案例比賽答題模板

1、標題：關(guān)鍵詞與摘要：正文：問題概述：    X保健品有限責(zé)任公司成立于2001年初，是一家在中國大中城市（以廣州為起點）主營保健品的連鎖銷售公司。X公司成立初期為家族式管理，最大股東李先生擔(dān)任董事長和總經(jīng)理。成立初期就確立了兩種銷售模式：直營店和“特許加盟”。該公司成立初期快速擴張公司規(guī)模取得了一定的成功，但是進入成熟期后，企業(yè)相繼出現(xiàn)了財務(wù)狀況惡化、管理體系混亂、績效評估體系形同虛設(shè)等一系列問題。隨后在市場飽和狀態(tài)下進入衰退期，企業(yè)陷入了經(jīng)營困境。本文針對企業(yè)所處的經(jīng)營困境，結(jié)合案例所給數(shù)據(jù)，對X保健品公司展開一系列分析。 分析討論：1 結(jié)合X公司的案

2、例來說明董事會在制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略過程中，在公司處于不同的發(fā)展階段，應(yīng)該注意的重心 1.1企業(yè)生命周期理論      我國學(xué)者一般將企業(yè)生命周期分為四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。從本案例分析來看，X公司的發(fā)展歷程也符合這樣的特征，2001-2006年為初創(chuàng)期和快速成長期，2007-2008年為成熟期，2008-2012年為衰退期。 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略制定階段      企業(yè)的戰(zhàn)略管理一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施三個階段。三者關(guān)系如下圖1所示：&#

3、160;                                                 &#

4、160;                                                  &

5、#160; 圖1.21.2.1戰(zhàn)略分析階段       企業(yè)戰(zhàn)略分析一般包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，如表1.2.1所示：表1.2.1：                                

6、                      企業(yè)戰(zhàn)略分析                         結(jié)合本例實際情況，首先對經(jīng)濟因素進行分析，以廣州、深圳

7、為核心的區(qū)域是當(dāng)時全國經(jīng)濟最為活躍和發(fā)達的地區(qū)之一，這為保健品行業(yè)的萌發(fā)提供了重要條件。因為隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，必然更加注重對健康的追求，有需求就會有市場。中國保健品市場的起步就是從以廣州、深圳為核心的南方比較發(fā)達的區(qū)域開始的，商業(yè)模式、投資回報和風(fēng)險等前景并不明朗，整個行業(yè)的價值鏈比較混亂，對速度和效率的追求超過了品質(zhì)，這樣的情形從1995年持續(xù)到2006年。另外，這一區(qū)域人們的思想觀念也比較開放，也為保健品行業(yè)的發(fā)展提供有利條件。      其次對行業(yè)環(huán)境進行分析。首先對行業(yè)環(huán)境進行分析，從競爭者角度來看，初創(chuàng)期行業(yè)吸引

8、的投資并不多，大家的實力相差不大，這對X公司的發(fā)展是有利的；成長期雖然競爭者數(shù)量在不斷增加，但整個市場依然是供小于求的狀態(tài)，所以還是有利的；成熟期競爭進入白熱化階段，對X公司不利。從客戶的角度來看，在初創(chuàng)期由于是賣方市場（保健品營銷企業(yè)較少，產(chǎn)品供不應(yīng)求），其議價能力較弱，對X公司是有利的；在成長期，依然處于弱勢地位，有利X公司；到成熟期，由于市場競爭白熱化，產(chǎn)品供大于求，議價能力由弱轉(zhuǎn)強，對X公司必然產(chǎn)生不利影響。      再次，就X公司內(nèi)部環(huán)境來說，該公司初創(chuàng)期為家族式管理，只有直營店和特許加盟兩種銷售模式，組織結(jié)構(gòu)簡單。在初創(chuàng)期，這樣的

9、組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)X這樣的小型營銷企業(yè)，但是隨著公司進入成長期，公司的規(guī)模不斷擴大，其簡單的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展。這樣的內(nèi)部環(huán)境的弊端被有利的外部環(huán)境所掩蓋，但在接下去的發(fā)展階段隨著外部環(huán)境的不利變化顯露無疑。1.2.2 戰(zhàn)略制定階段      企業(yè)在不同的內(nèi)外部環(huán)境下和不同的發(fā)展時期，其戰(zhàn)略重點是不同的。企業(yè)各層次戰(zhàn)略的制定，一般只有在上一層次戰(zhàn)略確定基本有效的前提下才是有意義的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定的首要任務(wù)是要辨識出企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略重點。企業(yè)戰(zhàn)略制定是在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體規(guī)劃和選擇。企業(yè)戰(zhàn)略體系分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)

10、略、和職能戰(zhàn)略三個層次。1.2.3 戰(zhàn)略實施階段       確定戰(zhàn)略目標和選擇戰(zhàn)略突破口a. 確定戰(zhàn)略目標包括規(guī)模目標和效益目標。對X公司來講，在初創(chuàng)期以增加門店數(shù)量和運營規(guī)模為核心競爭力，以達到搶占市場的目的是正確的。但當(dāng)企業(yè)進入成長期后，就不能一味只依靠規(guī)模效應(yīng)了，應(yīng)關(guān)注創(chuàng)新能力和企業(yè)資產(chǎn)價值，注重品牌建設(shè)等。b. 戰(zhàn)略突破口是指能利用企業(yè)相對于競爭對手的內(nèi)部優(yōu)勢，同時避免或消除內(nèi)部劣勢的一些方面。包括成本突破口、品種突破口、市場突破口、制度突破口等。就本例來講，X公司在進入成長期后應(yīng)豐富營銷保健品的種類，并改變家族式

