績(jī)效考核工具(20210910000319)

1、績(jī)效考核工具SWOT 分析法：Strengths：優(yōu)勢(shì) Weaknesses 劣勢(shì) Opportunities :時(shí)機(jī) Threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的時(shí)機(jī)，防范可能存在的 風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。2、PDCA 循環(huán)規(guī)那么Plan :制定目標(biāo)與方案 Do :任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施 Check :對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查Action ：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪方案。 意義:每一項(xiàng)工作，都是一個(gè) PDCA 循環(huán)，都需要方案、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改良，同時(shí)進(jìn)入 下一個(gè)循環(huán)，只

2、有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自 己的人生3、5W2H 法What :工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) Why :做這項(xiàng)工作的原因 Who :參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 When :在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作Where:工作發(fā)生的地點(diǎn) How :用什么方法進(jìn)行How much :需要多少本錢(qián)意義:做任何工作都應(yīng)該從 5W2H 來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng) 該用 5W2H ，能節(jié)約寫(xiě)報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。4、SMART 原那么S: Specific 具體的 M : Measurable 可測(cè)量的 A: Attaina

3、ble 可到達(dá)的 R: Relevant 相關(guān)的 T: Time based 時(shí)間的人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與方案是不是SMART 化的。只有具備 SMART 化的方案才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證方案得以實(shí)現(xiàn)。【特別注明:有的又如此解釋此原那么】S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，防止設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Reali

4、stic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限 仃ime bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。5、時(shí)間管理 -重要與緊急| 急迫|不急迫-| | I| 緊急狀況重要 | 迫切的問(wèn)題| 限期完成的工作|H| 準(zhǔn)備工作| 預(yù)防措施| 價(jià)值觀的澄清| 你不做其他人也不能做 | 方案| 人際關(guān)系的建立| 真正的再創(chuàng)造| 增進(jìn)自己的能力 | | m|iv不 | 造成干擾的事、 | 忙碌瑣碎的事 重要 | 信件、報(bào)告 | 廣告函件| 會(huì)議 | | 許多迫在眉捷的急事| 逃避性活動(dòng)| 符合別人期望的事| 等待時(shí)間 優(yōu)先順序 =重要性 *緊迫性在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序

5、，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴 。 對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。6、任務(wù)分解法【 WBS 】WBS :任務(wù)分解法(Work Breakdown Structure )如何進(jìn)行 WBS分解：目標(biāo)宀任務(wù)宀工作宀活動(dòng)WBS 分解的原那么：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 每個(gè)任務(wù)原那么上要求分解到不能再細(xì)分為止WBS 分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論WBS 分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有 活動(dòng)全部定義清楚 學(xué)會(huì)分解任

6、務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時(shí)間表7、二八原那么巴列特定律： “總結(jié)果的 80%是由總消耗時(shí)間中的 20%所形成的。 按事情的“重要程度編排事務(wù)優(yōu)先 次序的準(zhǔn)那么是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)的原理的根底上。舉例說(shuō)明：80% 的銷售額是源自 20%的顧客；80%的 是來(lái)自 20% 的朋友；80%的總產(chǎn)量來(lái)自 20% 的產(chǎn)品；80%的財(cái)富集中在 20% 的人手中； 這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫 的事情上。1、等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考

7、核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將 標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè) 模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期 限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中 試行目標(biāo)管理的工程。3、序列比擬法序列比擬法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)

8、行考核的一種方法。在考核之前， 首先要確定考核的模塊，但是不確定要到達(dá)的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比擬，根據(jù)他們的工作 狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加， 就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?、相比照擬法這也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比擬， 任何兩位員工都要進(jìn)行一次比擬。兩名員工比擬之后，工作較好的員工記“1，工作較差的員工記“ 0。所有的員工相互比擬完畢后，將每個(gè)人的成績(jī)進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶?。相比照擬法每次比擬的員工 不宜過(guò)多，范圍在五至十名即可。

