績效考核的原則和技巧

1、績效考核的原那么和技巧實施績效考核必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。1讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。 通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制?？冃Э己瞬荒転榭己硕己耍己耸鞘侄?，不是目的，如

2、果考核不能激發(fā)員工開展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管假設(shè)只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和 素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可無視的一個重要主題。2 進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后效勞人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、 操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一

3、種科學合理公正的評價與認可，否那么他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、 訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十清楚確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書， 考核指標也理所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲

4、鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空 范，要抓住關(guān)鍵績效指標。3 讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反應(yīng)機制， 這也是比爾蓋茨 Bill Gates為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼 以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的 位置，并成為個

5、人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的鼓勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯開展空間。同時，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)， 使之成為他們的“金手銬?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理 依據(jù)。4形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它

6、環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互 促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。如何設(shè)計績效考評文件從總體上講，設(shè)計績效考評文件主要分三個步驟：考什么？誰來考？怎么考？如果很好的解決了這三個問題，那么你所設(shè)計的績效考評文件就會非常實用有效。“考什么？是指制定績效考評的標準。不同職務(wù)績效考評的標準是不同的， 因為他們做的是不同的工作，所以用不同的考核內(nèi)容來進行考核。首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，你可以參考該職務(wù)的崗位職責，也可以對當事人進行工作調(diào)查，總之要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。然后，通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通

7、，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。 這些關(guān)鍵點就是在績效考評是需要重點考核的內(nèi)容。比方對于行政人員，事務(wù)性工作的處理速度、應(yīng)急能力等就是工作的關(guān)鍵點。對于與開發(fā)人員來講，是否按時完成開發(fā)任務(wù)就是工 作的關(guān)鍵點。在公司開展的不同階段， 各職務(wù)的工作關(guān)鍵也不盡相同。所以你所要找的是當前的關(guān)鍵點。找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來。下一步要將每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化。每個方面可以分為幾個層次， 比方優(yōu)秀、良好、合格、較差、很差等，并且對應(yīng)相應(yīng)的分數(shù)。將上述這些內(nèi)容整理在一起，就形成了該職務(wù)績效考評的考評標準。根據(jù)需要，可以設(shè)置一個總分、合格分等等，用來量化員工的績效考評結(jié)果。“誰來考&quo

8、t;是指考評人是誰。不同的考評內(nèi)容考評人也不盡相同。對于不同的考評人都要有相應(yīng)的考評表。 比方對于工作任務(wù)、 工作習慣的考評，直接上級進行比擬適宜。而對團 隊合作的考評進行員工互評比擬適宜。另外，最好能夠加上員工自評，員工自評不計入績效考評的成績，他只是給直接上級一個參考， 如果績效考評的成績與員工自評的成績相差甚遠， 就說明員工沒有對自己進行正確的評價，或者公司的評價有問題。 這個時候就要引起直接上級和人力資源部門的注意，積極地與員工進行溝通，認真調(diào)查原因?！霸趺纯际侵缚冃Э荚u的程序。比方可以先安排員工自評，再安排員工互評，然后由直接上級進行考評，最后進行考評溝通。最后，績效考評的標準、考評

9、表和考評程序都要形成正式的文件，在公司辦公例會上進行討論，討論通過之后就可以開始試行?？冃гu估的面談技巧所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：回饋與肯定主管就員工過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責與實際的工作表現(xiàn)加以比擬，評估該員工的表現(xiàn)是否符合工作職責的要求。另外，一些公司除了工作職責之外，會另以目標管理 (Management By Objectives,簡稱MBO)的原那么，在年初制定一年的績效目標，以作為年度績效評估時的標準，因此在績效面談時，主管就可以憑借評估員工達成目

10、標的程度給予回饋或肯定。改良與開展所謂的改良與開展，系主管能與部屬就未到達績效目標的局部， 或員工技能缺乏的部份， 擬訂下一年度改良的方向與方案， 對部屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份， 由主管與部屬共同討論 未來的開展，并規(guī)劃適當?shù)挠柧毰c工作以配合部屬的開展。溝通與鼓勵所謂的溝通與鼓勵，是指主管與部屬就績效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當主管與部屬對考績結(jié)果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將“鼓勵的目的，列入績效面談的主要考量。因此，主管在績效面談時，應(yīng) 適時地運用本身的獎賞