11、的管理模式。 1.3 不同階段的戰(zhàn)略選擇1.3.1 初創(chuàng)期應(yīng)采取擴張型戰(zhàn)略搶占市場份額，提高市場占有率      結(jié)合上述企業(yè)戰(zhàn)略制定基本框架內(nèi)容以及實例，X公司在公司戰(zhàn)略層面應(yīng)采取擴張型、市場滲透型的戰(zhàn)略，以銷售為中心、以達到迅速搶占市場份額、提高市場占有率的目的。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）層面，一方面要增加門店數(shù)量和運營規(guī)模，另一方面還要考慮競爭戰(zhàn)略的方式和手段，比如采用客戶集中戰(zhàn)略，廣泛而深入地調(diào)研客戶的需求以及消費水平等因素。簡要說明一下職能戰(zhàn)略層次中的財務(wù)戰(zhàn)略：應(yīng)盡可能減少債務(wù)籌資，利用權(quán)益籌資，并采取寬松的信用政策。 

12、60;   總的來說，對初創(chuàng)期X公司的戰(zhàn)略選擇持肯定態(tài)度。1.3.2 成長期繼續(xù)采取擴張型戰(zhàn)略利用市場營銷，樹立品牌效應(yīng)      從材料中可以看出，X公司在這一階段仍然一味擴大市場占有率，并以其為核心競爭力，本人對繼續(xù)采取擴張型戰(zhàn)略選擇贊同，但核心競爭力的維度應(yīng)該分散到其他方面，分析如下：      創(chuàng)業(yè)者的構(gòu)想在磨合中得到了進一步的調(diào)整，企業(yè)的各項職能也逐步得到了加強。此一階段的主要任務(wù)在于對前期操作模式的重復(fù)使用，當(dāng)然不排除采用一些創(chuàng)造性的策略，爭取滿足更多的市場需求，

13、擴大企業(yè)的市場占有率，從而使得企業(yè)的規(guī)模不斷變大。但是，與初創(chuàng)期有所不同的是，X公司不能一味的只依靠增加門店數(shù)量、擴大營運規(guī)模作為核心競爭力，應(yīng)針對這一時期我國保健品營銷行業(yè)對速度和效率追求大于質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量水平稂莠不齊的特點，想方設(shè)法提高營銷產(chǎn)品質(zhì)量，并加大對廣告宣傳的的力度，可采用網(wǎng)絡(luò)營銷的方式，逐漸樹立起自己的品牌效應(yīng)。在財務(wù)戰(zhàn)略方面應(yīng)做到優(yōu)先權(quán)益融資，后債務(wù)融資，依舊保持寬松的信用政策的同時，要關(guān)注壞賬發(fā)生的可能性，加強應(yīng)收賬款的管理。1.3.3 成熟期應(yīng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略-保持市場份額，降低成本      處于成熟期的企業(yè)，一般都積累了一

14、定的經(jīng)驗、資本。就保健品行業(yè)來講，這個時期行業(yè)內(nèi)的競爭已趨于白熱化，X公司的發(fā)展也遇到了瓶頸，從X公司自身所處行業(yè)現(xiàn)狀及規(guī)模來講，由于上游供應(yīng)商企業(yè)規(guī)模及實力均超過一般的營銷企業(yè)，所以縱向一體化戰(zhàn)略不適合X公司，而董事會依然采取了不斷擴張的戰(zhàn)略，顯然是不可取的。在這一階段，應(yīng)采取穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，停止擴張，保持現(xiàn)有的市場份額，從以銷售為中心轉(zhuǎn)向以以利潤為中心，重點著眼于增加營銷模式（如進駐超市、網(wǎng)絡(luò)營銷等）和降低成本。同時也可以采取差異化的戰(zhàn)略，追求產(chǎn)品品質(zhì)或售前售后服務(wù)、以及品牌的優(yōu)異化1.3.4 衰退期應(yīng)采取收縮型戰(zhàn)略首先是防御，其次是轉(zhuǎn)型    

15、60; 隨著保健品市場的飽和并陷入衰退期且市場中出現(xiàn)了經(jīng)營巨頭，X公司也進入了衰退期。企業(yè)一般可選擇的戰(zhàn)略有收縮型戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略等。結(jié)合本例X公司的實際情況，其還是在不斷得擴張，這與市場環(huán)境和自身發(fā)展階段是完全背道而馳的。本人認為收縮型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略比較適合這個階段的X公司。X公司應(yīng)削減門店數(shù)量，縮小經(jīng)營規(guī)模。在削減門店時，由于直營店的投資成本和投資風(fēng)險都比較大，而特許加盟則資金回流速度快、投資風(fēng)險小，所以應(yīng)著重減少直營店的數(shù)量。假設(shè)收縮型戰(zhàn)略效果不理想的情況下，還可以采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但要利用好公司現(xiàn)有的營銷渠道，投入到相關(guān)產(chǎn)品的營銷行業(yè)當(dāng)中，比如健身器材、飲品等。2 結(jié)合X公司的案例從

16、戰(zhàn)略、運營和執(zhí)行層次來看公司的績效方案的設(shè)計需注意的問題2.1 X公司績效現(xiàn)狀      作為創(chuàng)立初期營銷業(yè)績不斷提升的X保健品公司，在市場走向成熟期時卻遭遇銷售額直線下降、門店經(jīng)理和員工紛紛離職的問題。通過對案例的解讀，我們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)狀與X公司的績效管理密切相關(guān)。造成X公司進入經(jīng)營困境的一個很大原因就是該公司的績效管理出現(xiàn)狀況，績效方案的設(shè)計方面存在很大缺陷。從案例給予的信息中，我們初步得出在X公司績效方案設(shè)計中存在著以下問題：沒有形成一套完整的績效管理體系，考核指標不健全，考核主體和考核周期不明確，對銷售人員考核標準單一，執(zhí)行力欠缺等。&#

17、160;2.2 從戰(zhàn)略層次看：      X公司在創(chuàng)立初期沒有形成一套完整的績效管理體系。一套完整的績效方案的設(shè)計應(yīng)該涵蓋績效管理的全過程，包括績效目標設(shè)定、過程監(jiān)控、績效考評和績效反饋，并循環(huán)往復(fù)。                             &