9、5、小組評(píng)價(jià)法小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考核的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的 可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講名 評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大 時(shí)，為了防止考核偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，然后在做出評(píng)價(jià)決 定。6、重要事件法考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件，這里的“重要事件是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記

10、錄。對(duì)普通的工作行為那么不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書(shū)面記 錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。7、評(píng)語(yǔ)法評(píng)語(yǔ)法是指由考核人撰寫(xiě)一段評(píng)語(yǔ)來(lái)對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語(yǔ)的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語(yǔ)法在我國(guó)應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主 觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。8、強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的防止由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該根本相同，大局部員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以， 在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比方，優(yōu)秀員工和不合格員工的比

11、例 均占 20%，其它 60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對(duì)工作潛 力的一種考核方法。10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績(jī)效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績(jī)效考核結(jié)果的客觀 性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考核方法來(lái)實(shí)施績(jī)效考核工作。怎樣在企業(yè)里導(dǎo)入六西格瑪管理體系這是非常關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題。六個(gè)西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給員工帶來(lái)什么樣的思 想，同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性與

12、團(tuán)隊(duì)的精神，這是著眼于全面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。六個(gè)西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約本錢(qián)方面，這是非常成功的。而當(dāng)企業(yè)上移到六西格碼的質(zhì)量水平時(shí)，質(zhì)量費(fèi)用降低到總收入的1%2%。這種費(fèi)用節(jié)省是因?yàn)橘|(zhì)量本錢(qián)已從“失敗費(fèi)用如產(chǎn)品保修、顧客申訴等轉(zhuǎn)移成“預(yù)防費(fèi)用 如設(shè)計(jì)的可靠性分析，以發(fā)現(xiàn)顧客需求為目的的顧客調(diào)查等 。三西格瑪企業(yè)浪費(fèi)掉的“失敗費(fèi)用直接進(jìn)入六西格碼企業(yè)的底線，可以被重新投資到增值的業(yè)務(wù)中 以提高銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量本錢(qián)，而且通過(guò)注入更多的資金于營(yíng)銷和擴(kuò)大開(kāi)展， 增加企業(yè)利潤(rùn)，提高利潤(rùn)率。在個(gè)人層次上引入六西格瑪。中國(guó)企業(yè)家，甚至中國(guó)人一直都很講直覺(jué)、感性，引入六西格瑪，這是

13、 一個(gè)很有用的思維轉(zhuǎn)變。學(xué)會(huì)運(yùn)用，決策時(shí)就會(huì)比擬科學(xué)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理清思路。在團(tuán)隊(duì)層次上引入六西格瑪。很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)指的是工程小組或部門(mén)，可以在小團(tuán)體里面，主動(dòng)找一 些工程來(lái)做，利用六個(gè)西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒?。如果團(tuán)體在整個(gè)企業(yè)里沒(méi)有那么大的影響力，那么不如 就先改善團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的局部的流程。比方采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)或者人力資源部門(mén)，這都可以用六西格瑪來(lái) 改善。在組織層次上引入六西格瑪。組織在很大成分上是一個(gè)企業(yè)。也就是在一個(gè)企業(yè)里全面導(dǎo)入六個(gè)西格 瑪管理體系。全面導(dǎo)入的話那么需要建立一個(gè)大廈的框架，慢慢地鋪進(jìn)，六個(gè)西格瑪就會(huì)使企業(yè)文化改變。實(shí)施六西格瑪企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示根據(jù)其他企業(yè)在實(shí)行六西

14、格瑪?shù)某蓴〗?jīng)驗(yàn)，在導(dǎo)入六西格瑪時(shí)要充分注意以下問(wèn)題：第一，是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國(guó)通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r(shí)候遭到非常強(qiáng)烈的反對(duì)，這些都是企 業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時(shí)公司還有利潤(rùn)在增長(zhǎng)。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行， 給員工最后兩個(gè)選擇：要么你學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪，要么你離開(kāi)美國(guó)通用。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格 瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數(shù)增長(zhǎng)的美國(guó)通用公司。第二，要充分考慮企業(yè)的財(cái)政狀況怎么樣。自己企業(yè)是否有資金保證實(shí)行六西格瑪。第三，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行六西格瑪可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保存 現(xiàn)有文化穩(wěn)定開(kāi)展還是進(jìn)行改變。第四，企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的選