11、、強制或參照權(quán)力，針對部屬的績效表現(xiàn)，給予適當獎賞或懲罰。公平與客觀由于績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效評估的評比過程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓部屬重視評核的結(jié)果， 進而重視績效面談?？冃嬲劦哪康臑榱说竭_永續(xù)經(jīng)營的終極目標，一般企業(yè)對于員工績效評核相當重視。因此，大局部的企業(yè)均有績效評估、 績效管理等制度。除此之外， 這些企業(yè)也都希望在績效評估后，能通過 績效面談，將員工的績效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失， 以作為來年做得更好或改良的依據(jù)；為部屬提供一個良好溝通的時機，藉以了解部屬工作的實際情形或困難，

12、并確定公司可以給予部屬的協(xié)助；共同研商部屬未來開展的規(guī)劃與目標， 確定公司、主管、員工個人對這些方案如何去進行，及提供必要的建議與協(xié)助。雙贏的績效面談我們從實務(wù)的經(jīng)驗中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績效面談是一種辯論的過程， 其目的在于反駁對方的批評，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏！事實上，這是一個非常錯誤的觀念。因為，績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有績效， 讓企業(yè)的開展更健全。 如果主管與部屬對績效面 談持的觀點是“你死我活，那么，績效面談豈不變成了“斗爭大會？所以，正確的績效 面談應(yīng)該是主管、部屬雙方都能翻開心胸，彼此以坦誠的態(tài)度，齊心協(xié)力地解決問

13、題，以達到績效面談雙贏的目的。如何減少績效評估中的誤差由于受評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評估有效性最大化?？刹扇〉拇胧┤缦拢?、對工作中的每一方面進行評價，而不是只是籠統(tǒng)評價。2、評估人的觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。4、一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先后緊或前緊后松，有失公允。5、對評估人和被評估人都進行必要的培訓。制定績效改良方案評估之后，對被評估人進行評估意見的反應(yīng)是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的

14、就是：改良績效。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績效改良方案。選取待改良方面的原那么1、重審績效缺乏的方面。主管的評價是否都符合事實？也許主管沒有真正發(fā)覺員工發(fā) 生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。2、從員工愿意改良之處著手改良。這可能激發(fā)員工改良工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改良的地方著手。3、從易出成效的方面開始改良。立竿見影的經(jīng)驗總使人較成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改良。4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最適宜的方面進行改良?？冃Ц牧嫉膶崿F(xiàn)為了擬訂一套完善的績效改良方案，應(yīng)符合以下要求要點:1、方案內(nèi)容要實際。 論知識的現(xiàn)象意義不大。2、方案要有時間性。

15、表。3、方案要獲得認同。擬定的方案內(nèi)容須與待改良的績效相關(guān)。只是泛泛地學習一些理方案的擬定必須有截止日期，而且應(yīng)該有分階段執(zhí)行的時間進度 主管和員工都應(yīng)該接受這個方案并致力實行；他們都應(yīng)該保證計 劃的實現(xiàn)，而不是做做外表文章?？冃Ц牧嫉乃膫€要點績效改良方案設(shè)計的目的在于使員工改變其行為。為了要使改變能實現(xiàn)， 必須符合四個要點：1、意愿。員工自己想改變的愿望。2、知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改良績效的環(huán)境工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。4、獎勵。如

16、果員工知道行為改變后獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為 物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面那么包括自我的滿足、 表揚、加重責任、更多的自由與授權(quán)。Word常用快捷鍵查找文字、格式和特殊項Ctrl+G使字符變?yōu)榇煮wCtrl+B為字符添加下劃線Ctrl+U刪除段落格式Ctrl+Q復制所選文本或?qū)ο驝trl+C剪切所選文本或?qū)ο驝trl+X粘貼文本或?qū)ο驝trl+V撤消上一操作Ctrl+Z重復上一操作Ctrl+Y單倍行距 Ctrl+1雙倍行距 Ctrl+21.5倍行距Ctrl+5在段前添加一行間距Ctrl+0段落居中 Ctrl+E分散對齊 Ctrl+Shift+D取消左側(cè)段落縮進Ctrl+Shift+M創(chuàng)立懸掛縮進Ctrl+T減小懸掛縮進量Ctrl+Shift+T取消段落格式Ctrl+Q創(chuàng)立與當前或最近使用過的文檔類 型相同的新文檔Ctrl+N翻開文檔 Ctrl+O撤消拆分文檔