18、#160;                                                 &

19、#160;               圖2.2      X企業(yè)最初提出的“創(chuàng)富計劃”只是一種激勵計劃，并不算是企業(yè)的績效目標。而且這個計劃沒有貫徹入企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)員工純粹是為了實現(xiàn)個人財富目標而努力工作，沒有同企業(yè)建立共同的愿景。后期的“門店銷售冠軍進董事會”和“360度績效考核和管理體系”也只是強調(diào)一種獎懲機制、激勵機制、績效評價，沒有完整有效的績效評估、反饋和調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)績效管理系統(tǒng)

20、的支撐。一個企業(yè)的績效管理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性就越大；當(dāng)一個企業(yè)的績效管理水平越低，則企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性就越小?？冃Ч芾碜鳛閼?zhàn)略管理第四部分“測評與監(jiān)控”的最重要的構(gòu)成要素，如果沒有起到對企業(yè)戰(zhàn)略反饋和調(diào)整的作用，很容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略管理的測評和監(jiān)控也無法很好的完成。所以，建立完整的戰(zhàn)略性績效管理體系，是X公司的當(dāng)務(wù)之急，在公司設(shè)計績效方案時就要特別注意。2.2.1 構(gòu)建績效目標：      績效目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的載體，公司創(chuàng)立初期制定的“創(chuàng)富計劃”似乎給員工傳達了一種這樣的信息“員工的績效目標就是創(chuàng)造更多的個人財富”

21、，這樣的目標與企業(yè)初期的發(fā)展戰(zhàn)略目標并不是一致的，所以整個組織的績效和個人的績效無法得到同步提升。因此我們要將戰(zhàn)略目標和企業(yè)的績效目標結(jié)合起來。X公司創(chuàng)立初期，企業(yè)的戰(zhàn)略為以搶占市場份額為中心的擴張型戰(zhàn)略，所以，此時的員工以提升銷售額和創(chuàng)造更多的個人財富為目標，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標大致是一致的，所以對企業(yè)來說，創(chuàng)立初期取得了一定的成功。但是隨著外部市場的不斷飽和，競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該有所轉(zhuǎn)變，員工和門店經(jīng)理的績效目標也應(yīng)有所改變。2.2.2溝通與反饋       X公司為家族式的營銷公司，經(jīng)營模式為直營店和特許加盟。一定程度上來

22、說，企業(yè)與員工之間的溝通并不是十分的便利，但是績效管理的核心是績效溝通和績效改進。X公司需要上下級間持續(xù)不斷的雙向溝通，對績效目標達成共識。這有利于將所有工作都圍繞著提高整體績效展開，及時解決績效目標實施中出現(xiàn)的問題，根據(jù)目標實施的情況及時進行監(jiān)督和調(diào)整，保證目標順利實現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。在公司設(shè)計績效方案時，需要注意公司整體、各組織功能單位和員工這三方的關(guān)系，采用多層次的績效管理，增加溝通與反饋，合理協(xié)調(diào)企業(yè)各個層次在戰(zhàn)略實現(xiàn)中的作用。            

23、60;                                                 

24、60;                            圖2.2.22.2.3建立組織保障      建立以公司高層為負責(zé)人的公司戰(zhàn)略決策委員會，對公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行定期的研討。人力資源部門負責(zé)日常績效管理體系的運行，定期的召開績效管理運行情況分析會

25、以及績效目標達成研討會，保證績效管理體系的有效運行。 2.3從運營和執(zhí)行層次來看：      X公司后來開始采用了“360度績效考核和管理體系”，但是由于關(guān)鍵崗位人力資源的缺乏、執(zhí)行力的欠缺和這個考核體系本身所存在的缺陷，使得X公司的績效方案沒有發(fā)揮原本應(yīng)有的作用。公司逐漸出現(xiàn)員工積極性下降、員工離職率上升等狀況，整個績效評估體系只能用相對混亂、重點不明和針對性不強來形容。整個這一時期的人員流動率奇高，甚至出現(xiàn)門店經(jīng)理不辭而別的情況?；诖耍覀兪紫纫宄?，這個績效考核體系是否真的適用于X公司。2.3.1 360績效考核體系

26、0;     從企業(yè)生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績效考評；處于成長期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實現(xiàn)基于長期績效改進的360度績效考評。綜上所述，“360績效考核體系”對于X公司來說并不是特別適合。2.3.2 建立有效的績效考核體系      在市場進入競爭

27、激烈的成熟期時，公司引用了“360度績效考核體系”，說明公司已經(jīng)意識到公司的管理出現(xiàn)了問題，但是這個體系并不是最適合公司此時發(fā)展需要。360度是通過員工自己、上司、直接部屬、同仁同事以及顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效，包括：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。如果對每位員工都進行360度績效考評，由于同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360績效考評一般是用于企業(yè)的中高層人員。       對于X公司而言

28、，直營店和特許加盟的門店經(jīng)理和員工的數(shù)量所占比例更大，針對這類員工，似乎需要引入一些新的績效考核指標來輔佐360度績效考核使X公司的績效考核體系更加公正、完善、有效。在這里，我們可以參考一下平衡記分卡的四個維度：                                &#

29、160;                                                 &#

30、160;  圖2.3.2（1）       基于平衡記分卡的四個方面，我們進一步確立了這四個方面的關(guān)鍵績效指標，用于公司的績效考核。這樣的績效評估體系具有針對性，也避免了重點不明等問題，同時還有利于解決公司混亂的財務(wù)報告體系和管理體系，對人員的流失狀況也有了比較清楚的掌握。                    

31、60;                                                 

32、60;     圖2.3.2（2）2.3.3 組織保障       我們都知道，績效管理如果缺乏強有力的組織保障、沒有建立嚴密的組織體系，那么再完善的體系、流程、方法都只能是紙上談兵。X公司雖然建立了績效評估體系，也制定了一些績效方案，但是在實施過程中，出現(xiàn)了很大的問題。最突出的問題就是績效管理體系經(jīng)常發(fā)生變化，承諾的獎勵會因為一些自己不能控制、不應(yīng)該由自己負責(zé)的因素而更改，這對于提高員工積極性來說是致命的。正是由于X公司缺乏一個組織對績效進行管理和監(jiān)督，而李先生本人無法對既定的績效體系保障，所以公司績效