15、擇。如果企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都 是極壞的后果。第五，要考慮本錢(qián)。在實(shí)行六西格瑪時(shí)，不用考慮過(guò)于長(zhǎng)遠(yuǎn)?？蛇\(yùn)用六西格瑪試驗(yàn)一個(gè)工程，看能不 能帶來(lái)一個(gè)收益。實(shí)施六西格瑪具體的操作方法團(tuán)隊(duì)的形式有幾種。一種是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。大家圍著他轉(zhuǎn)；一種是領(lǐng)導(dǎo)人在邊緣，作為普通的一員； 還有一種是領(lǐng)導(dǎo)人在外圍，所有的人都利用自己的力量在做事。團(tuán)隊(duì)在實(shí)行六西格瑪時(shí)，要做到：一、團(tuán)隊(duì)角色的演變。團(tuán)隊(duì)角色的演變主要是指?jìng)€(gè)人的身份及承當(dāng)責(zé)任的變化。二、成立工程小組，解決疑難問(wèn)題。從企業(yè)里面找出一些有潛質(zhì)的、優(yōu)秀的員工，成立一個(gè)小組委員 會(huì)，那么這個(gè)小組委員會(huì)，或者說(shuō)是工程小組應(yīng)負(fù)責(zé)在這

16、個(gè)企業(yè)里面全面地實(shí)行六個(gè)西格瑪。三、支持跨越部門(mén)的水平溝通。水平溝通就是橫向的跨部門(mén)的溝通，而且要在企業(yè)內(nèi)部形成這樣一種 氣氛，這樣一種工作思路。西格瑪是希臘字母b,這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。在這里面涉及到幾個(gè)概 念，六西格碼是幫助企業(yè)集中于開(kāi)發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和效勞的一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程。測(cè)量一個(gè)指定 的過(guò)程偏離完美有多遠(yuǎn)。六西格碼的中心思想是，如果你能“測(cè)量一個(gè)過(guò)程有多少個(gè)缺陷，你便能有系 統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷 。在六西格瑪里，“流程是一個(gè)很重要的概念。舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。一個(gè)人去銀行開(kāi)賬戶。從他進(jìn)銀行 開(kāi)始，到結(jié)束辦理開(kāi)戶叫一個(gè)“流程。而在

17、這個(gè)流程里面還套著一個(gè)“流程，即銀行職員會(huì)協(xié)助你填寫(xiě)開(kāi)戶賬單，然后她把這個(gè)單據(jù)拿給主管去審核，這是銀行的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序。去銀行開(kāi)戶的人是一線員工 的“顧客，這是當(dāng)然的顧客，叫“外在的顧客，而同時(shí)一線員工要把資料給主管審核，所以主管也是一 定意義上的“顧客，這叫“內(nèi)在的顧客。工廠與這個(gè)案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顧客另一個(gè)重要的概念是“規(guī)格?？蛻羧ャy行辦賬戶，時(shí)間是很珍貴的。辦賬號(hào)需要多長(zhǎng)時(shí)間就是客戶的 “規(guī)格?？蛻粢笤?5分鐘內(nèi)辦完，15分鐘就是這個(gè)客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完，那么，這就叫做“缺陷。假設(shè)職員要在一張單上五個(gè)地方打字，有一個(gè)地方打錯(cuò)了，這就叫

