沃爾瑪?shù)倪@種商店進(jìn)貨，原因是擔(dān)心這樣一來當(dāng)局可以從他們的購買記錄上獲得稅收信息。沃爾瑪不會(huì)關(guān)閉這些薩姆俱樂部商店，只是對(duì)此做了小小變通：對(duì)某些產(chǎn)品， 商店對(duì)顧客提供一天的會(huì)費(fèi)免費(fèi)。馬丁先生講， 盡管沃爾瑪在阿根廷不大行得通，但在巴西開始慢慢被接受。沃爾瑪公司計(jì)劃在南美開更多的薩姆俱樂部商店，但沒有透露細(xì)節(jié)。暫時(shí)的問題沃爾瑪?shù)膱?zhí)行總裁格拉斯先生認(rèn)為以上的問題都是暫時(shí)的， 是進(jìn)入新市場(chǎng)不可避免會(huì)遇到的問題， “打進(jìn)南美市場(chǎng)是一個(gè)漫長的過程，招聘好的經(jīng)理，培訓(xùn)他們”，“這種過程早期進(jìn)展緩慢，而且耗資巨大，但卻是我們不得不交的學(xué)費(fèi)” 。沃爾瑪認(rèn)為目前在南美，公司已經(jīng)形成了一個(gè)強(qiáng)有力的、年輕的管理階層，而且這些人的辭職率也不高。但是阿根廷地區(qū)超級(jí)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人弗朗西斯科?德 ?納瓦(Franciso滋 de Narvaez) 卻報(bào)告說，一些經(jīng)理離開了沃爾瑪，原因是“沃爾瑪不聽本地高層管理人員的建議”。過去的6 個(gè)月，沃爾瑪雇了2 位公司墨