33、一片混亂。我們可以試著成立一個績效管理委員會和績效日常管理小組，來明確績效管理過程中的管理角色和權(quán)責(zé)定位，以保證績效管理工作的有效開展。例如把績效管理委員會作為最高權(quán)力機構(gòu)，由公司總部領(lǐng)導(dǎo)、公司總部績效經(jīng)理、直營店和加盟店經(jīng)理組成?？冃粘９芾硇〗M由各部門經(jīng)理組成，具體執(zhí)行績效管理工作。2.2.4準確、有效、合理利用信息      從信息論的角度看, 在績效管理的過程中, 面對大量的、龐雜的信息流, 如果評估者和被評估者無法迅速、有效地得到必要的信息, 那么評估者就無法對被評估者的績效進行合理的控制, 績效管理職能就無法發(fā)揮?？冃Ч芾韺π畔⒌囊? 可以

34、歸結(jié)為及時、準確、適用、經(jīng)濟。績效管理結(jié)果如何, 在很大程度上取決于信息的質(zhì)量。所以管理過程實質(zhì)是信息過程, 信息是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。公司的財務(wù)報告體系和存貨管理體系，仍然是依賴于手工操作。而且有兩種不兼容的系統(tǒng)：直營店采用的是周和月結(jié)算系統(tǒng)的"批處理"系統(tǒng)，加盟店采用的是"即時結(jié)算"系統(tǒng)，發(fā)生了交易馬上就記錄并馬上進行結(jié)算。因此信息的混亂是績效管理實施失敗的另一個原因。 3 以X公司的案例分析來說明公司的財務(wù)和內(nèi)控體系怎樣才能更好的輔助公司的戰(zhàn)略決策3.1 財務(wù)3.1.1  X公司財務(wù)上的缺陷：   &#

35、160;  初創(chuàng)時期，小型企業(yè)（尤其是融資能力有限的家庭式的小型企業(yè)）面臨著非常巨大的壓力。      在公司快速成長期，公司在內(nèi)部財務(wù)管理方面開始推行積極的“全面預(yù)算管理體系”，由于人力資源問題，沒有得到很好的實施。市場飽和和市場開始陷入衰退期，財務(wù)和運營杠桿不斷惡化，使得公司已經(jīng)連續(xù)六年銷售收入和利潤下滑。公司的財務(wù)報告體系，到目前仍然依賴于手工操作，而且有批處理和即時結(jié)算兩種不兼容的系統(tǒng)。在市場狀況發(fā)生變化的情況下，李先生沒有對X公司利潤下降、現(xiàn)金流緊張及時警覺，財務(wù)狀況的持續(xù)惡化也并沒有阻礙他持續(xù)擴張門店數(shù)量的策略。 

36、;     可以看出，X公司的財務(wù)存在著財務(wù)管理體系混亂，財務(wù)管理體系不能得到有效實施，以及財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警機制沒有發(fā)生作用，以及公司財務(wù)狀態(tài)不能匹配公司的發(fā)展等問題。3.1.2進行戰(zhàn)略性財務(wù)管理來輔佐戰(zhàn)略的發(fā)展（1）緊緊圍繞公司戰(zhàn)略選擇合適的財務(wù)管理方式，體現(xiàn)全局性財務(wù)管理      首先，緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略思想，財務(wù)管理前移，緊密與公司的經(jīng)營管理結(jié)合，并服務(wù)于公司的經(jīng)營管理，以此進行合理的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)管控、財務(wù)分析，最終通過財務(wù)預(yù)算把公司的戰(zhàn)略經(jīng)營思路數(shù)據(jù)化。   

37、60;  其次，實行全面預(yù)算管理體系，完善財務(wù)管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。X公司應(yīng)該在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，在創(chuàng)業(yè)初期就建立全面預(yù)算管理體系，將直營店和加盟店都納入全面預(yù)算的范圍，同時完善財務(wù)管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立全面的會計電算化系統(tǒng)，在直營店和加盟店采取相同的及時結(jié)算系統(tǒng)，來輔佐公司戰(zhàn)略的發(fā)展。      再次，形成財務(wù)分析報告，完善績效考評制度。通過財務(wù)管控把公司經(jīng)營過程中與公司戰(zhàn)略經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算相左的問題及時解決消化。X公司應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)初期就及時對財務(wù)比例進行關(guān)注，在公司的成熟期以及行業(yè)的衰退期，當(dāng)銷售凈利率、銷售毛利率不斷下降的時候，及時進行

38、戰(zhàn)略分析，企業(yè)的財務(wù)狀況已經(jīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略不相匹配，這時候X公司應(yīng)該暫停其門店的擴張速度和規(guī)模。因為門店的擴張不能帶來公司價值的增長，X公司必須形成財務(wù)分析報告，通過財務(wù)分析及時發(fā)現(xiàn)問題，找出門店擴張與利潤增加的矛盾點，進一步放大問題，制定措施。X公司財務(wù)管理的一個很大的問題是混亂無效的績效考評制度，其必須進行有效考核、落實獎懲，有效的進行財務(wù)風(fēng)險控制。       最后，進行財務(wù)監(jiān)控，建立財務(wù)預(yù)警機制。有效的財務(wù)監(jiān)控為公司決策層及時了解財務(wù)狀況和做出正確決策提供科學(xué)依據(jù)。X公司設(shè)置財務(wù)總監(jiān)崗位，尤其是在其門店數(shù)量增加的情況下，通過預(yù)警

39、分析，了解公司競爭對手的目標和采取的戰(zhàn)略。同時，根據(jù)內(nèi)部的財務(wù)指標分析公司內(nèi)部潛在的危機，以提早采取防范措施，消除隱患，保證公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）協(xié)同實施財務(wù)戰(zhàn)略       戰(zhàn)略思想是公司發(fā)展的方向，而財務(wù)管理是公司管理中不可或缺的組成部分，它是依附于公司的存在而存在的，是實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。某個時段公司戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)就是財務(wù)管理中財務(wù)戰(zhàn)略手段的傾斜，所以必須保持財務(wù)管理和公司戰(zhàn)略的協(xié)同。X公司建立的全面預(yù)算管理體系，績效評價體系，資金控制制度等必須和公司的戰(zhàn)略協(xié)同。 3.2內(nèi)控3.2.1   X公司