18、 做一個(gè)“缺陷，而整張紙叫一個(gè)單元?！皶r(shí)機(jī)，指的就是缺陷的時(shí)機(jī)，如果一張單據(jù)上有五個(gè)地方要打，那么這個(gè)單元的缺陷時(shí)機(jī)為五。DPMO是指10 0萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)里面，出現(xiàn)缺陷的時(shí)機(jī)是多少。這里有一個(gè)計(jì)算公式，即DPMO=總的缺陷數(shù)/時(shí)機(jī)X百萬(wàn)分之一百萬(wàn)。如果DPMO是百萬(wàn)分之三點(diǎn)四，即到達(dá)9 9.9 9 9 6 6 %的合格率，那么這就叫六西格瑪。DPMO與西格瑪?shù)膶?duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示1西格瑪= 6 9 0 0 0 0次失誤/百萬(wàn)次操作2西格瑪= 3 0 8 0 0 0次失誤/百萬(wàn)次操作3西格瑪= 6 6 8 0 0次失誤/百萬(wàn)次操作4西格瑪=6210次失誤/百萬(wàn)次操作5西格瑪=2 3 0次失誤/百萬(wàn)次操

19、作6西格瑪=3.4次失誤百萬(wàn)次操作引入了西格瑪這個(gè)概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、效勞之間都可以進(jìn)行量化的比擬。六西格瑪管理體系的特點(diǎn)第一，它注重量化的綜合管理。六西格瑪很強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分析。中國(guó)的企業(yè)家一向很注重感性 的認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)體的理解比擬深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時(shí)候更要注重量化。但是效勞態(tài)度怎 么測(cè)量呢？這就要把不可測(cè)量的東西轉(zhuǎn)化成可測(cè)量的東西。作為人力資源的經(jīng)理，要怎么做？把效勞再進(jìn) 一步肢解，溫柔動(dòng)聽(tīng)如何量化？一般來(lái)說(shuō)，聲音頻率高，聲音比擬尖；聲音頻率低，聲音比擬有磁性。根 據(jù)頻率在哪里可以看出是否溫柔。禮貌用語(yǔ)是“謝謝 、“對(duì)不起、“請(qǐng)，如何量化？這就可以把禮貌用

20、語(yǔ) 集合，分析在一段話中用禮貌用語(yǔ)的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根據(jù)微笑時(shí)露出多少顆牙齒來(lái) 判斷。八顆牙是標(biāo)準(zhǔn)的微笑。這實(shí)際上都可以量化。人的管理也是如此。第二，對(duì)企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。在六個(gè)西格瑪管理體系里，非常注重企業(yè)流程，關(guān)注的內(nèi)容一般分為 兩個(gè)局部。一局部叫流程的提高，第二個(gè)叫流程的設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)。前者比擬通俗易懂，而后者通常是指IT 行業(yè)編寫(xiě)程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)顧客的需求及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品。第三，以顧客為中心。即以顧客的標(biāo)準(zhǔn)為規(guī)格，來(lái)滿足顧客的要求。第四，六西格瑪管理體系會(huì)影響到企業(yè)文化。六西格瑪要求思想的無(wú)邊界性，即要求開(kāi)放。在中國(guó)參加WTO以后，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)要么是“羊，要么是

21、“狼 ，要么是“狼狼合作 。一個(gè)企業(yè)做大，做強(qiáng)，然后要保持長(zhǎng)久的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，這都離不開(kāi) 思想的開(kāi)放和海納百川的精神。360 度反響評(píng)價(jià)，也稱為全方位反響評(píng)價(jià)或多源反響評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其 進(jìn)行評(píng)價(jià)；而 360度反響評(píng)價(jià)那么由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶 等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì) 被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)， 比照被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反響， 以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。作為一種新的業(yè)績(jī)改良方法， 360 度反響評(píng)價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用。世界 500 強(qiáng)所有的企業(yè)都