40、內(nèi)部控制的缺陷       X公司成立的初期為家族式管理：最大股東李先生擔(dān)任董事長和總經(jīng)理，其妻子擔(dān)任直營店分部的總經(jīng)理，其弟擔(dān)任特許加盟分部的總經(jīng)理。在公司發(fā)展過程中，公司沒有設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)（X公司的董事會由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名銷售業(yè)績門店經(jīng)理構(gòu)成）。       公司制定了激勵機制，鼓勵所有的員工都成長為百萬富翁。然而，員工固定薪水水平較低，公司在關(guān)鍵崗位的人力資源招聘方面投入不夠，導(dǎo)致全面預(yù)算管理體系和360績效評價體系的設(shè)計和執(zhí)行都存在問題。 &#

41、160;    公司的內(nèi)部控制也非常混亂，公司的績效管理體系形同虛設(shè)。公司的同事們覺得公司的整個績效管理體系不穩(wěn)定，并且承諾的獎勵隨意更改，員工的積極性不斷下降，員工的離職率居高不下，到最后甚至出現(xiàn)了直營店經(jīng)理不辭而別的情況。      利潤下降、現(xiàn)金流緊張等狀況并沒有讓李先生及時警覺，財務(wù)狀況的持續(xù)惡化并沒有阻礙他持續(xù)擴張門店數(shù)量的策略。      公司基本沒有正規(guī)的預(yù)算和財務(wù)審批程序，財務(wù)和內(nèi)控體系相對薄弱，兩位股東的朋友和親戚成批訂購X公司產(chǎn)品，價錢相當(dāng)優(yōu)惠但

42、是回款情況不佳。2012 年底，X公司董事通過獵頭公司從C公司挖來具有豐富經(jīng)驗的區(qū)域財務(wù)總監(jiān)牛先生擔(dān)任X公司的財務(wù)總監(jiān)（CFO）,對X公司做了一次清查。從上述問題中可以看出X公司的內(nèi)部控制體系中存在著很多問題：（1）內(nèi)部環(huán)境薄弱：缺乏完善的組織結(jié)構(gòu)，公司的董事會人數(shù)，董事會的獨立性，以及董事會的穩(wěn)定性都存在問題。人力資源政策混亂，人力資源引進和退出以及選拔、培訓(xùn)和激勵政策都沒有進行有效實施。（2）缺乏風(fēng)險評估：對公司利潤下降、現(xiàn)金流緊張情況沒有進行風(fēng)險評估，更談不上合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。（3）控制活動沒有得到有效實施：授權(quán)審批控制執(zhí)行不嚴格、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和

43、績效考評控制都沒有得到很好的實施，更談不上控制作用的效果了。（4）信息與溝通缺陷：沒有及時、準確傳遞企業(yè)內(nèi)部控制的信息，直到2012年底才對公司做具體資產(chǎn)清查。公司利潤下降、現(xiàn)金流緊張沒有及時傳遞到公司上下，溝通機制存在問題。（5）監(jiān)督措施薄弱：在X企業(yè)發(fā)展的任何時期，公司都沒有建立內(nèi)部審計部門對公司的財務(wù)活動進行監(jiān)督，公司的管理層也沒有采取措施來對公司的財務(wù)管理進行監(jiān)督，直到公司最后陷入困境外聘財務(wù)總監(jiān)對公司進行清查。3.2.2建立五要素的內(nèi)部控制體系來輔佐公司戰(zhàn)略的發(fā)展      企業(yè)應(yīng)該以內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督為要

44、素建立內(nèi)部控制體系。（1）內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)第一，公司應(yīng)該具有完善的治理結(jié)構(gòu)。完善的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該有董事會負責(zé)企業(yè)決策，經(jīng)理負責(zé)對決策的執(zhí)行，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，監(jiān)事會則負責(zé)監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C構(gòu)具體負責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實施及日常工作。在公司進入發(fā)展階段以后，X企業(yè)應(yīng)該建立合規(guī)的董事會并由其進行內(nèi)部控制的設(shè)計，逐步實現(xiàn)去家族化。在成熟期以后，X企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須完善并保持穩(wěn)定，控制制度代替家族化關(guān)系。第二，明確責(zé)任。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任落實到各責(zé)任部

45、門。在初創(chuàng)期，X公司的董事長覺得自己的能力足以管理更大規(guī)模的公司，但是這個時候他必須將權(quán)力下放到各個門店經(jīng)理，因為這個時候門店數(shù)量在2006年已經(jīng)超過150個，直營店的數(shù)量超過了60個，同時也可以避免出現(xiàn)門店經(jīng)理不辭而別的情況。第三，建立內(nèi)部審計。X公司必須建立內(nèi)部審計機構(gòu)，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計工作程序進行報告，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會報告。第四，人力資源政策的完善。重點關(guān)注員工的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職、薪酬、考核、晉升與獎懲方面，針對X公司關(guān)于人力資源政策方面的缺陷，X公司應(yīng)該實行穩(wěn)定的績效考評制度，做好入職培訓(xùn)和離職辭退交接，實行有激勵的作用的薪酬考評制度。（2

46、）利用風(fēng)險戰(zhàn)略地圖進行風(fēng)險評估      X公司在風(fēng)險評估方面可以采用風(fēng)險戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)風(fēng)險的全方面評估。平衡計分卡是由美國哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓首先提出的?？ㄆ仗m和諾頓關(guān)于平衡計分卡的一系列理論，從戰(zhàn)略地圖的提出，到平衡計分卡四維度設(shè)計，再到具體的將風(fēng)險管理的思想嵌入到戰(zhàn)略中去就形成了戰(zhàn)略風(fēng)險地圖。此處的戰(zhàn)略導(dǎo)向是指戰(zhàn)略在組織內(nèi)部的實施過程，從戰(zhàn)略目標的制定，到戰(zhàn)略目標在各職能部門的分解，落實到具體的業(yè)務(wù)流程、具體的工作的崗位。除了戰(zhàn)略目標外還包括經(jīng)營效率目標、報告目標和合法合規(guī)性目標，其中戰(zhàn)略目標的層次高于其他三個目標。 &#

47、160;                                                 &#

48、160;                    圖3.2.2（3）完善企業(yè)控制活動企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。控制活動或控制措施概括為七個方面，即不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制。    授權(quán)審批控制：X企業(yè)應(yīng)該根據(jù)直營店的銷售收入和應(yīng)收賬款的匯款情況，對門店經(jīng)理

49、進行賒購業(yè)務(wù)的授權(quán)，門店經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批并對此負責(zé)，嚴禁出現(xiàn)股東朋友和親戚優(yōu)惠價的大批量采購情況。會計系統(tǒng)控制：X企業(yè)必須建立會計電算化，及時對直營店和加盟店的銷售進行記錄。       財產(chǎn)保護控制：在財產(chǎn)保護控制中，針對X公司的存貨管理混亂情況，必須定期盤點和核對賬實。盤點結(jié)果與會計記錄如不一致，可能說明資產(chǎn)管理上出現(xiàn)錯誤、浪費、損失或其他不正常現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)分析原因、查明責(zé)任、完善管理制度。      績效考評控制：X企業(yè)建立和實施績效考評制度，考核指標體系與銷售業(yè)績相掛鉤，

50、對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。（4）信息與溝通的暢通企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部之間進行有效溝通。針對X企業(yè)一直以來的盲目擴張行為，X企業(yè)可以通過行業(yè)協(xié)會組織、社會中介機構(gòu)、業(yè)務(wù)往來單位、市場調(diào)查、來信來訪、網(wǎng)絡(luò)媒體以及有關(guān)監(jiān)管部門等渠道，獲取外部信息，及時了解其擴張戰(zhàn)略是否正確。（5）內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，X企業(yè)評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進。X企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部

51、控制的有效性進行自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告，以便發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題。3.2.3基于環(huán)境變化的內(nèi)部控制優(yōu)化      企業(yè)的內(nèi)部控制持續(xù)優(yōu)化是一個動態(tài)的過程，環(huán)境評價貫穿于以下的每一個步驟：( 1) 根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模、企業(yè)類型及監(jiān)管要求，清晰定義目標并判斷是否需要依據(jù)環(huán)境的變化適時調(diào)整目標或提升目標 ；(2)評估當(dāng)前的控制系統(tǒng)與環(huán)境是否相匹配；(3)梳理現(xiàn)有控制制度，評價現(xiàn)有控制制度是否適應(yīng)已變化的環(huán)境、為控制目標的實現(xiàn)提供合理保證，列出現(xiàn)有制度存在的問題；(4)對現(xiàn)存制度存在的問題進行風(fēng)險識別，從風(fēng)險發(fā)生的可能性

52、、風(fēng)險發(fā)生后的不利影響兩個維度進行風(fēng)險分析，在充分評價環(huán)境許可和成本效益的基礎(chǔ)上提出風(fēng)險應(yīng)對策略；(5)具體落實風(fēng)險應(yīng)對策略，完善現(xiàn)有內(nèi)控制度。                                      

53、                                                  圖3.2.3我們可以

54、通過以下環(huán)境進行分析：相對穩(wěn)定的環(huán)境      在相對穩(wěn)定的環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該采取環(huán)境主導(dǎo)的應(yīng)對策略，內(nèi)部控制不需要發(fā)生變化來適應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展，在這一時期需要關(guān)注財務(wù)方面。例如，按照我國公司法的規(guī)定，我國公司實行二元治理的結(jié)構(gòu)，相關(guān)法規(guī)要求在上市公司中建立獨立董事制度并在董事會下設(shè)審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會。我國以法律和法規(guī)形式確立的公司治理結(jié)構(gòu)以及此結(jié)構(gòu)下的監(jiān)督模式在可預(yù)見的將來不可能發(fā)生改變，成為相對穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。      作為家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的內(nèi)部控制制度

55、并沒有形成，而是以家族成員關(guān)系控制為主導(dǎo)，并沒有嚴重阻礙公司的可持續(xù)發(fā)展。但是在快速成長和成熟期，由于長期以來形成的家長式作風(fēng)、拍腦袋決策的模式在公司已經(jīng)非常固化了，并且董事會成員變動頻繁，會影響企業(yè)的戰(zhàn)略一致性，公司的去家族化失敗，嚴重阻礙了X公司的可持續(xù)發(fā)展，甚至對公司的生存造成了致命的打擊。在公司的快速成長時期，X公司作為一個小型企業(yè)應(yīng)該建立符合標準的董事會，制度控制超過非正式控制，初步完成去家族化。在成熟時期，X公司必須建立合規(guī)的治理結(jié)構(gòu)。這個時候，必須是制度控制占主導(dǎo)，增加董事的名額、引進獨立董事、保持董事會的穩(wěn)定，健全董事會治理機制。在公司的成熟階段，家族企業(yè)的去家族是內(nèi)部控制的關(guān)

56、鍵，必須具備完善的組織結(jié)構(gòu)。可重構(gòu)( 可優(yōu)化) 環(huán)境      可重構(gòu)環(huán)境屬于內(nèi)控環(huán)境中可控的、可改變的部分。董事會對控制主體按控制系統(tǒng)設(shè)計意圖，有能力對這類環(huán)境進行改造且短期能產(chǎn)生明顯成效。可重構(gòu)環(huán)境應(yīng)按公司治理和內(nèi)部控制要求進行重構(gòu)和優(yōu)化。      人力資源政策方面：公司氣勢磅礴的“創(chuàng)富計劃”致使2001年當(dāng)年公司就造就了1個百萬富翁，5 個50萬富翁，但是員工固定薪水水平較低。加上公司在關(guān)鍵崗位的人力資源招聘方面投入不夠，導(dǎo)致財務(wù)管理和全面預(yù)算體系不能得到有效執(zhí)行。再者，對于加盟店的交易