22、已經(jīng)采用了這 種評(píng)價(jià)方法。目前，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也開(kāi)始采用這種評(píng)價(jià)方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360 度反響評(píng)價(jià)，卻收效甚微，甚至適得其反 -造成評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者關(guān)系緊張，給公司帶來(lái)了不利的后果。360 度反饋評(píng)價(jià)在國(guó)內(nèi)也被稱為 360 度考核。用詞的差異反映了觀念的差異。或許，正是這個(gè)差異造成了360 度反饋評(píng)價(jià)在中國(guó)“水土不服 。因此，國(guó)內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施 360度反響評(píng)價(jià)時(shí)，一定要特別謹(jǐn)慎。評(píng)價(jià)目的360 度反響評(píng)價(jià)的主要目的，應(yīng)該是效勞于員工的開(kāi)展，而不是對(duì)員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資 確定或績(jī)效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣；反過(guò) 來(lái)

23、，同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于同樣的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反響。當(dāng) 360 度反響評(píng)價(jià)的主要目的是效勞于員工 的開(kāi)展時(shí)，評(píng)價(jià)者所做出的評(píng)價(jià)會(huì)更客觀和公正，被評(píng)價(jià)者也更愿意接受評(píng)價(jià)的結(jié)果。當(dāng)360 度反響評(píng)價(jià)的主要目的是進(jìn)行行政管理，效勞于員工的提升、工資確定等時(shí)，評(píng)價(jià)者就會(huì)考慮到個(gè)人利益得失，所做 的評(píng)價(jià)相對(duì)來(lái)說(shuō)難以客觀公正； 而被評(píng)價(jià)者也就會(huì)疑心評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。因此， 當(dāng)公司把 360度反響評(píng)價(jià)用于對(duì)員工的行政管理時(shí)，一方面可能會(huì)使得評(píng)價(jià)結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評(píng)價(jià)者的上 級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面，被評(píng)價(jià)者很有可能會(huì)質(zhì)疑評(píng)價(jià)結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。究竟是把 360 度反響評(píng)價(jià)用于員工的開(kāi)

24、展， 還是對(duì)員工的行政管理， 當(dāng)然取決于公司的高層管理人員。 但是我們建議，盡量把 360 度反響評(píng)價(jià)用于員工的開(kāi)展。尤其是當(dāng)把 360 度反響評(píng)價(jià)用于管理人員的開(kāi)展 時(shí)，其投資收益比是相當(dāng)可觀的。這并不是說(shuō)不能把 360 度反響評(píng)價(jià)用于對(duì)員工的行政管理。但是在這樣做的時(shí)候，一定要注意事先向 員工如實(shí)講清楚。不要在開(kāi)始評(píng)價(jià)的時(shí)候，告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于員工的開(kāi)展，而在評(píng)價(jià)過(guò)程中或者評(píng) 價(jià)之后再告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于對(duì)員工的行政管理，否那么就會(huì)使員工對(duì)管理層的信任大打折扣。同時(shí)，要調(diào)查了解公司內(nèi)部員工之間的信任程度。如果公司內(nèi)部員工的互相信任程度比擬低，最好不 要引進(jìn) 360度反響評(píng)價(jià)對(duì)個(gè)體員工

25、進(jìn)行評(píng)價(jià)；也許公司可以考慮引進(jìn) 360 度反響評(píng)價(jià)對(duì)公司的組織文化、 組織氣氛進(jìn)行評(píng)價(jià)，以幫助提高內(nèi)部員工的信任程度。問(wèn)卷設(shè)計(jì)360 度反響評(píng)價(jià)一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供 5 分等級(jí)，或者 7 分等 級(jí)的量表稱之為等級(jí)量表 ，讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫(xiě)出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)稱之為 開(kāi)放式問(wèn)題。二者也可以綜合采用。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為， 也可以是比擬共性的行為，或者二者的綜合。目前，市場(chǎng)上常見(jiàn)的 360 度反響評(píng)價(jià)問(wèn)卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開(kāi)放式問(wèn)題。問(wèn)卷的 內(nèi)容一般都是比擬共性的行為。采用這種問(wèn)卷進(jìn)行 36