57、的記錄和登記系統(tǒng)又因為節(jié)省人力資源，而從屬于公司的批處理系統(tǒng)，造成了公司的結(jié)算和存貨管理失控。到了后期，公司的同事們覺得公司的整個績效管理體系經(jīng)常發(fā)生變化，并且承諾的獎勵隨意更改，員工的積極性下降，離職率一直在上升。2012年底，X公司董事會，通過獵頭公司從C公司挖來了財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任X公司的財務(wù)總監(jiān)，才徹底對公司進行了賬務(wù)清查。在初創(chuàng)期的人力資源政策可以調(diào)動員工積極性，但是以后階段的人力資源政策已經(jīng)不能適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，嚴重滯后于公司戰(zhàn)略，不能為公司戰(zhàn)略服務(wù)，這時候必須對人力資源進行改善。      權(quán)責(zé)分配體系梳理：在初創(chuàng)期，李某妻子擔(dān)任直營店分

58、部的總經(jīng)理，其弟擔(dān)任特許加盟分部的總經(jīng)理。特許加盟采用的是滿足急劇擴張而相對松散的經(jīng)營形式，商業(yè)模式也不太固定。在高速成長和成熟期，公司的內(nèi)部控制和財務(wù)管理體系非?；靵y，公司的績效管理體系也形同虛設(shè)。對于X公司的權(quán)責(zé)分配問題，通過權(quán)責(zé)分配體系的梳理，恰當(dāng)確定各層級、各崗位的授權(quán)和責(zé)任。漸變環(huán)境      漸變環(huán)境指控制在內(nèi)、外部多種因素綜合影響下處于潛移默化狀態(tài)的那部分環(huán)境，這類環(huán)境實質(zhì)上是對企業(yè)中“人”所提出的要求。處于漸變狀態(tài)下的環(huán)境既不像相對穩(wěn)定的環(huán)境那樣處于穩(wěn)定狀態(tài)，也不像可重構(gòu)環(huán)境那樣可以人為的使其短期內(nèi)發(fā)揮顯著變化。促成漸變的動因可能來自于企

59、業(yè)內(nèi)部的引導(dǎo)，也可能來自于企業(yè)外部的影響。在漸變控制環(huán)境中，管理層應(yīng)該主動尋求變化，通過文化影響力來誘導(dǎo)員工建立和企業(yè)戰(zhàn)略一致的道德價值觀。       管理層的管理理念與經(jīng)營風(fēng)格。對于X公司來說，在初創(chuàng)時期，李先生認為，在中國的保健品銷售市場，門店數(shù)量和運營規(guī)模，是公司賴以生存的核心競爭力。到了成長期和成熟期，X企業(yè)一直不斷的再擴張，沒有根據(jù)外部市場競爭的激化和內(nèi)部企業(yè)管理的混亂，轉(zhuǎn)移和改變發(fā)展重心，管理層的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格是應(yīng)該在漸變的環(huán)境中主動變化的。      員工的道德價值

60、觀。在X公司的戰(zhàn)略發(fā)展過程中，一直沒有注意文化的建設(shè)，依靠文化的力量來發(fā)展企業(yè)。企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制系統(tǒng)過程中，經(jīng)歷了初創(chuàng)期進入高速成長時期，應(yīng)該對全體員工進行樹立正確內(nèi)控觀、風(fēng)險觀教育。在成熟期，充分考慮價值觀、文化理念對控制方式的認同感，最大限度掃清文化、理念障礙; 同時將優(yōu)秀企業(yè)文化的培植作為長期工作。在衰退期，持續(xù)監(jiān)控企業(yè)文化變化動態(tài)，通過潛移默化的誘導(dǎo)，不斷提升和依靠企業(yè)文化對內(nèi)部控制持續(xù)優(yōu)化的支撐力。 4 請評估X公司的財務(wù)和運營表現(xiàn)，并對這些財務(wù)指標的優(yōu)點、和X公司總體績效表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)度和局限性做一個探討。4.1 這一部分我們將對X公司的財務(wù)和運營表現(xiàn)以及

61、財務(wù)指標的優(yōu)點進行綜合評述。4.1.1從盈利說起                                              

62、                         圖4.1.1(1)       銷售凈利率反應(yīng)銷售收入的的收益水平，企業(yè)銷售收入增加的同時，必須要相應(yīng)獲得更多的凈利潤才能使銷售凈利率保持不變或有所提高。而從前幾年的數(shù)據(jù)我們可以看出，銷售收入持續(xù)穩(wěn)步增加，與此同時銷售凈利率同時增長，較好地

63、反映了X公司從2001到2006年度的盈利情況。同時需要注意，在這段時期的保健品行業(yè)整體處于新興發(fā)展階段，占領(lǐng)市場便可搶占先機。公司采取了增加加盟店、直營店數(shù)量、擴大企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略，這與外部市場的發(fā)展是相符合的，而這段時期內(nèi)，X公司銷售收入、銷售凈利率的增長與此是相匹配的，整體盈利水平也是良好的。      銷售毛利率是銷售凈利率的最初基礎(chǔ)，沒有足夠大的銷售毛利率便不能形成盈利。X企業(yè)從2001到2006年度毛利潤呈上揚趨勢，但不可回避的是毛利率逐年下降。表明：雖然企業(yè)仍處于盈利狀態(tài)，但盈利水平有所下滑，可以推測該企業(yè)的銷售收入與成本的配比可能

64、出現(xiàn)問題，所以企業(yè)此時在增加加盟店數(shù)量、擴大公司規(guī)模的同時，應(yīng)該考慮如何通過降低成本或其他方式來維持企業(yè)的整體盈利水平。      我們也要注意，營業(yè)利潤增長率的下降同樣是明顯的，甚至下降幅度已經(jīng)偏大，表明一味的擴大經(jīng)營規(guī)模并沒有取得較好的效果，公司此時可能需要一些戰(zhàn)略上的調(diào)整來挽回這種頹勢。      銷售成本率與毛利率相對應(yīng)，其標準值在行業(yè)中維持在80%上下，從案例中數(shù)據(jù)看出2001到2003年該指標與行業(yè)整體基本持平，但從04年起上揚幅度逐年增大，企業(yè)每元銷售收入所需的成本支出增大，表明該