26、0 度反響評(píng)價(jià)有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。第一，本錢(qián)比擬低。美國(guó) CCL 公司提供的 360度評(píng)價(jià)問(wèn)卷，包括 1 份自評(píng)問(wèn)卷， 11份他評(píng)問(wèn)卷，其價(jià)格只有大約 200美元。國(guó)內(nèi)的 賽思博公司也提供專業(yè)的 360 度反響評(píng)價(jià)問(wèn)卷和配套的軟件，其價(jià)位也不是很高。第二，實(shí)施起來(lái)比擬容 易。采用現(xiàn)有的 360 度反響評(píng)價(jià)問(wèn)卷，公司所需要做的事情就是購(gòu)置問(wèn)卷，發(fā)放問(wèn)卷，然后將問(wèn)卷交給供 應(yīng)商統(tǒng)計(jì)處理，或者按照供給商提供的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理就夠了。但是，這種方法也有其缺乏，最主要的 一點(diǎn)就是問(wèn)卷內(nèi)容都是共性的行為，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、具體職位的工作情景結(jié)合并不是很緊 密，加大了結(jié)果解釋和運(yùn)用的難度，會(huì)降低360 度

27、反響評(píng)價(jià)的效果。因此，一些公司開(kāi)始編制自己的 360 度反響評(píng)價(jià)問(wèn)卷。采用這種方法要求人力資源工作者能分析擬評(píng) 價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià) 者提供反響。采用這種方法所編制的問(wèn)卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職 位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司效勞。但是，這種方法對(duì)人力資源部門(mén)的技能要求 比擬高，同時(shí)其本錢(qián)也要比購(gòu)置成熟的問(wèn)卷高。在實(shí)際工作中，越來(lái)越多的公司開(kāi)始采用折中的方案。即先從外部購(gòu)置成熟的問(wèn)卷，然后由評(píng)價(jià)者、 被評(píng)價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問(wèn)卷中所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職

28、位的關(guān)聯(lián)程度，保存 關(guān)聯(lián)程度比擬高的行為；然后，再根據(jù)對(duì)職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。采用 這種方式，既能降低本錢(qián)，同時(shí)也能保證問(wèn)卷所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。評(píng)價(jià)者在進(jìn)行 360 度反響評(píng)價(jià)時(shí)，一般都是由多名評(píng)價(jià)者匿名進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用多名評(píng)價(jià)者，確實(shí)擴(kuò)大了信息 搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確的，公正的。同樣，雖然匿名評(píng)價(jià)可能會(huì)使評(píng)價(jià)結(jié)果 更加真實(shí)，但是更真實(shí)的評(píng)價(jià)并不一定就是更有效的。在 360 度反響評(píng)價(jià)的過(guò)程中，受到信息層面、認(rèn)知層面和情感層面因素的影響，可能會(huì)導(dǎo)致所獲得的 評(píng)價(jià)結(jié)果是不準(zhǔn)確的，不公正的。從信息層面來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者所

29、承當(dāng)?shù)穆毼唤巧赡懿⒉皇欠浅?了解，也有可能不知道應(yīng)該對(duì)被評(píng)價(jià)者的哪些行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也有可能沒(méi)有或者很少有時(shí)機(jī)觀察被評(píng) 價(jià)者的行為表現(xiàn)。由于沒(méi)有掌握相應(yīng)的信息，或者了解的信息是不全面的，會(huì)使評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)誤差。從認(rèn)知層面來(lái)說(shuō)，由于對(duì)人的評(píng)價(jià)是一項(xiàng)復(fù)雜的活動(dòng)，需要評(píng)價(jià)者正確地獲取、儲(chǔ)存、提取并集成不 同時(shí)間段與被評(píng)價(jià)者所擔(dān)任的職位、工作業(yè)績(jī)有關(guān)的各項(xiàng)信息，來(lái)對(duì)被評(píng)價(jià)者做出評(píng)價(jià)。而評(píng)價(jià)者可能會(huì) 簡(jiǎn)化這項(xiàng)活動(dòng)，只是根據(jù)他們對(duì)被評(píng)價(jià)者的整體印象，而不是具體的行為表現(xiàn)來(lái)對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。從情感層面來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)者可能會(huì)無(wú)意識(shí)或者有意識(shí)地歪曲對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)。為了維護(hù)自己的自尊， 一般的評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)

30、給自己較高的評(píng)價(jià)，而給其他人以較低的評(píng)價(jià)。并且在對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，傾 向于把成功歸因于自己的能力，把失敗歸因于外部環(huán)境的限制；而對(duì)他人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，傾向于把成功歸因 于外部環(huán)境，把失敗歸因于被評(píng)價(jià)者。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競(jìng)爭(zhēng)者，考慮到各種利 害關(guān)系，評(píng)價(jià)者有時(shí)還會(huì)成心歪曲對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)。比方，可能會(huì)給跟自己關(guān)系好的被評(píng)價(jià)者以較高的 評(píng)價(jià)，給跟自己關(guān)系不好的被評(píng)價(jià)者以較低的評(píng)價(jià)。由于以上原因，如果不對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果 的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行 360 度反響評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。 360 度反響評(píng)價(jià)一 般是讓

31、被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是并不是所有的上級(jí)、同事、下屬和 客戶都適合做評(píng)價(jià)者， 一定要選那些與被評(píng)價(jià)者在工作上接觸多、 沒(méi)有偏見(jiàn)的人充當(dāng)評(píng)價(jià)者。即使是這樣， 也不一定要求所有的評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的所有方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以讓被評(píng)價(jià)者確定由誰(shuí)來(lái)對(duì)他她的哪 些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。比方，對(duì)于被評(píng)價(jià)者的客戶效勞意識(shí)，可能由客戶來(lái)評(píng)價(jià)更適宜；對(duì)于被評(píng)價(jià)者的人際 關(guān)系，可能由同事來(lái)評(píng)價(jià)更適宜。在評(píng)價(jià)之前，還要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的職 位角色有所了解， 讓評(píng)價(jià)者知道如何來(lái)做出正確的評(píng)價(jià)， 讓評(píng)價(jià)者知道在評(píng)價(jià)的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。 在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行

32、模擬評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng) 價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。結(jié)果反響雖然評(píng)價(jià)是 360 度反響評(píng)價(jià)中的重要一環(huán)，但是 360 度反響評(píng)價(jià)最后能不能改善被評(píng)價(jià)者的業(yè)績(jī)，在 很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反響。評(píng)價(jià)結(jié)果的反響應(yīng)該是一個(gè)雙向的反響。一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確 性、公正性向評(píng)價(jià)者提供反響，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能；另一方面， 應(yīng)該向被評(píng)價(jià)者提供反響，以幫助被評(píng)價(jià)者提高能力水平和業(yè)績(jī)水平。當(dāng)然，最重要的是向被評(píng)價(jià)者提供 反響。在評(píng)價(jià)完成之后，應(yīng)該及時(shí)提供反響。一般可由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、人力資源工作者或者外部專家，根 據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，面對(duì)面地向被評(píng)價(jià)者提供反響，幫助被評(píng)價(jià)者分析在哪些方面做得比擬好，哪些方面還有 待改良，該如何來(lái)改良。還可以比擬被評(píng)價(jià)者的自評(píng)結(jié)果和他評(píng)結(jié)果，找出評(píng)價(jià)結(jié)果的差異，并幫助被評(píng) 價(jià)者分析其中的原因。如果被評(píng)價(jià)者對(duì)某些評(píng)價(jià)結(jié)果確實(shí)存在異議，可以由專家通過(guò)個(gè)別談話或者集體座 談的方式向評(píng)價(jià)者進(jìn)一步了解相關(guān)情況，然后再根據(jù)座談結(jié)