65、企業(yè)在成本控制上出現(xiàn)了偏差，企業(yè)銷售方法需要糾正或者企業(yè)可能處于不利的競爭地位。                                           &#

66、160;                     圖4.1.1(2)      經(jīng)歷了成長期的持續(xù)盈利，2007到2012年度的盈利情況又是如何呢？在該期間，銷售收入、毛利潤、凈利潤、毛利率以及凈利率等各項指標全面下跌，甚至出現(xiàn)了嚴重的虧損狀況，說明該公司內(nèi)部財務(wù)體系出現(xiàn)了嚴重漏洞，公司長久以來的制度漏洞、管理缺陷并沒有引起管理層的注意，例如案例中

67、提到的財務(wù)報告體系和存貨管理體系到目前仍依賴于手工操作，這種傳統(tǒng)的模式不僅效率低下、內(nèi)容簡陋，對于任何一個企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)來說都是欠妥當(dāng)?shù)?；另外，該公司直營店和加盟店采用了不同的記賬模式，這對于企業(yè)進行財務(wù)匯總、報表填制來說都是不合理的；另外家族式的管理制度，沒有采用正規(guī)的預(yù)算和財務(wù)審批程序，這使得企業(yè)財務(wù)本身就是缺乏獨立性的，出現(xiàn)漏洞也不可避免了。最后，外部市場在此階段的發(fā)展對公司的成長也增大了公司的競爭壓力。同樣，銷售成本率的逐漸增大并且遠遠背離了標準值，表明企業(yè)成本利用率過低。這個期間的營業(yè)利潤增長額由于虧損嚴重已沒有實際意義。4.1.2獲取現(xiàn)金、收入質(zhì)量的分析  &#

68、160;                                                 &#

69、160;               圖4.1.2      現(xiàn)在我們再來看經(jīng)營凈現(xiàn)金流與凈利潤的比率，該比率是評價企業(yè)盈利質(zhì)量的又一個指標，可以反映企業(yè)創(chuàng)造自由現(xiàn)金流量的能力。這個比率高，說明企業(yè)盈利質(zhì)量好，現(xiàn)金流充足。這個比率低，說明企業(yè)盈利質(zhì)量不好，雖然有利潤，但是沒有收到現(xiàn)金，都是停留在實物和應(yīng)收賬款，實物可能損壞或者貶值，應(yīng)收賬款可能無法收回，這些沒有收到現(xiàn)金的利潤風(fēng)險明顯比收到現(xiàn)金的利潤要大，收

70、益質(zhì)量要低。對于該案例而言，除2001年盈利水平相對較好外，之后便有了較大幅度下降，收入質(zhì)量相對較差，獲取現(xiàn)金能力不能令人滿意。而07到12年，凈利潤的負值使得該比值沒有意義，但在此期間單從利潤的負值即可評價出該公司糟糕的收入質(zhì)量。      對于銷售現(xiàn)金比率來說，反應(yīng)每元銷售得到的凈現(xiàn)金流入量，標準值維持在0.2。這樣看來，X企業(yè)的初創(chuàng)期的該比率較為優(yōu)秀，但之后就出現(xiàn)了迅速下跌，2002年到2006年勉強維持在正值。理論上來講，其值越大越好，該比率越高，企業(yè)的收入質(zhì)量越好，資金利用效果越好。但案例反映出的情況，其利用效率顯然是低下的

71、。      綜合上述，我們可以認定，在X公司成立初期，市場規(guī)模相對較小，該公司所采取的規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展模式，即不斷增加加盟店、直營店數(shù)量是符合市場需求和公司發(fā)展的，也正因如此才保證了X公司在2001到2006年每年能夠持續(xù)盈利的情況；然而從2007年開始公司利潤持續(xù)下降，凈利潤更是慘不忍睹，混亂的財務(wù)體系以及管理制度在此時瞬間暴漏出各種弊端，而保健品行業(yè)的競爭壓力增加迅速、市場在2008年也已達到飽和，這些都使得公司盈利能力大大下降，然而對市場變化滯后的反應(yīng)能力以及固化的經(jīng)營思維使得頹勢加劇。但在此期間，公司的經(jīng)營策略卻仍保持擴大規(guī)模狀態(tài)，這顯然

72、是不可取的。從上述數(shù)據(jù)，公司的成本控制、傳統(tǒng)的財報模式、內(nèi)部財務(wù)部門等環(huán)節(jié)應(yīng)為公司改善財務(wù)狀況的重點。 4.2這一部分，我們會從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展角度入手，對X公司財務(wù)指標和總體績效表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)度和局限性做一個探討。表4.2.1為我們展示的是X公司從2001年到2012年可持續(xù)增長率的變化曲線。4.2.1企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展                      

73、0;                                              圖4.2.1  

74、0;   在4.1中我們已經(jīng)談?wù)撨^，營業(yè)利潤增長率逐年下降，不僅反映出公司盈利水平降低，更可以看出企業(yè)發(fā)展不容樂觀。再來看可持續(xù)增長率所反映出的情況，2001年到2006年保持相對穩(wěn)定，且百分率較大，這完全符合其作為一個企業(yè)在初創(chuàng)期的發(fā)展趨勢，然后在2007到2008年間，該比率下跌嚴重甚至出現(xiàn)負值，表明其已進入衰退期，其可持續(xù)發(fā)展能力較弱，未來發(fā)展讓人擔(dān)憂。      對于任何一個公司來說，創(chuàng)造價值、創(chuàng)造利潤為主要目的，能夠獲得長足的可持續(xù)發(fā)展更是極為重要。對于X公司更是以獲取利潤為企業(yè)長足發(fā)展的核心內(nèi)容。所以關(guān)于財務(wù)指標與X公司的總體績效的關(guān)聯(lián)性，主要從利潤等指標與公司績效討論。在發(fā)展初期，每年都有較好的收入增加與利潤實現(xiàn)，公司總體績效也相對較好，表現(xiàn)出基本一致的狀況；隨著規(guī)模的擴大，X公司達到成熟期，收入